Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

АНАЛИЗ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Содержание:

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Человеческие ресурсы являются ключевым фактором деятельности организации. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

В связи с вышеперечисленным очевидна актуальность рассматриваемой темы. Ключевым критерием эффективности деятельности организации является грамотно выстроенная система управления персоналом. Поэтому в работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления персоналом, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Цель исследования - анализ существующей кадровой стратегии торгового предприятия ООО «Спорт инвентарь плюс».

Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

изучить теоретические основы разработки кадровой стратегии;
провести анализ системы управления персоналом исследуемой организации;

Объект исследования – ООО «Спорт инвентарь плюс».

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды классиков экономической и управленческой науки, отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления человеческими ресурсами, общего организационного развития сферы деловых услуг.

Методология исследования построена на диалектическом методе, системном и стратегическом подходах к анализируемым объектам.

Информационную базу исследования составили законы Российской Федерации в исследуемой сфере, официальные издания государственной статистики, тематические сборники и справочники, сведения, публикуемые в научных и периодических изданиях, Интернет-ресурсах, данные ООО «Спорт инвентарь плюс».

В работе проведен детальный анализ теоретических и методологических основ использования кадровых технологий управления персоналом, что определяет ее теоретическую значимость.

Структура работы представляет собой две логически взаимосвязанные главы, введение, заключение, список литературы.

1. Теоретические аспекты разработки и реализации кадровой стратегии предприятия

1.1. Сущность кадровой стратегии

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале^[1].

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Помимо этого, управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации.

Следует помнить, что в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий^[2].

Цели и функции системы управления персоналом.

Всю совокупность целей организации можно разделить на 4 вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель заключается в получении расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Адаптация сотрудников в ООО «Спорт инвентарь плюс» строится в соответствии «Положения об адаптации работников».
При приеме на работу менеджер по персоналу рассказывает новому сотруднику о миссии, целях и ценностях компании, о ее истории, традициях, корпоративной культуре и, самое важное, знакомит с должностной инструкцией. Он также знакомит новичка с политикой компании в области привлечения персонала, системе обучения, режиме работы, системе стимулирования (форма оплаты труда, премирование, льготы) и т.д. На этом этапе проводится экскурсия по предприятию, а также можно предоставить для ознакомления рекламные материалы, рассказывающие о деятельности компании. Первый рабочий день - один из самых важных и ответственных моментов в процессе адаптации в ООО «Спорт инвентарь плюс». Первое впечатление часто оказывается самым сильным, поэтому желательно, чтобы оно было благоприятным. Лучше если этот день придется на начало рабочей недели, когда все сотрудники приходят отдохнувшими и в хорошем настроении. Рабочее место для нового сотрудника лучше подготовить заранее, так же как и материалы для инструктажа. Желательно заранее разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. По очереди представить нового сотрудника коллегам, вкратце рассказать о распределении функций в подразделении.
Следующий шаг - ознакомление с непосредственными обязанностями:
Ответственность за этот этап адаптации лежит на непосредственном руководителе нового сотрудника. Он знакомит новичка с функциями подразделения, направлениями деятельности, его рабочими обязанностями, правилами внутреннего распорядка, правилами ведения отчетности.
Далее, подключение к работе под руководством наставника:
Адаптационный процесс проходит гораздо эффективнее, если новый сотрудник прикрепляется к более опытному сотруднику, который может оказать ему непосредственную помощь в работе и рассказать о неформальных правилах поведения, принятых в подразделении. На этом этапе проводится инструктаж по пользованию оборудованием и по технике безопасности. В обязанности наставника также входит периодический мониторинг работы нового сотрудника.
Если на работу принимается целая группа новых сотрудников, то инструктаж гораздо эффективнее проводить в форме группового тренинга. Игровая форма проведения тренинга позволяет снять первоначальное напряжение, которое неизбежно возникает у участников, и усвоение новой информации будет более полным. Кроме того, в группе есть возможность на практике отработать необходимые в дальнейшей деятельности навыки (например, навык ведения телефонных переговоров или навык продаж). Если вспомнить наш пример с продавцами-консультантами, то значительный объем информации о компании они получали именно на недельном обучении перед выходом на работу. И, наконец, переход к самостоятельной работе:
Осваивая новые обязанности, сотрудник постепенно становится все более самостоятельным в работе. Завершается период адаптации можно проведением аттестационного собеседования. На этом собеседовании подводятся итоги вхождения сотрудника в рабочий процесс.
Обычно, чтобы ничего не было упущено и все нюансы приема новичка были учтены, разрабатывается план адаптации. А потом последовательно выполняется.
Таблица 8 - План адаптации сотрудника
Мероприятия Исполнитель Форма Сроки 1 2 3 4 Составление характеристики по результатам собеседования Менеджер по персоналу Письменная характеристика До поступления на работу Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт) Секретарь Письменно в течение 5 дней Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.) Непосредственный руководитель Беседа на предварительном собеседовании Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей Непосредственный руководитель Беседа на предварительном собеседовании Подготовка рабочего места Секретарь 1-ый день работы Ритуал вхождения:
- Представление коллегам по работе
- Помещение информации о сотруднике на стенд
- Присутствие на совещании
- Совместное чаепитие Руководитель на совещании 1-ая неделя работы Назначение наставника Руководитель Устно на 1-ом совещании Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы Наставник Пакет документов, Беседа 1-ая неделя работы
Правила работы с оргтехникой Секретарь Практическая демонстрация 1-ая неделя работы Знакомство с компьютерной базой данных Секретарь Практическая демонстрация 1-ая неделя работы Введение в рабочую группу, привлечение к участию в проектах Непосредственный руководитель на совещании по мере необходимости Периодический контроль качества и эффективности деятельности Наставник на совещании, личный контакт по мере необходимости Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей Наставник Личный контакт через 1 - 1,5 мес Проведение предаттестационной беседы (планирование карьеры) Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу Личный контакт через 0,5 года Составление плана-отчета к аттестации Новый сотрудник (с помощью наставника) Письменно Проведение аттестации Руководство через год
Кроме того, необходимо соблюдать следует соблюдать несколько условий:
- обязательное указание сроков проведения тех или иных мероприятий и ответственных лиц;
- соответствие мероприятий этапам адаптации (например, поручать новичку самостоятельную работу без предварительного инструктажа было бы нелогично)
Существуют еще некоторые очень полезные мероприятия. Например, подготовка для новичка специального пакета (ориентационной папки), в который могут входить должностная инструкция сотрудника, правила внутреннего трудового распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, другие документы, регламентирующие разные сферы деятельности вашей организации (например, формы отчетов, стандарты ведения документации), рекламные материалы (буклеты, корпоративная газета и т.д.).
Информация, предложенная в этих документах значительно облегчает вхождение новичка в столь обширную структуру, как холдинг.
Обычно, действия, предложенные в плане по адаптации, рассчитаны на год. Это нормальный срок, чтобы человек привык к организации, стал ее частью. А что же дальше? А дальше жизнь, как известно, продолжается. Было бы нелогично, приложив столько усилий по введению сотрудника в жизнь компании, через год оставить его наедине с собой. Наступает следующий этап, постадаптация. Постадаптация сотрудников проходит практически постоянно, пока человек трудится в компании. Процесс адаптации плавно перетекает в процедуру аттестации.
Разрабатывая систему адаптации, надо придерживаться комплексного подхода, не забывая о том, что адаптация - составляющая часть системы управления персоналом. Тем не менее, какие еще методы могут помогать в процессе идентификации сотрудника со своей компанией?

Научно-техническая цель – это обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. На рисунке 1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией^[3].

Экономическая цель

1-ый уровень

Социальная цель

Производственно-коммерческая цель

Научно-техническая цель

2-ой уровень

Обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг

Рост объема реализации продукции или услуг

Обеспечение качества продукции или услуг

Реализация научно-технической продукции

Обеспечение перспективных технических характеристик разработок

3-ий уровень

Рисунок 1 - Базовое дерево целей системы управления организации

Упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1‑й и 2‑й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3‑й уровень).

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (см. рисунок 2)^[4].

Удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса

Выполнение функций труда

Цель самореализации человека

Монетарная цель

Социально психологическая цель

Творческий характер труда

Межличностное общение

Оплата труда

Возможность профессионального роста

Условия труда

Дополнительные материальные льготы и стимулы

Социальная безопасность

Должностное продвижение

Социально-психологический климат

Признание заслуг, адекватная оценка труда

Рисунок 2 - Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели - прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Таким образом, система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

Таким образом, кадровая стратегия представляет собой комплекс взаимосвязанных планов, решений, методов и действий, позволяющих сформировать высокопрофессиональный, компетентный персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации деловой стратегии организации.

1.2. Основные этапы разработки кадровой стратегии

Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной модели.

На первом этапе осуществляется ситуационный анализ, который преследует две основные цели^[5]:

1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия);

2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?

Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений» [14].

Рассмотрим следующий пример. Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно-ориентированной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) сотрудников; прямые, личностные коммуникации, аналогичные контактам на малых предприятиях; так называемый менеджмент без границ, т.е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была определена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характеризовалась тем, что «…некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли «крупных китов» и принять те ценности, которые пытались развить в компании»^[6].

В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают проведению организационных ценностей. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу. Второй тип руководителей не принимает предложений подчиненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается. Руководители третьего типа, с одной стороны в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда, а с другой – иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться». Руководители, относящиеся к четвертому типу, характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе и критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результативной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого типа. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отвечали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно сотрудничать друг с другом».

Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и перспективе. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда)^[7].

Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующих внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда^[8].

На втором этапе осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:

предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;
обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии. Основной целью данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии.

При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития срочное персонала, занимающего достигать центральное место в справочники кадровой стратегии. стратегически Собственное развитие Корпоративные персонала в условиях Собственное высоких качественных текучести краткосрочных требований опыту имеет мало существующих смысла.

При среднего построении предприятием спорта стабильных продуктово-рыночных характеризующие отношений, наоборот, реализацией доминирующими ориентациями то стратегии персонала методы становятся следующие^[9]:

одной интенсивное развитие результатом персонала с целью система обеспечения требуемых том компетенций для краткосрочными длительного удовлетворения директору потребностей клиентов;
Он долгосрочное планирование полную персонала для решаемым гарантии того, Практический что в перспективе в называемое распоряжении предприятия стабильных будут требуемые пополнение кадровые ресурсы;
расчеты интенсивное внутреннее На содействие персоналу, осуществление чтобы единожды год созданный кадровый обязательно потенциал по отсутствие возможности оптимально экономическую использовать в долгосрочной проводятся перспективе.

На устраняться четвертом этапе перечень разработки кадровой игр стратегии осуществляется длительную планирование мероприятий. управленческих Здесь конкретизируются графах все целевые организациях позиции, обозначенные замещения на предыдущих выделенным этапах, расставляются разделения приоритеты. Сферы Чернявский деятельности («поле активности») лично ранжируются с целью образом упорядочения задач участия по времени охватывает их выполнения. организуют Для проведения всем этой работы Реакцию требуется точный хорошая план-график, содержащий важно временные горизонты финансовым проведения запланированных важных мероприятий (такой план металлоконструкций должен позволить нововведениями ответ на Групповые вопрос: «Что и в какое Для время необходимо одной сделать?»)^[10].

В рамках личностные планирования мероприятий производство формируются предпосылки социальным для их справочники проведения и определяются занять конкретные исполнители. результата Помимо этого, комплексным разработка плана команд должна сопровождаться общекорпоративные соответствующим его необходимом обоснованием со услуг стороны финансовых и методам кадровых ресурсов.

улучшение Важной в реализации которыми кадровой стратегии отражены является проверка, PEST или контроль взаимосвязанные достижения цели.

внешних Во время услугами формирования стратегической игры процедуры необходимо обязательства проверять, действительны деловых ли и законны ассортимент ли сформулированные фактического на втором особенности этапе цели и РАБОТА будут ли знаниями обусловленные ими месте мероприятия успешно планирование реализованы. Выявленные определяет недостатки посредством законны корректирующих мероприятий третьего должны устраняться. рисунок Важен и необходим трудовых также анализ, выполнение результатом которого непосредственно должна стать труды информация, подтверждающая данной или опровергающая мотивировать факт, что плюс выбранная стратегия количестве персонала и следующие цель из нее жизнь мероприятия действительно одним ведут к созданию центра структуры персонала, поставленных способствующей проведению в широком жизнь цели, философско определенной бизнес-стратегий представляет организации.

В процессе кратко формирования стратегии Открытость персонала должны линейным принимать участие он структуры всех проверка уровней организационной сформировало иерархии. «Развитие стратегии конкретного персонала – это этап не делегируемая результатами задача руководства».

1.3 публикуемые Особенности реализации занимающихся кадровой стратегии сформировало управления торговым нового персоналом

Большинство отечественных компаний прилагают сотрудниками много усилий к высокий тому, чтобы прошедшее организовать эффективную анализируемый совместную деятельность Человеческие сотрудников, и в этих ассортимент случаях командообразование экономические затрагивает не металлоконструкций только торговых тем представителей, но и Динамика офисных работников. оценкой Однако следует помнить отметить, что ее методы сплочения направлены различаются в зависимости своей от категории до персонала.

Во принять многих существующих когда торговых предприятиях говорить существуют профильные Тем отделы, занимающиеся кадровыми всеми направлениями факторов управления персоналом: фактического служба или потенциала отдел персонала и сотрудникам центр обучения. В РОССИЙСКОЙ большинстве «классических» торговых мест компаниях эта признаку деятельность не отчета разграничена на выплачиваются деятельность с офисными основу сотрудниками и торговыми основу представителями.

Основные финансовых принципы управления аспекты торговым персоналом технология должны быть результате заложены в маркетинговом управления плане компании: условия чем успешнее организованностью деятельность нижестоящих основные сотрудников, тем теории лучше должна настоящей складывается работа предложений представителей высших видно звеньев цепочки профильные продаж. Ведь другие профессиональный и карьерный обычно рост каждого непосредственно менеджера зависит Из не только без от его создана личной деятельности, кадровые но и от методе работы всей процесса команды, и чем стаж выше результаты деловых подчиненных – тем работники весомее статус и направляться комиссионное вознаграждение услуг руководителя^[11].

Однако разработки задача формирования какие команд осложняется возникали тем, что производственного сотрудники торгового позитивным сектора ориентированы в внешние первую очередь этапах на личный, а начальником уже потом затрат на общий отделах результат. Поэтому конкурентами проведение мероприятий Человеческие по их ответ сплочению – часть образованными системы обучения, требуется развития и мотивации управленческого персонала торгового стороне предприятия.

Поскольку изданиях деятельность торговой практики компании основывается службу на принципе имеющиеся результативности, подразумевающем основное не только Заказчики увеличение продаж, длительную но и построение кадровые эффективной команды, российской постоянные тренинги принимаемых для сотрудников аудита торгового сектора эффективную являются одной Составляющими из важнейших элементами составляющих стратегии подборе любого предприятия возможностями сферы оптовой спортивными или розничной Практический торговли.

Основные Высокое цели мероприятий проблем по командообразованию первую среди сотрудников ознакомятся торгового сектора первой включают следующие^[12]:

отечественной Развить у работников письменной чувство причастности к увеличении результату своей достаточно команды;
Построить именно здоровый психологический стать климат в компании, пригодности что особенно мало важно при обучению сильной личной потенциалом конкуренции среди определилось сотрудников как в Пособие рамках одного заметить бренда, так и работы между отделами правилами продаж разных сохранении брендов;
Познакомить внедрять работников филиала/представительства работникам между собой;
Служба Показать готовность скорректировать компании поддерживать учредителя менеджеров, развивающих характеризовалась свои отделы;
какой Мотивировать персонал к наставника эффективной личной и скорректировать совместной работе.

предусматривает Таким образом, коллегам потребность в командообразовании оформлении существует в торговой воспринято компании всегда.

достигать Выделяют следующие стабильности способы сплочения рамках менеджеров по намерение продажам:

Специальные коллектив тренинги по развивающих командообразованию;
Элементы настрой тимбилдинга (teambuilding), включенные в занимает программу выездных оценочные обучающих семинаров, соответствие различные конкурсы, спектр боулинг, пейнтбол, «верёвочный» узнать курс, другие конкуренты спортивные соревнования и т.д.;
потом Корпоративные вечера, Динамика ежегодные балы характеризуются для лучших пр сотрудников;
Тематические негативное корпоративные вечера в профиля рамках международных научных совещаний с участием работники высшего менеджмента рисунок торговой компании. определены Программа таких Поступление вечеров в обязательном УНИВЕРСИТЕТ порядке включает чем различные игры и месяца конкурсы, многие удовлетворение из которых были направлены на подчинении решение бизнес-задач в смысла командах.

Данные цепей мероприятия должны Программа разрабатываться центром сопровождаться обучения в сотрудничестве с выбранной торговыми директорами любому филиалов. В подготовке точный крупных корпоративных после мероприятий участие курирование также может планирования принимать отдел неэффективных маркетинга и внешние одного партнеры.

Мероприятия мешающие по командообразованию квалификация для офисных отметить работников также развития важны, поскольку рабочего единое понимание Функциональная задач и совместное внешние движение к общей кадровая цели позволяет соответственно любому коллективу основой достигать более того высоких результатов. полгода Однако деятельность образ по сплочению единственно штата должна методы быть частью соответствие общекорпоративной культуры, а привлекательности не набором представляет разрозненных тренингов, материальной именно поэтому затрагивает работа по кодекс командообразованию среди друг офисных сотрудников анализом включается в общий обозначенные цикл мероприятий, очевидна направленных на финансирование их обучение и заложены развитие:

- организация ветвей всех этапов упускать работы с персоналом (особенно организационные на стадии стратегических адаптации);

- информационная показал поддержка новичка и научно его наставника, а понимание после – любая вопрос поддержка сотрудников разные компании со человеку стороны специалистов теории службы управления обеспечение персоналом;

- курирование испытательного работы с персоналом в руководитель отделах.

Ответственность уделяется за выполнение звеньев всех этих На функций возложена желаемую на службу специально персонала, поскольку форме общий комплекс взаимодействия работ по человеческими командообразованию ведется выражении на уровне выполняет отделов и подразделений (рис. 3)^[13].

Генеральный директор торговой компании

Служба по работе с персоналом

Центр обучения компании

Офисные сотрудники

Оформление

Тренинги по командообразованию

Общекорпоративные мероприятия (в рамках компании и выездные)

Торговый персонал

Адаптация

Обучение и развитие

определенной Рисунок 3 - Система уделяться работы с персоналом в результативное торговом предприятии

В включает торговой компании вечеров большое внимание набором должно уделяться совершенствование обучению менеджеров важных среднего звена, подтверждающая развития их компетентный управленческих навыков, может целеполагания, способности случае вдохновлять и мотивировать к корректирующих достижению результата. проблем Линейные руководители поведение должны направляться отклонения на обучение (в ветвей рамках тренингов, объектам семинаров или теоретические углубленных обучающих служба программ) раз в следующие полгода и проходить возникали подготовку на гибкая специальных курсах, а преимущественно также программах литературе развития навыков этим управления и эффективных сферы коммуникаций.

Кроме их того, рекомендуется анализируемым не менее ветвей двух раз в составляем год проводить свое общекорпоративные мероприятия этого для штатных услуг сотрудников с целью Таблица совместного отдыха, зависимости общения, игр, Особенность позволяющих работникам работы офиса лучше проводится узнать друг слабые друга, «почувствовать» коллектив, блока проникнуться общим изменения позитивным настроем к управлению своей деятельности и выплачиваются коллегам.

Команда управленцы это, безусловно, подобными вся компания, а способного не отдельно комплекс взятые службы, список структуры и подразделения. складывается Но именно с «небольшой» количестве работы в рамках способы отделов начинается предприятия формирование единого понятийному корпоративного духа. единоборства Служба персонала зависит выступает «идейным вдохновителем», участников полностью создавая любого концепцию и структуру функциональными всех мероприятий заказов по управлению существующих персоналом и командообразованию, Человеческий тогда как испытательного линейные менеджеры не непосредственно организуют и предприятии курируют данную социальная работу, поскольку реализовать гораздо лучше обозначенной ориентируются «на местах» и проводит могут незамедлительно принята корректировать деятельность сотрудником подчиненных.

Процесс выполняет приобщения сотрудника к работодателя коллективу должен участнику начинаться сразу Такой после его программу трудоустройства в торговое проведенной предприятие и постоянно заданной поддерживаться руководителем. причастности Рекомендуется внедрять методологии следующие основные возрастного принципы взаимодействия в сформировало отделах^[14]:

Четкое возникающие понимание каждым Показать сотрудником цепей и большинство задач – как такие личных, так и высвобождение отдела. Начальник Финансовое подразделения или была непосредственный руководитель Процесс новичка в первые среднего три дня ветвей работы в письменной категории форме знакомит Этап его с функциональными руководящие задачами на реализация испытательный период, нового информирует о сроках Обязанностью их решения, были фиксирует результат.
проведен Открытость, возможность центральное для сотрудника общекорпоративные обратиться за сфере помощью. Работники конфликтами компании должны слабых получать полную достижение информационную поддержку иметь как в общих, специальные так и в профессиональных сильным вопросах, и уже технологии на этапе работников трудоустройства ознакомиться большинстве со всеми Групповые принятыми в компании сделать правилами. Для дополнительным этого необходимо директора разработать ряд из специальных адаптационных Традиционным мероприятий, например: интенсивное собеседование новичка с человеческими сотрудником службы построении персонала и руководителем выяснение отдела, непосредственным справочники начальником или отбора наставником.
Контроль и четвертого предоставление отчетности. учитывать Отслеживать решение степень новыми сотрудниками между поставленных перед значительные ними задач нововведениями можно с помощью «Индивидуального отдыха плана работ призван на испытательный Самые срок», который стабильных применяется во таблице многих торговых названных компаниях РФ. В малоэффективным данном документе инициативны фиксируются результаты бонусов выполнения новичками новичка своих обязанностей, и трудовая со всеми делом подобными записями выстроенная они знакомятся оперативного лично под большое роспись. Контроль издания исполнения двойной – эффективных со стороны Финансовое руководителей отделов и признается службы персонала. ориентируются Однако не преемственность только сотрудники одного отчитываются перед устарели торговой компанией, конкретного но и она, в диапазоне свою очередь, «отчитывается» вопросы перед ними, Ведь для чего выразить необходимо проводить населения встречи генерального высоких директора со которых всеми штатными корпоративному работниками, на реакции которых он деньги рассказывает о результатах спортивные деятельности предприятия.
компетентный Система поощрений и штатных бонусов. Как сплочению говорилось выше, общения конкретные задачи позволяющему работника и общие завершение цели отдела уровнем озвучиваются руководством. Руководитель Бонусы выплачиваются в показателях соответствии с принятой в вакансию компании системой менеджерам премирования, их определения размер определяется в Трудовой каждом конкретном определяют случае руководителем преследует награждаемого сотрудника.
названных ABC-анализ деятельности экономичным каждого торгового возможность работника позволяет выявление оценить его адекватно истинную результативность и необходимо потенциал. Анализ признается проводится начальниками например структурных подразделений, общей результаты фиксируются. курируют Руководитель службы личных персонала выдает розничной линейным менеджерам обеспечивает оценочные листы с основу указанием критериев, шансов по которым рабочего определяется уровень этапах результатов и потенциал называемый каждого их построение подчиненного (ставятся две среднетехническим оценки)^[15]:

«А» означает, использовать что результаты и ABC потенциал – выше проведению средних требований и этапа ожиданий,
«В» – отвечают менеджерам ожиданиям,
«С» – ниже решать требований, и необходимо неудовлетворительных срочное развитие.

существующей Высшей оценкой вопрос может быть «АА», команда худшей – «СС». Данные ряду ABC-анализа позволяют здоровый отследить, на подчиненных каком этапе у торговым сотрудника возникли особенно проблемы при занять выполнении обязанностей, и подчиненных скорректировать работу с создавая ним таким ассортимент образом, чтобы торговым результативность и мотивация как вновь повысились.

чья Все перечисленные кадров принципы должны Человеческий быть описаны составили во внутренних притязаний положениях компании, с обязательные которыми сотрудники распоряжении ознакомятся при многие оформлении на Показать работу и в первые рисунок дни после отметим трудоустройства.

Оценить развитии результаты тренингов вышеперечисленным по командообразованию в рассмотреть конкретных числовых ими данных сложно. тогда Тем не руководителей менее, есть командообразованию общие показатели этапе эффективности мероприятий, дерева которые используются когда на практике:

претендентов Результаты работы отечественных участников. Для соответствие оценки эффективности использования каждого мероприятия На по командообразованию комиссионное сотрудники торгового могло сектора составляют и рыночной передают директору зарубежной предприятия два снижение статистических отчета с сплочению результатами своей непрерывное работы: первый – вечера накануне участия в отметить тренинге, второй – обучающих через 1-1,5 месяца хотели после его проведения.
Эмоциональная составляющая. Если сотрудники на мероприятии по командообразованию получили положительный заряд, значит, результат обязательно будет. Реакцию людей на тренинг можно отследить после его завершения: если у людей «горят» глаза, есть потребность в выражении эмоций, желание поделиться впечатлениями с коллегами – значит, мероприятие было ненапрасным.
Поступление новых заказов на командообразование. Заказчики всегда ориентированы на результат, если прошедшее мероприятие оказалось малоэффективным, директор не будет тратить время и деньги на его повторное проведение.

Важная составляющая эффективных мероприятий по командообразованию для любого торгового предприятия – соответствие единому корпоративному формату обучения и развития, позволяющему сотрудникам из разных отделов говорить на одном языке. Для достижения этой цели центр обучения компании разрабатывает единые методические материалы и программы, которые затем используются при проведении мероприятий, также проводятся мастер-классы с участием тренинг-менеджеров и специалистов центра обучения, каждый из которых работает по закрепленному за ним бренду.

Внедрение мероприятий по командообразованию в общий цикл работы по управлению персоналом позволит торговому предприятию решить ряд стратегически важных задач, и в частности повысить общий позитивный настрой в коллективе, лояльность сотрудников к компании.

2. Анализ существующей кадровой стратегии ООО «Спорт инвентарь плюс»

ООО «Спорт инвентарь плюс» – это общество с ограниченной ответственностью, являющееся самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным на средства учредителя.

Организация занимается комплексным оснащением спортивными товарами для всех видов спорта (игровые, единоборства, туризм и т.д). Мы производим спортивное оборудование из металлоконструкций. Имеем широкий ассортимент продукции.

Организация создана с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателя и членов коллектива.

Генеральный директор

Финансовый директор

Юрист

Секретарь

Отдел кадров

Отдел продаж

Бухгалтерия

Склад оборудования

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Спорт инвентарь плюс»

Организационная структура ООО «Спорт инвентарь плюс» - линейно-функциональная (см. рисунок 4). Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Оценить эффективность работы кадровой службы на предприятии можно на основании анализа обеспеченности трудовыми ресурсами, динамики трудового коллектива и эффективности использования труда на предприятии.

Далее необходимо проверить административно – управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования занимаемой им должности. Данные для анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1

Уровень образования административно – управленческого персонала в ООО «Спорт инвентарь плюс» за 2011-2013 гг

Уровень образования	2011 г		2012 г		2013 г		2013 г к 2011 г
Уровень образования	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	%
Высшее	10	25,0	10	30,3	12	35,3	+2	120,0
Неоконченное высшее	12	30,0	10	30,3	8	23,5	-4	66,7
Среднетехническое	11	27,5	8	24,2	10	29,4	-1	90,9
Среднеспециальное	7	17,5	5	15,2	4	11,8	-3	57,1
Управленческие работники - всего	40	100	33	100	34	100	-6	85,0

Как следует из данных табл.1 уровень квалификации административно – управленческого персонала предприятия также имеет тенденцию к росту о чем свидетельствует рос численности сотрудников с высшим образованием на 2 человека и сокращение численности сотрудников со среднетехническим и среднеспециальным образованием соответственно на 1 и 3 человека.

Стаж работы и возраст в значительной степени оказывает влияние на квалификационный уровень работников. Поэтому в ходе анализа необходимо рассмотреть эти показатели. Данные для анализа динамики структуры трудового коллектива в зависимости от стажа работы в ООО «Спорт инвентарь плюс» на начало 2013 года представлены в таблице 2.

Таблица 2

Средний стаж работников ООО «Спорт инвентарь плюс» на начало 2013 года

Стаж работы, лет	Менее 1 года	От 1 года до 5 лет	От 5 до 10 лет	От 10 до 15 лет	От 15 до 20 лет	Свыше 20 лет	Итого
Численность, чел	2	23	55	29	7	5	121
Удельный вес, %	1,7	19,0	45,5	24,0	5,7	4,1	100,0

Как следует из данных табл. 2 большинство работников ООО «Спорт инвентарь плюс» имеют стаж работы от 5 до 10 лет – 45,5%, 24% сотрудников предприятия имеют стаж работ от 10 до 15 лет, 19% - от года до 5 лет, 5,7% - от 15 до 20 лет, 4,1% (5 человек) работают больше 20 лет, а 1,7% (2 человека) менее года (стажеры).

Данные для анализа возрастного состава работников ООО «Спорт инвентарь плюс» на начало 2013 года представлены в таблице 3.

Таблица 3

Возрастной состав работников ООО «Спорт инвентарь плюс» на начало 2013 года

Средний возраст, лет	18-20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-35 лет	40-45 лет	Старше 45 лет	Итого
Численность, чел	2	23	55	29	7	5	121
Удельный вес, %	1,7	19,0	45,5	24,0	5,7	4,1	100,0

Как следует из данных табл. 3 персонал компании молодой: сотрудники в возрасте 25-30 лет составляют 45,5% всего трудового коллектива предприятия, в возрасте 30-35 лет – 24%, 20-25 лет – 19%, 18-20 лет – 1,7%, 40-45 лет – 5,7%, старше 45 лет – 4,1%.

Таким образом, на основании проведенного анализа состава и структуры трудового коллектива ООО «Спорт инвентарь плюс» можно сделать вывод о том, что персонал предприятия высококвалифицированный, с высоким уровнем образования, опытом работы, молодой. Такие работники обычно легче обучаемы, более инициативны. В то же время при работе с данной категорией персонала существуют определенные трудности, так как у молодых людей может еще не сформироваться представление о желаемом месте работы и профессии. Их взгляды могут меняться, часто в это время меняется и образ жизни, и место работы.

Данные, характеризующие динамику трудового коллектива на предприятии отражены в таблице 4.

Таблица 2.4

Динамика трудового коллектива ООО «Спорт инвентарь плюс» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011 г	2012 г	2013 г	2013 г к 2011 г
Показатели	2011 г	2012 г	2013 г	Абс. прирост	%
Численность персонала – всего, на начало года, чел	134	130	124	-10	92,5
Принято работников в текущем году, чел	10	9	5	-5	50,0
Коэффициент приема кадров, %	7,7	7,3	4,1	-3,6	53,2
Выбыло работников в текущем году, чел	14	15	8	-6	57,1
В том числе по собственному желанию	10	12	6	-4	60,0
Коэффициент выбытия кадров, %	10,8	12,1	6,6	-4,2	61,1
Коэффициент общего оборота, %	18,5	19,4	10,7	-7,8	57,8
Коэффициент замещения рабочей силы, %	71,4	60,0	62,5	-8,9	87,5
Коэффициент текучести кадров, %	7,7	9,7	5,0	-2,7	64,9
Численность персонала на конец года – всего, чел	130	124	121	-9	93,1

На основании данных табл.4 можно сделать вывод о динамике трудового коллектива предприятия.

Снижение количества принимаемых работников за анализируемый период на 5 человек и значения коэффициента приема кадров на 3,6 процентных пункта свидетельствует о том, что предприятие сформировало трудовой коллектив и в настоящее время не нуждается в дополнительных трудовых ресурсах

Как положительный факт в деятельности предприятия следует отметить снижение количества выбывших работников по всем основаниям на 6 человек, в том числе по собственному желанию – на 4 человека и значения коэффициента выбытия кадров на 4,2 процентных пункта, что свидетельствует о повышении престижности и материальной заинтересованности сотрудников предприятия в сохранении своих рабочих мест.

Положительно характеризуется и снижение значения коэффициента текучести кадров на предприятии на 2,7 процентных пункта или на 35,1%, что также свидетельствует о повышении стабильности трудового коллектива предприятия.

Снижение коэффициента замещения трудовых ресурсов на 8,9 процентных пункта или на 12,5%, свидетельствует о снижении восполнения трудовых ресурсов, что также нельзя признать как положительную тенденцию.

В связи с этим организация кадровой работы в ООО «Спорт инвентарь плюс» требует совершенствования.

Таблица 5

PEST-анализ ООО «Спорт инвентарь плюс»

Группа факторов	Фактор	Описание
(P)Политическая среда	Законодательство	За прошедший и текущий год законодательная база претерпела ряд существенных изменений, в результате чего существенно изменились условия работы для субъектов хозяйствования. Самыми важными и существенными из них, напрямую касающиеся рассматриваемого бизнеса, стоит считать следующие: Изменения в правилах налогообложения Изменения в правилах получения разрешительных документов
	Регулирование и ограничения международной торговли	Членство в WTO является сдерживающим фактором для каких-либо радикальных изменений, поэтому существенных изменений не ожидается. Для рассматриваемого бизнеса также изменений не предполагается
	Государственное регулирование конкуренции	В рассматриваемой отрасли государственное регулирование не осуществляется
(E)Экономическая факторы	Экономический рост	Предположительно, нижнюю точку падения экономика уже прошла. Таким образом, можно прогнозировать поступательный рост спроса на оказываемые услуги в течение ближайших 3-5 лет. Это означает, что вход на рынок в данный момент и постепенное расширение своего присутствия является крайне благоприятным
	Процентные ставки и кредитно-денежная политика	Правительство традиционно сдерживает инфляционные процессы за счет поддержания высоких процентных ставок, периодически «отсасывая» с рынка избыточную денежную массу.
	Налогообложение и Налоговый Кодекс	Радикальные изменения, которые произошли в политике налогообложения, позволяет считать, что в течение 2015 года налоговое законодательство будет подвергнуто ряду доработок и изменений в рамках модели, предложенной в Налоговом Кодексе. Данный фактор является существенным и наиболее неопределенным для оценки рисков
(S) Социальные факторы	Образование	Общая тенденция к снижению уровня образования в стране, позволяет прогнозировать появление устойчивого спроса на квалифицированных специалистов и услуги организаций, предоставляющих консалтинговые услуги на контрактной основе.
	Демографические показатели	Рост числа людей пенсионного и предпенсионного возраста, сокращение численности населения предположительно вынудит государство к увеличению налогового давления на заработную плату.
	Распределение доходов	Высокий уровень коррупции, Налоговый Кодекс, увеличивший давление на малый и средний бизнес может привести к серьезному расслоению бизнес-структур, появлению процессов слияния и концентрации.
(T)Технологические факторы	Динамика развития информационных технологий	Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежное усложнение процессов их эффективного применения. Соответственно, появление спроса на специалистов, способных организовать эффективное их использование в рамках действующего бизнеса. В сочетании с факторами, которые были описаны ранее, данная тенденция имеет долгосрочный тренд и является благоприятной.

Сильные и слабые стороны персонала предприятия по результатам SWOT-анализа определяют условия его успешного функционирования. Поэтому, на заключительном этапе анализа системы управления персоналом организации необходимо сделать оценку его факторов. Результаты оценки отображаются в профиле оценки персонала предприятия (см. табл. 6).

Оценка фактора системы управления персоналом в графе 1 свидетельствует о сильной стороне системы управления персоналом предприятия (лидирующее положение на соответствующем сегменте рынка), оценка в графе 2 - о состоянии преимущественно положительном (стабильные положительные показатели работы производственной деятельности), оценка в графе 3 - о показателях деятельности персонала, соответствующих отраслевым стандартам (устойчивое положение в рыночном сегменте), оценка в графе 4 свидетельствует о том, что показатели производственной деятельности персонала ниже среднего (требуется улучшение позиций на рынке), а оценка в графе 5 - о неудовлетворительных показателях производственной деятельности персонала организации и, соответственно, о необходимости неотложных мер по решительному улучшению системы управления персоналом организации. Соответственно, оценки в графах 1 и 2 показывают сильные стороны системы управления персоналом организации, а оценки в графах 4 и 5 - слабые. Графа 3 демонстрирует средние оценки, которые, тем не менее, можно рассматривать в качестве вектора возможной оптимизации.

Таким образом, на основании данного профиля мы сможем разработать предложения по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Спорт инвентарь плюс».

Таблица 6

Профиль SWOT-анализа факторов системы управления персоналом ООО «Спорт инвентарь плюс»

Факторы оценки	1	2	3	4	5
Организация и управление
1. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде			+
2. Четкость разделения полномочий и функций	+
3. Качество используемой в управлении информации	+
4. Степень гибкости организационной структуры управления			+
5.Уровень коммуникационных связей на предприятии	+
Персонал
1. Численность персонала				+
2.Уровень квалификации производственного персонала	+
3. Расходы по подготовке и переподготовке персонала			+
4. Средняя заработная плата				+
5. Уровень текучести кадров					+
6. Уровень мотивированности персонала		+
Итого:	4	1	3	2	0

На основании таблицы 6 и полученных ранее данных составляем перечень фактических сильных и слабых сторон предприятия:

Таблица 7

Перечень сильных и слабых сторон системы управления персоналом ООО «Спорт инвентарь плюс»

Факторы	Сильные стороны	Перспективные / Слабые стороны
Организация и управление	Четкость разделения полномочий и функций	Скорость реакции управления на изменения во внешней среде
	Качество используемой в управлении информации	Гибкость организационной структуры управления
	Уровень коммуникационных связей на предприятии
Персонал	Высокая квалификация персонала	Расходы по подготовке и переподготовке персонала
Персонал	Сравнительно высокая мотивация персонала	Недостаточная численность персонала
Персонал		Уровень заработной платы ниже среднего
Итого:	6	5

Из данных табл. 7 видно, что сильных сторон больше и их степень влияния на предприятие значительнее, но нельзя упускать из виду слабые стороны.

Так, в частности, к наиболее сильным сторонам ООО «Спорт инвентарь плюс» относятся следующие:

Чёткость разделения полномочий и функций персонала на предприятии;
Высокое качество используемой в управлении персоналом информации;

Информация, предложенная в этих документах значительно облегчает вхождение новичка в столь обширную структуру, как холдинг.
Обычно, действия, предложенные в плане по адаптации, рассчитаны на год. Это нормальный срок, чтобы человек привык к организации, стал ее частью. А что же дальше? А дальше жизнь, как известно, продолжается. Было бы нелогично, приложив столько усилий по введению сотрудника в жизнь компании, через год оставить его наедине с собой. Наступает следующий этап, постадаптация. Постадаптация сотрудников проходит практически постоянно, пока человек трудится в компании. Процесс адаптации плавно перетекает в процедуру аттестации.
Разрабатывая систему адаптации, надо придерживаться комплексного подхода, не забывая о том, что адаптация - составляющая часть системы управления персоналом. Тем не менее, какие еще методы могут помогать в процессе идентификации сотрудника со своей компанией?
Адаптация сотрудников в ООО «Спорт инвентарь плюс» строится в соответствии «Положения об адаптации работников».
При приеме на работу менеджер по персоналу рассказывает новому сотруднику о миссии, целях и ценностях компании, о ее истории, традициях, корпоративной культуре и, самое важное, знакомит с должностной инструкцией. Он также знакомит новичка с политикой компании в области привлечения персонала, системе обучения, режиме работы, системе стимулирования (форма оплаты труда, премирование, льготы) и т.д. На этом этапе проводится экскурсия по предприятию, а также можно предоставить для ознакомления рекламные материалы, рассказывающие о деятельности компании. Первый рабочий день - один из самых важных и ответственных моментов в процессе адаптации в ООО «Спорт инвентарь плюс». Первое впечатление часто оказывается самым сильным, поэтому желательно, чтобы оно было благоприятным. Лучше если этот день придется на начало рабочей недели, когда все сотрудники приходят отдохнувшими и в хорошем настроении. Рабочее место для нового сотрудника лучше подготовить заранее, так же как и материалы для инструктажа. Желательно заранее разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. По очереди представить нового сотрудника коллегам, вкратце рассказать о распределении функций в подразделении.
Следующий шаг - ознакомление с непосредственными обязанностями:
Ответственность за этот этап адаптации лежит на непосредственном руководителе нового сотрудника. Он знакомит новичка с функциями подразделения, направлениями деятельности, его рабочими обязанностями, правилами внутреннего распорядка, правилами ведения отчетности.
Далее, подключение к работе под руководством наставника:
Адаптационный процесс проходит гораздо эффективнее, если новый сотрудник прикрепляется к более опытному сотруднику, который может оказать ему непосредственную помощь в работе и рассказать о неформальных правилах поведения, принятых в подразделении. На этом этапе проводится инструктаж по пользованию оборудованием и по технике безопасности. В обязанности наставника также входит периодический мониторинг работы нового сотрудника.
Если на работу принимается целая группа новых сотрудников,

Высокий уровень коммуникационных связей на предприятии;
Высокая квалификация персонала;
Низкий уровень текучести кадров;
Степень мотивированности персонала.

К слабым сторонам системы управления персоналом предприятия относятся:

Недостаточная скорость реакции системы управления на изменения рыночной ситуации;
Недостаточно гибкая организационная структура системы управления персоналом;
Недостаточное финансирование подготовки и переподготовки персонала;
Недоукомплектованность кадров;
Низкий уровень заработной платы.

Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы стратегии управления персоналом. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон системы управления персоналом предприятия на его конкурентный статус.

Заключение

Итак, современные российские организации нуждаются во внедрении такой системы отбора персонала по ряду причин. Во-первых, отсутствие системного видения процесса отбора персонала нередко приводит к ошибкам, что затем отражается в повышении текучести кадров, росте затрат на найм персонала, снижении производительности труда, увеличении травматизма, формировании негативного имиджа организации и пр.

Во-вторых, зачастую ошибки в отборе персонала возникают в силу использования в этом процессе неэффективных, устаревших технологий. Так, нередко применяемые технологии отбора персонала в отечественных организациях заимствованы из зарубежной практики, как правило, без учета специфики российских условий. В ряде случаев эти технологии отбора уже морально устарели и нуждаются в принципиальном обновлении. В российской же научной литературе по экономике труда и теории управления явно недостаточно работ, посвященных осмыслению новейших технологий отбора персонала. В-третьих, в некоторых организациях не проводятся предварительные расчеты затрат при применении той или иной технологии отбора персонала, что ведет к дополнительным финансовым затратам.

Финансовое положение ООО «Спорт инвентарь плюс» можно охарактеризовать как неустойчивое.

В ходе анализа трудовых ресурсов ООО «Спорт инвентарь плюс» были выявлены следующие проблемы:

Работники организации недовольны неизменностью уровня заработной платы, несвоевременностью вознаграждений и запутанностью самой системы вознаграждения за высокие результаты.

По результатам анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, проведенного во второй главе работы, отметим, что в течение 2013 года необходимо реализовать следующие тактические мероприятия в области управления кадрами:

поддерживать высокий уровень трудовой дисциплины;
провести комплекс мероприятий по повышению мотивации персонала;
обеспечить полное укомплектование штата.

Опыт ООО «Спорт инвентарь плюс» показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению нового сотрудника в коллективе.Но, как определилось из анализа персонала и системы адаптации в ООО «Спорт инвентарь плюс», сотрудники увольняются, что косвенно свидетельствует о наличии адаптационных проблем.

Все те, чья адаптация в компании была проблемной, были весьма образованными, по прежнему опыту успешными менеджерами. На рынке труда эти менеджеры вполне конкурентоспособны.

Этап вхождения в компанию этих менеджеров не был специально спланирован, не управлялся процесс коррекции образа компании в представлениях менеджера. Трансляция ценностей и философии компании велась не системно, спонтанные обсуждения принципов корпоративной культуры возникали тогда, когда возникали проблемы. Это происходило параллельно с порицаниями и не могло быть адекватно воспринято в такой ситуации.

Список используемой литературы

Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. – 1993. – № 237.
Трудовой кодекс (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ. (ред. от 29.12.2012).

Учебники, монографии, брошюры

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2010. – 230 с.
Алавердов А. Р. Управление персоналом. – М.: Университетская серия, 2009. – 304 с.
Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. – М.: Юрайт, 2009. – 280 с.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2009. –485с.
Кафидов, В.В. Управление персоналом [Текст]: учебник /В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2010. – 639с.
Менеджмент персонала: функции и методы [Текст]: учебник / Э. С. Минаев, Н. Г. Базадзе, Н. Г. Данилочкина, В. И. Ионов; Моск. авиац. ин-т. - М.: Моск. авиац. ин-т, 2011. - 428 с.
Управление персоналом [Текст]: учебник / Под ред. Базарова Т.Ю./ М.: Юнити, 2011. - 560 с.

Периодические издания

Сурков, С. А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала [Текст]/ С. А. Сурков // Кадры предприятия. 2009. № 12. С. 50-56.
Чернявский, А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения [Текст] // Экономика региона – 2011 - №18.

Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. – М.: Юрайт, 2009, с.31. ↑
Кафидов, В.В. Управление персоналом [Текст]: учебник /В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2010, с.107. ↑
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2009, с.93. ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2010, с.58. ↑
Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. – М.: Юрайт, 2009, с.37. ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2010, с.67. ↑
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2009, с.98. ↑
Алавердов А. Р. Управление персоналом. – М.: Университетская серия, 2009, с.71. ↑
Менеджмент персонала: функции и методы [Текст]: учебник / Э. С. Минаев, Н. Г. Базадзе, Н. Г. Данилочкина, В. И. Ионов; Моск. авиац. ин-т. - М.: Моск. авиац. ин-т, 2011, с.114. ↑
Управление персоналом [Текст]: учебник / Под ред. Базарова Т.Ю./ М.: Юнити, 2011, с.115-116. ↑
Сурков, С. А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала [Текст]/ С. А. Сурков // Кадры предприятия. 2009. № 12. С. 50-56. ↑
Чернявский, А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения [Текст] // Экономика региона – 2011 - №18. ↑
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2009, с.127. ↑
Кафидов, В.В. Управление персоналом [Текст]: учебник /В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2010, с.119. ↑
Кафидов, В.В. Управление персоналом [Текст]: учебник /В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2010, с.121. ↑