Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование лояльности в поведении персонала

Содержание:

Введение

Актуальность. Лояльность персонала – это важный и, пожалуй, основной критерий кадровой стабильности, демонстрирующий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии. Большинство руководителей уже убедились в важности вопросов кадровой политики. При правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. Хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, способных осознать и реализовать стоящие перед предприятием задачи — важнейшее условие выживание фирмы в неблагоприятных экономических условиях и его дальнейшего делового успеха. И здесь главной проблемой, с которой сталкиваются современные российские предприятия и организации - это повышение экономической эффективности деятельности. Одним из вариантов решения данной проблемы является формирование и повышения лояльности персонала.

Каждый сотрудник, не разделяющий целей и ценностей предприятия, не стремящийся привести свое предприятие к успеху, сознательно или бессознательно будет его разрушать, принося экономические потери. Это могут быть как открытые формы нелояльности персонала (мошенничество, кражи, использование служебного положения в личных целях, разглашение конфиденциальной информации), так и латентные (опоздания, прогулы, больничные, недостаточно добросовестное использование должностных обязанностей). Если успех предприятия в целом не является для сотрудника желаемым результатом своей собственной деятельности, то рано или поздно он может принести данному предприятию экономические потери различной степени.

Цель работы состоит в исследовании лояльности и разработке рекомендаций, направленных на ее повышение в АО «Жигулевский хлебзавод».

Задачи работы:

рассмотреть понятие и формирование лояльности персонала в организации;
исследовать меры, направленные на повышение лояльности персонала в организации;
дать общую характеристику и рассмотреть структуру управления АО «Жигулевский хлебзавод»;
провести диагностику лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод»;
разработать рекомендации по повышению лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод».

Объектом исследования является акционерное общество «Жигулевский хлебзавод».

Предметом исследования является социально-экономическое содержание феномена «лояльность персонала».

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей феномена лояльности персонала. В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анализ трудозатрат персонала, расчет экономической эффективности деятельности, анализ результатов деятельности персонала, а также социологический опрос, экспертные оценки.

Эмпирической базой исследования послужили отчеты по труду персонала АО «Жигулевский хлебзавод», отчеты по текучести кадров, стажу работающих сотрудников, а также анкетирование сотрудников с целью выявления влияния социальных факторов на формирование лояльности персонала.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования лояльности персонала

1.1. Понятие лояльности персонала организации

Феномен «лояльность» изучался социальными психологами на протяжении многих лет. По мнению А. Богословского, под лояльностью понимается отношение к компании, которое проявляется в различных типах поведения сотрудников: привязанность к компании или уход из компании; честность или нечестность по отношению к компании; производительная или непроизводительная работа^[1].

При этом все авторы отмечают, что повышение лояльности связано с уменьшением вероятности ухода работника из компании.

Критерием лояльности выступает эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. Эмоциональная лояльность выступает как истинная лояльность организации^[2].

Можно выделить два основных подхода к проблеме лояльности персонала. В первом случае лояльность персонала определяется как профессиональную пригодность и надежность (К. В. Харский^[3]), во втором случае лояльность определяется как готовность персонала всегда отстаивать интересы организации, гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных, вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют (В. Травин, М. Магура, М. Курбатова^[4]).

Зарубежными и отечественными учеными разработаны установочный и поведенческий подходы к лояльности. При поведенческом подходе,
лояльность отражает связь работника и организации. В рамках поведенческого подхода лояльность определяется - как поведение, соотносящееся с действием человека по поступлению на работу - продолжение работы в организации. Представители установочного подхода выдвигают концепцию установочной лояльности. Под этим термином понимается эмоциональное отношение сотрудника к организации, и лояльность определяется как эмоциональная реакция, включающая в себя заботу и беспокойство за компанию и коллег, чувство присоединения, взаимозависимости или доверия.

Самой распространенной стала трехкомпонентная концепция, которую выдвинули Дж. Мейер и Н. Аллен. Организационная лояльность в рамках этой концепции определяется как «психологическая связь между служащим
и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию», выделяются три компонента лояльности:

1. Аффективная лояльность: идентификация, вовлеченность, и эмоциональная привязанность к организации. В компании остаются потому, что хотят этого.

2. Текущая лояльность: осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации. В компании остаются потому, что это выгодно.

3. Нормативная лояльность: осознание обязательств по отношению к организации. В компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней^[5].

В основу этой классификации положен принцип выделения главенствующей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения приверженности, верности, лояльности.

1.2. Факторы лояльности персонала и подходы к ее формированию

Лояльность является динамическим образованием, формирующимся и функционирующим под воздействием различных факторов. Авторы выделяют различные группы факторов по разным основаниям, рассматривая в качестве детерминант и биологические, и личностные, и социально-психологические образования, что свидетельствует о сложности изучаемого феномена:

1. Мотивы выбора работы. Работники, ориентированные на содержательную составляющую работы, более приверженные, чем работники, ориентированные на заработок^[6].

2. Мотивация труда и трудовые ценности. Формирование у работника лояльности своей организации связано с тем, в какой степени данное место работы соответствует его ожиданиями и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми для него связан смысл работы^[7].

3. Особенности трудовой этики. Уровень лояльности выше у работников, которых характеризует ориентация на работу как на основную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей и готовность принимать на себя ответственность за производственные результаты.

4. Возраст. Чем старше работники, тем в большей степени они склонны
проявлять лояльность своей организации.

5. Опыт работы сотрудников. Работники, трудившиеся много лет в компании, скорее могут рассчитывать на отдачу от нее в виде пенсий и разного рода льгот, которые как бы «привязывают» их к организации.

6. Пол. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют лояльность организации^[8].

7. Уровень образования. Чем выше образовательные уровень работников, тем ниже их готовность к проявлению лояльности организации.

Среди индивидуальных факторов наиболее объективными, не зависящими от личности являются пол и возраст; они отражают биологические параметры сотрудника и могут влиять на лояльность как положительно, так и отрицательно. Мотивы выбора конкретного вида трудовой деятельности и мотивация к её выполнению являются личностно-психологическими образованиями, сформированными в процессе индивидуального жизненного опыта^[9].

Препятствиями на пути формирования лояльности, а также факторами, ее разрушающими выступают плохая информированность работников, социальная незащищенность, неэффективная система стимулирования труда, отсутствие заботы со стороны работодателя о социальных проблемах персонала, неэффективная коммуникация в организации, невнимательность руководства к подчиненным, отсутствие профессиональной перспективы, самореализации, неблагоприятные условия труда, недостаточное планирование и организация работы, несоответствие квалификации работников выполняемой ими работе, плохой моральный климат в коллективе, мелочный контроль и недоверие со стороны руководства, деление работников компании на первый и второй сорт, отсутствие права на ошибку, изношенность основных фондов и другие факторы^[10].

Большинство препятствий можно свести в два блока: причины, связанные с недостатками на уровне управления, а также причины, связанные с проблемой построения организационной культуры^[11]. Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой лояльности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организационных проблем:

1. Работникам дают почувствовать, что они являются частью команды, их привлекают к решению проблем, создаются условия для развития карьеры внутри компании, работники принимают участие в прибылях и доходах^[12].

2. Создание как можно более комфортных рабочих условий и рабочего окружения. Для возможности вовремя оценить потенциальные риски, применяют следующие решения: диагностика внутреннего климата компании; анализ и определение направлений совершенствования организационной культуры; выявление управленческих рисков, связанных с культурой организации^[13].

Формирование лояльности - задача, требующая не столько глобальных капиталовложений, сколько совершенствования системы управления персоналом. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в организации можно только при непрерывной и профессиональной работе в этом направлении.

1.3. Направления повышения лояльности персонала

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег^[14]. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании. Во-вторых, лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников^[15].

Лояльность персонала может достигаться с помощью использования двух основных методов мотивации: материального и нематериального^[16].

К материальным формам стимулирования относится грамотно выстроенная, а в ряде должностных позиций индивидуальная система заработной платы и премирования сотрудников. Это связано с тем, что начисление заработной платы, не имеющее привязки к конкретным результатам и не являющееся дифференцированным в зависимости от прилагаемых усилий, скорее приводит к недобросовестному отношению к выполняемым обязанностям, так как в данном случае происходит смещение приоритетов в сторону снижения качества работы. Очевидно, что если размер заработной платы неизменен и не зависит от результатов, практически абсолютное большинство людей постараются минимизировать усилия, затрачиваемые на работу, поскольку они все равно никак не влияют на итоговое вознаграждение^[17].

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она
основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата,
премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Таким образом, нематериальные методы мотивации труда (социально-психологические) основаны на использовании закономерностей социологии и психологии. По масштабу и способам воздействия, такие методы разделяют на две группы: социологические методы (направлены на группы людей и их взаимоотношения в процессе производства, то есть на внешний мир человека) и психологические методы (воздействуют на конкретного человека, его интеллект, чувства, поведение, то есть на его внутренний мир), которые строго персонифицированы и индивидуальны. Необходимо отметить, что для эффективной мотивации сотрудников и повышения их лояльности, необходимо выяснить систему целей и мотивации каждого сотрудника, и узнать, насколько она соотносится с целями компании.

Проблема грамотной мотивации сотрудников часто заключается в том,
что владелец или топ-менеджер компании является носителем одной из нескольких возможных категорий лояльности и в соответствии со своим персональным видением данного вопроса экстраполирует присущие ему мотивы на своих подчиненных.

Для определения и разработки индивидуальной системы мотивации необходимо располагать информацией о факторах, на основании которых данный сотрудник идентифицирует себя с компанией. Обычно выделяют следующие виды идентификации: через бизнес-составляющие; через финансовые составляющие; через производственные составляющие; через человеческие составляющие^[18].

При рассмотрении идентификация через бизнес-составляющие необходимо отметить, что основным фактором, влияющим на лояльность сотрудника, является чувство сопричастности к бренду, марке. Данному типу людей нравится ощущать себя частью известной фирмы, так как работа в престижной компании повышает и собственную значимость человека, свидетельствующую о его высоком профессионализме, который был признан работодателем, принявшим его в свою компанию. Статус рабочего места повышается при наличии сильного бренда, в связи с чем сотрудник может быть менее требователен даже к материальной составляющей^[19]. Для данной категории сотрудников одним из наиболее действенных мотивационных инструментов являются разнообразные формы демонстрирования причастности к компании (бренду):

разработка корпоративных документов — миссии и философии компании, кодекса корпоративных правил и стандартов;
проведение специальных тренингов, общих собраний;
создание интранет-портала, корпоративного СМИ, проведение различных специальных акций, конкурсов, мероприятий, направленных на усиление значения бренда для сотрудников;
аттестация и вознаграждение персонала за выполнение задач, стоящих перед компанией и брендом (например, организация опросов для определения степени знания бренда);
проявление внимания к атрибутике фирмы — в оформление офиса вносятся элементы корпоративного стиля, логотип, фирменные цвета;
использование значков, сувениров, флажков, ручек и других канцелярских принадлежностей с фирменной символикой^[20].

Следующий вид лояльности персонала через финансовые составляющие характерен для сотрудников, которые отождествляют работу в компании с удовлетворением своих материальных потребностей^[21]. Для них решающим фактором будет размер зарплаты и компенсационный пакет. Однако необходимо отметить, что такие инструменты в действительности не формируют лояльность, а выступают в роли обычного материального стимула. Всегда можно найти другую организацию, которая предложит больше. Поэтому этот тип идентификации относительно слабо обеспечивает лояльность сотрудников и, естественно, его инструментами являются всевозможные формы материального поощрения, которые служат выражением признания достижений данного сотрудника и его ценности для компании^[22].

Идентификация через производственные составляющие, как форма лояльности, привязывает сотрудников к производственной базе или к самому бизнес-процессу, в который они вовлечены в рамках своей работы в компании. Они привыкли, вошли в данный процесс, и им достаточно сложно разорвать эту связь. Способами мотивации в данном случае могут выступать постановка интересных заданий, расширение полномочий и особенно предоставление возможности горизонтального карьерного роста.

Идентификация через человеческие составляющие проявляется в следующем: сотрудники сохраняют приверженность своей компании в связи с тем, что они привязаны к коллективу, системе отношений, которые сложились внутри организации. Обеспечить лояльность работников в данном случае помогают всевозможные корпоративные мероприятия, направленные на развитие и укрепление внутрикорпоративных связей. Естественно, при выстраивании конкретной системы повышения лояльности персонала не следует сводить воздействие к одному способу. Необходимо четко соотносить доли материальной и нематериальной мотивации, не забывая о том, что первая все же является превалирующей^[23].

Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности необходимо соблюдать следующие условия:

В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности^[24].

Программа развития лояльности может включать определение или
корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных
ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Программа развития лояльности персонала должна строиться на удачном синтезе схем материального и нематериального поощрения^[25].

Выводы

Лояльность персонала – это социально-психологическая установка, характеризующаяся принятием целей и ценностей организации, удовлетворенностью сотрудника условиями труда, желанием работать в организации, а также сознательными действиями, направленными на повышение эффективности своего труда для достижения целей организации.

Преимущества лояльного поведения персонала очевидны. Сотрудники с высоким уровнем лояльности к своей организации обладают большей сознательностью, работоспособностью, они показывают большую эффективность и производительность своего труда. Лояльность является условием формирования у сотрудников высокой профессиональной мотивации, от которой, в свою очередь, напрямую зависит успешность предприятия.

Глава 2. Исследование уровня лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод»

2.1. Общая характеристика и структура управления организацией АО «Жигулевский хлебзавод»

АО «Жигулевский хлебзавод» учреждено в соответствии с Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности», «Положением об акционерных обществах» № 601 от 25.12.90 г. и Указа Президента РФ «Об организационным мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» № 721 от 01.07.92 г.

Юридический адрес общества: г.Жигулевск, ул. Ленина, 30.

Основная деятельность предприятия – производство хлебобулочных изделий.

Система управления АО «Жигулевский хлебзавод» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят руководители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные процессы.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем (рисунок 1). Подобное сочетание делает ее достаточно эффективной. При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов.

Менеджер по персоналу

Рисунок 1 - Организационная структура управления

АО «Жигулевский хлебзавод»^[26]

Динамика численности персонала предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами АО «Жигулевский хлебзавод» за 2013-2015 годы^[27]

Категория работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2015 года от
	2013	2014	2015	2013 года		2014 года
	2013	2014	2015	Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
Рабочие, в том числе	75	76	76	1	1,33	-	-
основные	64	64	64	-	-	-	-
вспомогательные	11	12	12	1	9,09	-	-
Служащие, в том числе	49	50	50	1	2,04	-	-
руководители	9	9	9	-	-	-	-
специалисты	38	40	40	2	5,26	-	-
прочие служащие	2	1	1	-1	-50,00	-	-
Всего работающих	124	126	126	2	1,61	-	-

Из данных таблицы 1 видно, что за 2014 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия. В 2014 г. численность работающих предприятия увеличилась на 2 чел., или на 1,61%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности вспомогательных рабочих (на 1 чел., или на 9,09%) и специалистов – на 2 чел., или на 5,26%. Численность прочих служащих сократилась на 1 работника. В 2015 г. изменения численности работников не происходило.

2.2. Диагностика лояльности персонала организации

Для оценки лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод» использована методика, предложенная Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой.

В опросе приняли все работники предприятия. Опрос проводился по трем группам работников: 1 группа – рабочие – 76 чел.; 2 группа – специалисты и служащие – 41 чел.; 3 группа – руководители – 9 чел.

Каждому работники были предоставлены карточки с суждениями и ответный лист. При обработке результатов оценивались ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитывались, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В соответствии с инструментарием оценки выставлены баллы по группе рабочих согласно градации и отображены в Приложении 1. Анализируя данные Приложения 1, выделим суждения, получившие наиболее высокие оценки.

Большинство рабочих считают, что:

руководство компании не должно принимать решения, с которыми несогласно большинство сотрудников;
один сотрудник фирмы не может получать зарплату в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников;
если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

Достаточно позитивно рабочие оценили следующие суждения:

если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно;
чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем;
обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения;
скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

Самую негативную оценку получило суждение о том, что заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье. В целом по рабочим оценка лояльности составила 15 баллов, то есть может быть оценена как низкая.

Оценка лояльности по группе специалистов и служащих представлена в Приложении 2. По группе «Специалисты и служащие» суммарный балл лояльности – 30, то есть существенно выше, чем по рабочим; данная группа может быть отнесена к категории работников со средней лояльностью.

По данным таблиц Приложения 3 видно, что общий балл лояльности по руководителям составил 38 баллов, то есть самый высоких из всех исследуемых групп. Это достаточно закономерный результат, так как наемный руководитель, как правило, четко знает, за что он работает. Среди руководителей высшего и среднего звена в качестве ведущих ценностей профессиональной деятельности преобладают такие факторы, как возможность самореализации, достижение высокого статуса, признания, ощущение собственной значимости, саморазвитие, продвижение по карьерной лестнице.

Распределение работников предприятия по группам лояльности представлено в таблице 2. По данным таблицы 2 видно, что более половины рабочих относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% рабочих лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% рабочих соответственно. В группе специалистов и служащих средняя лояльность отмечается у 75,6 %, а низкая – у 19,5 %. Большая часть руководителей (66,7 %) относится к категории работников с высоким уровнем лояльности.

Таблица 2

Распределение работников АО «Жигулевский хлебзавод» по группам лояльности^[28]

Группа лояльности	Диапазон баллов	Число работников			Удельный вес в общем числе группы работников
Группа лояльности	Диапазон баллов	рабочие	специалисты и служащие	руководители	рабочие	специалисты и служащие	руководители
Высокая	54 – 90	9	2	6	11,8	4,9	66,7
Средняя	18 – 54	15	31	3	19,7	75,6	33,3
Низкая	От 18 до – 18	47	8		61,8	19,5	провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в АО «Жигулевский хлебзавод»
Отсутствие лояльности	От – 18 до – 90	5	провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в АО «Жигулевский хлебзавод»	провести диагностику удовлетворенности трудом и лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод»	6,6		Соответственно, цель определила постановку и последовательность теоретического и эмпирического решения исследовательских задач: исследовать удовлетворенность трудом как фактор повышения эффективности персонала

Для выявления причин низкой лояльности рабочих проведен анализ ценностных ориентаций и мотивов труда. Во-первых, дадим оценку реализации трудовой мотивации рабочих АО «Жигулевский хлебзавод». Результаты проведенного опроса рабочих представлены в таблице 3.

Как видно из таблицы 3, наиболее значимым является мотив «получать хорошую зарплату», который, по мнению рабочих, плохо реализуется (на три балла). В то же время самым низким показателем мотивации является стремление работника «помогать своей фирме достичь целей», которое почти не реализуется на данном предприятии (2 балла). Это говорит о том, что личные и организационные цели в восприятии работника далеки друг от друга. Уровень удовлетворенности (мотивированности) персонала составил 3,16 / 5 = 63,2%.

Таблица 3

Реализация мотивации рабочих АО «Жигулевский хлебзавод» ^[29]

№ п.п.	Описание атрибута	Важность, %	Исполнение	Общая оценка
	Факторы гигиены
1	Иметь больше свободы на работе	12	3	0,36
2	Иметь хорошие отношения с руководителями и сослуживцами	9	3	0,27
3	Иметь возможность для профессионального роста	10	4	0,4
4	Иметь хорошие рабочие условия	8	4	0,32
5	Получать хорошую зарплату	13	3	0,39
6	Помогать своему предприятию достичь цели	7	2	0,14
7	Иметь продвижение по службе	12	3	0,36
8	Быть частью своей рабочей группы	8	3	0,24
9	Иметь стабильную и надежную работу	10	4	0,4
10	Быть информированным о результатах своей работы	11	3	0,33
	ИТОГО	100		3,21
	Факторы мотивации
1	Быть лидером в своей группе	13	3	0,39
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу	14	3	0,42
3	Достигать личных целей, относящихся к работе	19	4	0,76
4	Получать новые знания и навыки	17	4	0,68
5	Быть по достоинству оцененным своим руководителем	20	2	0,4
6	Участвовать в принятии решений	17	3	0,51
	ИТОГО	100		3,16

На текущий момент сотрудники АО «Жигулевский хлебзавод» не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту и расширению бизнеса в ближайшее время.

Таблица 4

Выявленные проблемы управления лояльностью персонала в АО «Жигулевский хлебзавод»^[30]

Проблема	Причина	Возможные пути решения
1	2	3
Текучесть кадров в 2013-2015 гг. растет (увеличение с 4 % до 6 %). Темпы роста производительности труда по рабочим в 2015 г. ниже, чем в 2013 г.	Более половины рабочих АО «Жигулевский хлебзавод» относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% рабочих лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% рабочих соответственно. Таким образом, основная часть рабочих АО «Жигулевский хлебзавод» является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения. Среди факторов, негативно влияющих на лояльность рабочих предприятия, выделены: 1) неудовлетворенность оплатой труда; 2) неудовлетворенность социальным пакетом.	Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников.
	В группе специалистов и служащих средняя лояльность отмечается у 75,6 %, а низкая – у 19,5 %. В этой группе факторами, снижающими лояльность, являются: 1) отсутствие возможностей карьерного роста; 2) низкие возможности участия в принятии решений.	Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. Проведение внутренних конкурсов (мотивационных, корпоративных). Внутрифирменное обучение
	33,3 % руководителей имеют низкий уровень лояльности	Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. Обучение на тренинге «Развитие лояльности персонала»

Выводы

Во второй главе работы проведен анализ лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод».

Проведенное исследование показало, что более половины работников относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% работников соответственно. Таким образом, основная часть коллектива АО «Жигулевский хлебзавод» является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения.

Среди факторов, негативно влияющих на лояльность персонала предприятия, выделены:

1) неудовлетворенность оплатой труда;

2) отсутствие возможностей карьерного роста;

3) низкие возможности участия в принятии решений.

Таким образом, при выборе активной конкурентной позиции, которая приведет к изменениям внутренней среды компании, наиболее сильный фактор «Стабильность» может снизить свою привлекательность для работников предприятия. Текущая низкая оценка по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство АО «Жигулевский хлебзавод». На текущий момент сотрудники АО «Жигулевский хлебзавод» не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту и расширению бизнеса в ближайшее время.

Основными направлениями повышения лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод» должно быть следующие: совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала; формирование систем развития персонала (повышение квалификации, создание кадрового резерва); развитие корпоративной культуры предприятия. Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия и направлена на повышение уровня лояльности сотрудников АО «Жигулевский хлебзавод».

Глава 3. Рекомендации по повышению лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод»

Разработаем программу мероприятий, направленных на развитие лояльности всего персонала АО «Жигулевский хлебзавод».

Для оценки важности для различных категорий работников тех или иных льгот проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Важность различных видов льгот для различных категорий работников^[31]

Опрос работников выявил наличие у них конкретного мнения по поводу важности каждого бенефита. Исходя из этого, разработана система льгот, представленная в таблицах 5-8.

Таблица 5

Система бенефитов для рабочих

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (базовый)	20200
Абонемент в спортивный клуб (на 6 месяцев)	4200
Проездной билет в общественном транспорте (на 11 месяцев)	6600
Оплата мобильной связи	6000
Итого на одного рабочего	37000
Общие затраты на 76 рабочих	2 812 000

Таблица 6

Система бенефитов для специалистов

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (базовый)	20200
Абонемент в спортивный клуб (на 6 месяцев)	4200
Оплата посещения семинара, тренинга	6600
Оплата мобильной связи	6000
Итого на одного работника	37000
Общие затраты на 41 служащего	1 517 000

Таблица 7

Система бенефитов для среднего менеджмента

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (базовый)	20200
Оплата посещения семинара, тренинга	12000
Оплата мобильной связи	4800
Итого на одного работника	37000
Общие затраты на 4 руководителей среднего звена	148 000

Таблица 8

Система бенефитов для высшего руководства

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (премиум)	37000
Общие затраты на 5 руководителей высшего звена	185000

В целях развития лояльности персонала предлагается также проведение мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры. В связи с этим предлагается:

1. Разработка специальной брошюры о предприятии, включающей следующие разделы: история предприятия, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, информация по подразделениям. Такая брошюра будет вручаться каждому вновь принятому сотруднику. На этапе внедрения мероприятия брошюры целесообразно вручить всему персоналу предприятия (126 чел.).
2. Создание информационного стенда для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников. На стенде будут размещены документы, регламентирующие работу предприятия, такие как миссия и задачи предприятия, правила начисления премии. На нем же будут размещаться приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе помимо информационной, еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками организации.

Затраты на реализацию мероприятия включают:

затраты на выпуск брошюр (тираж планируется, исходя из численности персонала и необходимости запаса брошюр для новых работников) – 200 экземпляров по цене 100 руб. Общие затраты – 20 000 руб.
затраты на изготовление и поддержание информационного стенда – 2 000 руб. в год.

Итого текущих затрат – 22 000 тыс.руб.

Для расчета значения дохода, который планируется получать в результате внедрения системы бенефитов, будем исходить из того, что эффективная система стимулирования – важнейший фактор, повышающий уровень трудовой мотивации, и снижающий текучесть кадров. В 2015 г. по причинам текучести уволилось 7 работников. Работники, принятые на предприятие, проходят определенный период адаптации. Специалисты в области социологии труда считают, что средний срок адаптации составляет 90 дней, в течение которого производительность труда работников составляет 50 % от средней производительности труда на предприятии. Прирост объема продаж может быть рассчитан по формуле:

Q = Ч * Д * Вд * 0,5 (ё)

где Ч – численность работников, уволившихся по причине текучести кадров, чел.;

Д – количество дней адаптации;

Вд – средняя дневная выработка по предприятию, тыс.руб.

Исходные данные для расчета эффективности мероприятий представлены в таблице 9. Расчет эффективности проектного мероприятия представлен в таблице 10.

Таблица 9

Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по внедрению системы бенефитов

Показатель	Обозначение	Значение
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	О	287253
Численность работающих на предприятии, чел.	Чобщ	126
Среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб.	В	2279,79
Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб.	Зср.	361,56
Среднедневная выработка работника, тыс.руб.	Вд	10,41
Средний срок адаптации, дни	Д	90
Численность работников, уволившихся по причине текучести кадров, чел.	Ч	7
Процент отчислений на социальное страхование и обеспечение, %	Сот	30
Условно-постоянные расходы, руб.	У	149314
Затраты на предоставление льгот работникам, тыс.руб.	З	4684

Таблица 10

Расчет эффективности системы бенефитов^[32]

Показатель	Методика расчета	Расчет показателя
1	2	3
Планируемый прирост объема оказания услуг, тыс.руб.	Q = ЧДВд*0,5	Q = 7 * 90 * 10,41 * 0,5 = 32795
Планируемая выручка от оказания услуг, тыс.руб.	Опл = О + Q	Опл = 287253 + 32795 = 290532
Планируемая среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб.	Впл=Опл/ Чобщ	Вп = 290532 / 126 = 2305,81
Рост производительности труда, %	ПТ= (Впл-В) * 100 / В	ПТ = (2305,81 - 2279,79) * 100 / 2279,79 = 1,14
Условно-годовая экономия численности работников, чел.	Эч = ПТ*Ч/ (ПТ+100)	Эч = 1,14 * 126 / (100 + 1,14) = 1,42

Продолжение таблицы 10

1	2	3
Условно-годовая экономия по зарплате, тыс.руб.	Эзп=Эч*Зср	Эзп = 1,42 * 361,56 = 513
Условно-годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, тыс.руб.	Эсн=Эзп*Сот/100%	Эсн= 513 *30/ 100= 154
Экономия условно-постоянных расходов, тыс. руб.	Эупр=(У/Оф-У/Оплан)*О план	Эупр=(149314/ 287253 - 149314/ 290532) * 290532 = 4020
Условно-годовая экономия по предприятию, тыс.руб.	Эгод=Эзп+Эсн + Эупр – З	Эгод = 513 + 154 + 4020 – 4684 = 3

Проведенные экономические расчеты показывают, что в результате внедрения системы бенефитов, производительность труда повысится на 1,14%, затраты на мероприятие полностью окупятся.

Далее, представим рекомендации, направленные на развитие лояльности специалистов и служащих. Проведенное исследование выявило, что эту категория работников не удовлетворяют существующие на предприятии возможности профессионального роста. На предприятии отсутствует практика использования внешних форм обучения и повышения квалификации работников. В связи с этим предлагается разработка плана обучения и развития специалистов и служащих АО «Жигулевский хлебзавод».

Ежегодно начальник производства, до 1 октября текущего года на следующий, проводит систематизацию потребностей в обучении специалистов и служащих на основании источников, представленных в таблице 11.

Таблица 11

Источники для оценки потребностей в обучении специалистов и служащих

Информация	Источник
Требования или рекомендации по обучению и повышению квалификации специалистов и служащих со стороны руководства	Приказы, распоряжения
Аргументированные с точки зрения производственной необходимости предложения о проведении обучения, полученные от специалистов и служащих	Результаты опроса персонала

На основе информации о потребностях в обучении разрабатывается план повышения квалификации и обучения специалистов и служащих.

Для категории «руководители» предлагается проведение тренинга «Развитие лояльности персонала». Тренинг проводится специалистами «АТРИЗ», академия инноваций, некоммерческое образовательное учреждение. Стоимость тренинга 18 000 руб.

Исходные данные для расчета эффективности мероприятия представлены в таблице 12.

Таблица 12

Исходные данные для расчета эффективности обучения специалистов и руководителей

Показатель	Обозначение	Значение
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	О	287253
Прогнозируемый прирост объема продаж, тыс.руб.	О	3 591
Численность работающих на предприятии, чел.	Чобщ	126
Среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб.	В	2279,79
Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб.	Зср.	361,56
Процент отчислений на социальное страхование и обеспечение, %	Сот	30
Условно-постоянные расходы, тыс.руб.	У	149314
Затраты, тыс.руб.	З	18,00

Расчет эффективности мероприятия представлен в таблице 13.

Таблица 13

Расчет эффективности мероприятия

Показатель	Методика расчета	Расчет показателя
1	2	3
Планируемая выручка от оказания услуг, тыс.руб.	Опл = О + Q	Опл = 287253 + 3591 = 290 844
Планируемая среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб.	Впл=Опл/ Чобщ	Вп = 290 844 / 126 = 2308,29
Рост производительности труда, %	ПТ= (Впл-В) * 100 / В	ПТ = (2308,29 - 2279,79) * 100 / 2279,79 = 1,25
Условно-годовая экономия численности работников, чел.	Эч = ПТ*Ч/ (ПТ+100)	Эч = 1,25 * 126 / (100 + 1,25) = 1,56
Условно-годовая экономия по зарплате, тыс.руб.	Эзп=Эч*Зср	Эзп = 1,56 * 361,56 = 562,43

Продолжение таблицы 13

1	2	3
Условно-годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, тыс.руб.	Эсн=Эзп*Сот/100%	Эсн= 562,43 *30/ 100 = 168,73
Экономия условно-постоянных расходов, тыс.руб.	Эупр=(У/Оф-У/Оплан)*О план	Эупр=(149314/ 287253 - 149314/ 290844) * 290844 = 523
Условно-годовая экономия по предприятию, тыс.руб.	Эгод=Эзп+Эсн + Эупр – З	Эгод = 562,43 + 168,73 + 523,00 – 18,00 = 1236,16

Проведенные экономические расчеты показывают, что производительность труда повысится на 1,25 %, условно-годовая экономия – 1 236,16 тыс.руб.

Расчет показателей экономической эффективности мероприятий представлен в таблице 14.

Таблица 14

Сводная таблица показателей экономической эффективности мероприятий в АО «Жигулевский хлебзавод» ^[33]

Мероприятие	Условное высвобождение численности работников, чел.	Прирост производительности труда, %	Текущие затраты, тыс.руб.	Годовой экономический эффект, тыс.руб.
Внедрение системы бенефитов с учетом потребностей различных категорий работников	1,42	1,14	4684,00	3,00
Обучение специалистов и руководителей АО «Жигулевский хлебзавод»	1,56	1,25	18,00	1236,16
ИТОГО	2,98	2,39	4702	1239,16

Годовой экономический эффект составит 1 239,16 тыс. руб.

Выводы

В работе представлены мероприятия, направленные на повышение лояльности работников АО «Жигулевский хлебзавод»:

1. Внедрение системы материального стимулирования, в основе которой лежит принцип бенефитов, учитывающих потребности той или иной категории сотрудников и возможностей предприятия. Составлены системы бенефитов для рабочих, служащих, линейных руководителей и высшего руководства.

2. Разработка и реализация плана обучения и развития персонала АО «Жигулевский хлебзавод».

Реализации программы представленных мероприятий будет способствовать повышению лояльности и мотивированности персонала. Годовой экономический эффект составит 1 239,16 тыс. руб. Все показатели говорят об эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

В работе проведен анализ лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод».

Среди факторов, негативно влияющих на лояльность персонала предприятия, выделены: 1) неудовлетворенность оплатой труда; 2) отсутствие возможностей карьерного роста; 3) низкие возможности участия в принятии решений.

В работе представлены мероприятия, направленные на повышение приверженности и лояльности работников АО «Жигулевский хлебзавод»:

2. Разработка и реализация плана обучения и развития персонала АО «Жигулевский хлебзавод».

Список литературы

1. Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2015. № 1-1 (10). С. 91-94.
2. Бондаренко В.А. Теоретические вопросы лояльности внутрифирменного персонала // В сборнике: Наука и образование в XXI веке Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 5 частях. ООО "АР-Консалт". 2015. С. 124-126.
3. Васильева А. Н. Управление эффективностью развития человеческого капитала организации // Управление развитием персонала. — 2011. — № 1 (25). — С. 4–15.
4. Германов И.А., Плотникова Е.Б. Измерение организационной лояльности персонала (опыт апробации методики Мейер-Аллен) // Вестник Пермского университета. – 2011. - № 3. – С. 8.
5. Доминяк В.И. Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен. [Электронный ресурс] Режим доступа: URL: http://dominiak.spb.ru/lrc/locs.html.
6. Киселев А.А. Современные проблемы формирования лояльности персонала на отечественных предприятиях (в организациях) // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. научно-практической конференции: в 12 частях. Тамбов, 2013. С. 59-60.
7. Колосовская Н.В. Исследование удовлетворенности трудом персонала // Вектор науки ТГУ. № 3(17), 2011. – С. 185.
8. Легостаева И.В. Организационная лояльности: факторы формирования, проблемы измерения, система управления лояльностью персонала // В сборнике: Глобальные риски - локальные решения Сборник материалов международной междисциплинарной научно-практической конференции. Балтийский институт экологии, политики и права; редакционный совет: Рейфе А.Е. (редактор) Бараева Н.Б., Воронцов А.М., Гилинский Я.И., Доминяк В.И., Кантор В.Е., Кантор Е.Л., Рейфе Е.Д, Рейфе М.Е.. Санкт-Петербург, 2015. С. 50-59.
9. Лячин М.А. Лояльность как фактор повышения качества управления персоналом // Современные проблемы экономического и социального развития. 2014. № 9. С. 37-40.
10. Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2015. С. 242-245.
11. Мирзабалаева Ф.И., Алиева П.Р. Лояльность как фактор развития трудового потенциала персонала // Апробация. 2015. № 7. С. 13-15.
12. Попонова Н.Е. Инструменты управления мотивацией// Кадры предприятия. – 2013. - № 12 – С. 45.
13. Почебут Л.Г., Мейжис И.А. Социальная психология. - СПб: Питер, 2010.
14. Травин В., Магура М., Курбатова М. Мотивационный менеджмент. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014.
15. Стрижова Е.А., Гусев А.Н. Диагностика мотивации: опыт разработки методики // Национальный психологический журнал. – 2010. - № 1. – С. 12.
16. Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73.
17. Фирсова С.А. Практические аспекты управления развития лояльности персонала организации // Творческое наследие А.С. Посникова и современность. 2015. № 8. С. 167-177.
18. Харский К.В. Оценка полезности сотрудников. – М.: Школа гостеприимства Reikartz, 2014.

Приложение 1

Балльная оценка лояльности рабочих

Суждение	Баллы, % отметивших											Средний балл
Суждение	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	Средний балл
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.				+2 (40,8%)	+1 (36,8%)	0 (21,1%)	-1 (1,3%)					+1
3.Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.					+1 (13,2%)	0 (17,1%)	-1 (43,4%)	-2 (26,3%)				-1
4.Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.			+3 (32,9%)	+2 (28,9%)	+1 (32,9%)	0 (3,9%)	-1 (1,3%)					+2
5.Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.	+5 (3,9%)	+4 (9,2%)	+3 (28,9%)	+2 (34,2%)	+1 (14,5%)	0 (9,2%)						+2
11.Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.		+4 (17,1%)	+3 (19,7%)	+2 (35,5%)	+1 (28,9%)							+2

Продолжение Приложения 1

12.Рук-во компании не должно принимать решения, с которыми несогласно большинство сотрудников.

(25,0%)

(36,8%)

(35,5%)

(2,6%)

13.З/п сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

-3

(43,4%)

-4

(56,6%)

-4

14.Один сотрудник фирмы не может получать зарплату в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

(1,3%)

(28,9%)

(35,5%)

15.Скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с рук-вом, а затем уже от квалификации.

(14,5%)

(35,5%)

(40,8%)

(10,5%)

16.Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

(5,3%)

(28,9%)

(36,8%)

(28,9%)

Продолжение Приложения 1

17.Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

(3,9%)

(9,2%)

(17,1%)

(25,0%)

-1

(18,4%)

-2

(26,3%)

18.В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

(3,9%)

(10,5%)

(26,3%)

(27,6%)

-1

(30,3%)

19.Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

(17,1%)

(26,3%)

(34,2%)

(5,3%)

20.Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

(3,9%)

(10,5%)

(17,1%)

(10,5%)

(26,3%)

-1

(3,9%)

21.Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

(2,6%)

(9,2%)

(7,9%)

(13,2%)

(17,1%)

(25,0%)

-1

(23,7%)

-2

(1,3%)

22.Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

(9,2%)

-1

(26,3%)

-2

(25,0%)

-3

(28,9%)

-4

(1,3%)

-5

(7,9%)

-2

Продолжение Приложения 1

27.Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

(9,2%)

(17,1%)

(26,3%)

(21,1%)

-1

(14,5%)

-2

(2,6%)

-3

(7,9%)

32.Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

(3,9%)

(5,3%)

(14,5%)

(17,1%)

-1

(26,3%)

-2

(31,6%)

34.Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

(1,3%)

(2,6%)

(6,6%)

(17,1%)

(26,3%)

(36,8%)

-1

(6,6%)

Приложение 2

Балльная оценка лояльности специалистов и служащих

Суждение	Баллы, % отметивших											Средний балл
Суждение	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	Средний балл
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.				+2 (51,2%)	+1 (48,8%)							+1
3.Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.				+2 (19,5%)	+1 (36,6%)	0 (43,9%)						+1
4.Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.			+3 (60,9%)	+2 (39,1%)								+2
5.Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.	+5 (12,2%)	+4 (24,4%)	+3 (39,1%)	+2 (9,8%)								+3
11.Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.		+4 (19,5%)	+3 (36,6%)	+2 (43,9%)								+3

Продолжение Приложения 2

12.Рук-во компании не должно принимать решения, с которыми несогласно большинство сотрудников.

(48,8%)

(41,5 %)

(9,8%)

13.З/п сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

-3

(31,7%)

-4

(68,3%)

-4

14.Один сотрудник фирмы не может получать зарплату в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

(2,4%)

(29,3%)

(41,5%)

(26,8%)

(24,4%)

(26,8%)

(48,8%)

(4,9%)

(24,4%)

(70,7%)

Продолжение Приложения 2

17.Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

(31,7%)

(41,5%)

(31,7%)

18.В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

(31,7%)

(43,9%)

(24,4%)

(51,2%)

20.Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

(24,4%)

(48,8%)

-1

(26,8%)

21.Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

(31,7%)

(43,9%)

(24,4%)

22.Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

(4,9%)

(24,4%)

(70,7%)

Продолжение Приложения 2

(48,8%)

(41,5 %)

-1

(9,8%)

32.Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

(31,7%)

(34,1%)

(26,8%)

(7,3 %)

(31,7%)

(41,5%)

-1

(31,7%)

Приложение 3

Балльная оценка лояльности руководителей

Суждение	Баллы, % отметивших											Средний балл
Суждение	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	Средний балл
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.		+4 (55,6%)	+3 (44,4%)									+3
3.Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.		+4 (55,6%)	+3 (44,4%)									+3
4.Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.		+4 (55,6%)	+3 (44,4%)									+3
5.Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.			+3 (22,2%)	+2 (44,4%)	+1 (33,3%)							+2
11.Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.		+4 (11,1%)	+3 (55,6%)	+2 (33,3%)								+3

Продолжение Приложения 3

12.Рук-во компании не должно принимать решения, с которыми несогласно большинство сотрудников.

(22,2%)

(11,1 %)

(66,7%)

13.З/п сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

-4

(100,0%)

-4

14.Один сотрудник фирмы не может получать зарплату в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

(44,4%)

(55,6%)

(100%)

(100,0%)

Продолжение Приложения 3

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
16.Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.				+2 (100,0%)								+2
17.Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.			+3 (33,3%)	+2 (66,7%)								+2
18.В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.			+3 (100,0%)									+3
19.Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.	+5 (100,0%)											+5
20.Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.					+1 (55,6%)	0 (44,4%)						+1

Продолжение Приложения 3

21.Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

(33,3%)

(66,7%)

22.Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

(22,2%)

(77,8%)

-3

(22,2%)

-4

(77,8%)

-4

32.Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

(22,2%)

(77,8%)

(22,2%)

(77,8%)

Болословский А. Когда не срабатывает теория Герцберга // Менеджер по персоналу. – 2006. - № 3. – С. 32. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Мотивационный менеджмент. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. – С. 102. ↑
Харский К.В. Оценка полезности сотрудников. – М.: Школа гостеприимства Reikartz, 2014. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Мотивационный менеджмент. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. ↑
Доминяк В.И. Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен. [Электронный ресурс] Режим доступа: URL: http://dominiak.spb.ru/lrc/locs.html (дата обращения: 23.11.2015). ↑
Фирсова С.А. Практические аспекты управления развития лояльности персонала организации // Творческое наследие А.С. Посникова и современность. 2015. № 8. С. 167-177. ↑
Бондаренко В.А. Теоретические вопросы лояльности внутрифирменного персонала // В сборнике: Наука и образование в XXI веке Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 5 частях. ООО "АР-Консалт". 2015. С. 124-126. ↑
Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2015. № 1-1 (10). С. 91-94. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Фирсова С.А. Практические аспекты управления развития лояльности персонала организации // Творческое наследие А.С. Посникова и современность. 2015. № 8. С. 167-177. ↑
Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2015. № 1-1 (10). С. 91-94. ↑
Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2015. С. 242-245. ↑
Стрижова Е.А., Гусев А.Н. Диагностика мотивации: опыт разработки методики // Национальный психологический журнал. – 2010. - № 1. – С. 12. ↑
Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2015. С. 242-245. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2015. С. 242-245. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2015. С. 242-245. ↑
Попонова Н.Е. Инструменты управления мотивацией// Кадры предприятия. – 2013. - № 12 – С. 45. ↑
Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2015. С. 242-245. ↑
Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2015. С. 242-245. ↑
Попонова Н.Е. Инструменты управления мотивацией// Кадры предприятия. – 2013. - № 12 – С. 45. ↑
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6 (июнь). – С. 70-73. ↑
Попонова Н.Е. Инструменты управления мотивацией// Кадры предприятия. – 2013. - № 12 – С. 45. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑
Составлено на основе результатов анкетирования. ↑
Составлено на основе результатов анкетирования. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено на основе анкетирования персонала. ↑
Рассчитано автором. ↑
Рассчитано автором. ↑