Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективная проектная команда (Тео‭рети‭ческие ‭основы принципов и методов управления ко‭ман‭дой ‭проек‭та).

Содержание:

Введение

Актуальность. В последнее время управлении проектами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив, способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команда проекта — это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла.

Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако фактически не рассматривалась в качестве ключевого фактора успеха. Сегодня, в эпоху активизации конкуренции и появления новейших управленческих технологий, именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых результатов. Она способствует появлению новых конкурентных преимуществ организаций и является действенным инструментом снижения уровня враждебности и конфликтности в отношениях между людьми.

Цель работы: исследовать процесс формирования команды проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО» и разработать рекомендации по совершенствованию этого процесса.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

исследовать подходы к формированию команды проекта;
исследовать подходы к управлению персоналом проекта;
проанализировать деятельность ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
исследовать процессы формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
разработать рекомендации по повышению эффективности проектной команды.

Объект исследования – проект, реализуемый компанией ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Предмет исследования – формирование команды проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Научно-методической основой работы явились труды российских и зарубежных авторов, монографии, научная и учебная литература, периодические издания, информация из сети Интернет, материалы научно-практических конференций.

В работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов зарубежных и отечественных ученых, эмпирических данных и результатов научных исследований, посвященных проблемам формирования проектных команд, социально-экономический анализ, комплексный экономический анализ, логический анализ, метод опроса, наблюдение, балансовый метод, метод системного анализа и комплексного подхода.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Гл‭ава 1‭. Тео‭рети‭ческие ‭основы принципов и методов управления ко‭ман‭дой п‭роек‭та

1.1. Понятие и назначение команды проекта

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

В практике можно выделить три основных модели формирования команды.

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта^[1].

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений^[2]. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель проекта и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности^[3].

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно – извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи – могут быть привлечены также специалисты извне – на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия^[4].

Наиболее успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях^[5]:

1. В команде не более 10 человек.

2. Члены команды четко выражают желание работать в данной команде.

3. Члены команды работают над поставленной задачей с самого начала до получения требуемого результата.

4. Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие.

5. Члены команды подчиняются непосредственно лидеру проекта.

6. В команде есть специалисты во всех необходимых областях.

7. Проект представляет собой интересную задачу, которую всем хочется выполнить.

8. Члены команды работают в одном месте, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с достижением цели^[6].

Е. Хвалев выделяет следующие типы проектных команд:

Команда проекта. Основная роль данной группы – активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.
Рабочая (процессная) команда. Роль данной группы – выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе^[7].
Команда управления проектом. Роль данной группы – координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения^[8].

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество^[9].

1.2. Этапы формирования проектных команд. Управление проектными командами

Формирование проектных команд реализуется в несколько этапов:

1. Формирование команды. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с целями проекта, формируются общие ценности, определяются правила взаимодействия, определяются пути и принципы достижения цели проекта.

2. Срабатываемость (психологическая напряженность). Этот период приходится на начало совместной работы команды. Он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, связанным с различием в характерах специалистов, стилях и методах их работы. На этом этапе в команде идет борьба за неформальное лидерство, а также определяются роли других сотрудников и их место в команде^[10].

3. Нормальное функционирование. Это самая продолжительная стадия проекта. После прохождения предыдущих стадий у членов команды появляется сознательное стремление к достижению общей цели, подкрепленное доверием друг к другу и навыками эффективного группового взаимодействия.

4. Реорганизация. Эта стадия может возникнуть при изменении состава команды проекта в случаях, вызванных изменениями проекта или завершением его части. На этом этапе решается вопрос об адаптации новых членов команды, определении их полномочий в управлении проектом, для чего менеджерам понадобятся все приобретенные ранее управленческие навыки.

5. Расформирование. По завершении проекта или его отдельных этапов расформировывается либо вся команда, либо ее отдельные подразделения^[11].

Управление командой - это важная составная часть любого проекта. Чтобы направить усилия людей на достижение общей цели, необходимо сделать управление командой максимально эффективным. Одним из главных факторов управления командой являются люди. От набора правильных людей в команду и их сплочения зависит продуктивность команды в целом^[12].

Управление персоналом команды подразумевает определение психологических типов членов команды, выявление их командных ролей и их сильных сторон, для реализации их в команде. Если эта работа проведена правильно, тогда управление командой проекта выходит на качественно новый уровень, а результаты работы такой команды многократно выше, чем у менее сбалансированных команд^[13].

Согласно PMBOK, управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта^[14]. В задачи команды управления проектом входит три основные направления: 1) наблюдение за деятельностью команды; 2) урегулирование конфликтов; 3) оценка работы членов команды.

Оценка персонала – это процесс или процедура сопоставления эталона с реальной деятельностью. Оценка персонала решает следующие задачи:

– выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

– разработка программы его развития;

– определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

– определение способов внешней мотивации работника.

Дополнительные задачи оценки персонала следующие:

– установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

– удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристиках.

Для команды проекта важно оценить эффективность работы в целом и вклад каждого участника команды^[15]. Наиболее распространенные методы оценки команды проекта – это метод 360 градусов, аттестация, собеседования, метод бенчмаркинга (сравнение показателей команды с аналогичными показателями других команд), описательные и рейтинговые методы и многие другие.

Деятельность команды сопряжена с конфликтами. Чтобы более подробно рассмотреть природу конфликтных отношений, удобно воспользоваться системным подходом. С позиций системного подхода любой проект - это целенаправленное внесение изменений в систему^[16]. Иными словами, в существующей сложившейся структуре отношений субъектов и их функций (все вместе это называется системой), где некоторые из субъектов хотят изменить состав и реализации функций (то есть привести систему к новому состоянию), сам процесс перехода из одного состояния в другое - достижение изменений - и есть проект^[17].

Проектные конфликты, связанные с различиями в уровнях зрелости процессов, функционирующих у участников проекта, различиями в процедурах управления проектом. Часто не учитываются (носят неявный характер) и оказываются болезненными различия в управлении предметной областью, календарным планированием и рисками, а также процедуры передачи в эксплуатацию^[18]. Оставаясь неявными, данные конфликтные отношения сильно затрудняют проектную деятельность. Но если различия осознаны, нахождение компромисса - вопрос доброй воли сторон. Как правило, само появление конфликта не несет в себе негативного влияния на проект. Чего нельзя сказать о бездействии в разрешении конфликтных ситуаций. Иными словами, негативное влияние на проект оказывают конфликты, которые игнорируются и не решаются в течение продолжительного времени. Более того, не решающиеся своевременно конфликты, в сочетании с другими, образуют комплекс конфликтов, который несет в себе усиленное отрицательное влияние на проект (синергетический эффект). Надо понимать, что участниками конфликтных отношений могут выступать субъекты, не входящие в проектную группу. Поэтому важно, чтобы команда проекта имела четкое представление об интересах всех участников проекта и обладала достаточными полномочиями для принятия решений по разрешению возникающих конфликтов^[19].

Романова М. М.^[20] выделяет особенности управления командой проекта:

1. Уникальность результата проекта. Понимание того, какие характеристики персонала необходимы для создания уникального результата ранее не достигаемой цели. Необходимость в накоплении опыта и уникальных знаний.
2. Ограниченность во времени. Должен четко планировать загруженность персонала, уметь направлять и делить нагрузку персонала с точки зрения эффективности использования имеющегося уровня знаний, умений, навыков. Должен оперативно «превратить» многопрофильную рабочую группу в единую команду^[21].
3. Эффективное использование ограниченных ресурсов. Ролевые нагрузки в команде могут меняться в зависимости от жизненного цикла проекта. Необходимо использовать имеющиеся навыки и знания персонала, направив их в нужный проект, где использование будет максимально эффективным.
4. Результат с требуемым качеством. Уметь определять риски в области персонала, вовремя их регулировать и принимать меры по ограничению влияния на проект^[22].

Выводы. Сущность команды проекта состоит в объединении персонала проекта, формировании команды единомышленников, объединенных общими целями (целями проекта). Высокая роль команды проекта обуславливается значимостью человеческого капитала для выполнения организационных и проектных задач: от компетенции, профессионализма, личностных качеств участников команды успех проекта зависит не в меньшей степени, чем от финансовых ресурсов.

Особенности управления командой проекта (в отличие от управления персоналом организации вообще) обуславливается особенностями проектной деятельности (ограниченности проекта во времени, кратковременности). В связи с этим, руководителю проекта в ограниченный период времени необходимо решить задачи по оценке членов команды, их обучению, развитию, формированию командной сплоченности, снижению конфликтности.

Глава 2. Основы формирования и управления командой проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО»

2.1. Анализ деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Общество с ограниченной ответственностью «СТАЛЬ-ПРО» организовано в 2006 г. Уставный капитал сформирован на 100% взносами физических лиц, путем взноса наличных денежных средств в кассу предприятия. Предприятие имеет расчетный счет, печать, юридический адрес, что говорит о его самостоятельности в осуществлении коммерческой деятельности.

Предприятие зарегистрировано по адресу: Москва, Нововпадыкинский проезд, 8, строение 5.

ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагает свои услуги в области поставок: черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

В 2005 г. советом директоров было принято решение о диверсификации деятельности компании «СТАЛЬ-ПРО». Департамент продаж насчитывает более 40 сотрудников. Отдел логистики — это более 20 профессионально-обученных водителей-экспедиторов.

Визитной карточкой компании «СТАЛЬ-ПРО» является услуга «горящий металл». Если ввиду независящих от покупателя причин поставка материалов на объект срывается, компания «СТАЛЬ-ПРО» поставляет необходимые материалы.

В стадии разработки, на сегодняшний день находятся сразу несколько новых проектов. Один из них: производство и монтаж дорожных
и мостовых ограждений барьерного типа.

Руководит предприятием директор, принимаемый на работу общим собранием учредителей. В своей деятельности директор предприятия руководствуется законодательными и иными нормативными актами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия; методическими материалами, касающимися деятельности предприятия; уставом предприятия, правилами трудового распорядка, должностной инструкцией. Руководитель обязан организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений предприятия, направлять их деятельность на развитие и совершенствование процесса торговли с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объема продаж товаров и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности предлагаемых товаров. Руководитель несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

ООО «СТАЛЬ-ПРО» - организация торговая и поэтому руководителю предприятия удобнее использовать линейную организацию управления, тем более, что численность работников предприятия не велика. Должностные обязанности при линейной организации управления распределены таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия – прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.

Под руководством директора предприятия осуществляют свою деятельность заместитель директора по продажам, заместитель директора по снабжению, главный бухгалтер.

Директор предприятия

Заместитель директора по продажам

Заместитель директора по снабжению

Главный бухгалтер

Начальник отдела маркетинга

Отдел логистики

Заместитель главного бухгалтера

Менеджеры по продажам

Менеджеры по снабжению

Маркетологи

Бухгалтеры-кассиры

Кладовщики

Водители

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «СТАЛЬ-ПРО»^[23]

Заместитель директора по продажам руководит работой менеджеров по продажам.

Заместитель директора по снабжению руководит работой начальника отдела маркетинга, заведующего складом и менеджеров по снабжению. В подчинении заведующего отделом маркетинга находятся маркетологи. Заведующему складом подчиняются кладовщики и водители.

2.2. Анализ процессов формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

Для реализации проекта в компании сформирована команда проекта.

Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 1.

Таблица 1

Этапы формирования команды проекта^[24]

Стадия формирования команды проекта	Описание	Ответственный
Анализ требуемых ресурсов	Определить набор требований к квалификации и профессиональным качествам персонала, необходимым для выполнения проекта.	Менеджер проекта
Анализ требуемых ресурсов		Менеджер проекта
Анализ имеющихся ресурсов (исполнителей)	Отобразить требования, полученные на предыдущем шаге, к текущему состоянию персонала.	Менеджер проекта совместно с руководством компании
Выработка решений для заполнения вакантных ролей	Заключение необходимых контрактов или перераспределение ресурсов.	Менеджер проекта совместно с руководством компании
Планирование работы команды	Познакомить членов команды с планом внедрения, определить задачи и ответственность каждого и согласовать сроки выполнения работ.	Менеджер проекта

Менеджером проекта является директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

Матрица ответственности членов команды проекта представлена в таблице 2. Список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления, следующий:

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);

Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи;

П - планирование;

О - организация;

К - контроль;

Х - координация совместных усилий участников процесса;

А – активизация;

С - согласование, визирование;

Т - исполнительство;

М - подготовка предложений;

+ - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи);

- - в работе не участвует.

Таблица 2

Матрица ответственности членов команды проекта^[25]

Наименование, содержание работы	Специалисты консалтингового агентства	Директор ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Директор производства дорожных и мостовых ограждений	Главный бухгалтер	Представители фирмы-поставщика оборудования	Начальник отдела кадров ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Рекламное агентство
Составление бизнес-плана	О	!РКХА	-	РПМ	-	М	-
Подготовка производственных площадей	-	Я!ПОКАС	-	РСМ+	-	-	-
Заключение договора с поставщиком оборудования. Приобретение оборудования	-	Я!ПОКАС	РПОКХАМ	РСМ+	СМ	-	-
Приемка работ по установке оборудования	-	КСМ	!К	СК	С	-	-
Найм персонала	-	КСМ	!ПКХА	СМ	-	РПОСТМ	-
Реклама	-	К	!ПОКАСМ	+М	-	-	Т
Открытие производства		Я	!ПОКАСМ	М	-	М	-

Проведем анализ ситуации в команде проекта. С этой целью воспользуемся методикой, разработанной «Экономико–правовой школой ФБК»^[26].

Проблема 1. Низкие результаты работы. Руководство компании считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе.

Таблица 3

Причины низкой заинтересованности проектной команды в решении проблем и слабой сплоченности команды и пути решения проблем^[27]

Причина

Возможные способы коррекции

Члены группы не могут достичь согласия по поводу задачи группы; задача группы в отношении результата и ресурсов была поставлена нечетко; менеджеры не справляются с работой; руководитель проектной группы не имеет соответствующих полномочий или лидерских качеств; члены группы не обладают достаточными техническими и функциональными качествами.

Более четко сформулировать задачу группы; прояснить разделение функций и подотчетность в группе; организовать тренинг руководителю группы по лидерству; провести тренинг для членов группы по техническим и функциональным навыкам.

Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия.

Таблица 4

Причины личностных конфликтов в проектной команде и пути решения проблем^[28]

Причина	Возможные способы коррекции
Члены группы уверены в том, что именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за результаты работы группы; руководитель группы не распределил задания и ответственность между членами группы.	Дать понять членам группы, что руководитель отвечает за результат ее работы; объяснить каждому сотруднику круг его обязанностей и ответственности и провести общее собрание для разрешения возникших конфликтов.

Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах.

Таблица 5

Проблемы несовместимости членов команды и пути решения проблем^[29]

Причина	Возможные способы коррекции
Руководители не могут прийти к согласию по поводу конкретной задачи группы и подотчетности; задача группы была поставлена нечетко с точки зрения результата и ресурсов.	Проконсультировать топ-менеджмент по поводу распределения между ними полномочий и ответственности.

Метод наблюдения, который использовался при анализе ситуации в команде проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО» - анкетирование членов команды и клиентов компании и наблюдение за деятельностью членов команды. Результаты исследования команды проекта зафиксированы в официальных документах компании, рассмотрим их ниже.

На рис. 2 отражены результаты анкетирования участников команды проекта, направленного на выявление уровня конфликтности в рабочей группе. Членам команды предлагалось ответить на вопрос об отношении к коллегам.

Рисунок 2 - Результаты опроса членов команды проекта об отношении к коллегам^[30]

Результаты опроса показывают, что большая часть членов команды (38%) считает, что в коллективе напряженные отношения, а их взаимоотношения с коллегами ограничиваются решением рабочих вопросов, без оказания помощи и поддержки. Дружеские отношения с коллегами сложились у 19% от числа опрошенных. Негативные чувства по отношению к другим участникам были выявлены у 43% опрошенных, что свидетельствует о неблагоприятном социально–психологическом климате в коллективе.

На рис. 3 показаны результаты исследования, направленные на определение степени групповой сплоченности членов команды. С этой целью участникам команды было предложено ответить на вопрос о согласованности решений и действий в проектной группе.

Рисунок 3 - Результаты опроса членов команды проекта об уровне согласованности в принятии решений и действий^[31]

Как показывают результаты опроса, низкий уровень согласованности отметили 50% членов команды, высокий уровень – 31%. Результаты опроса по данному направлению свидетельствуют о низком уровне групповой сплоченности.

Таким образом, ситуацию в команде проекта по открытию производства и монтажа дорожных и мостовых ограждений барьерного типа можно оценить как сложную. По всем направлениям анализа команды были выявлены проблемы. В качестве основных проблем, препятствующих эффективной работе команды проекта, выделим следующие:

1. Неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе.
2. Низкий уровень групповой сплоченности.

В ООО «СТАЛЬ-ПРО» для материального поощрения проектной команды применяется премиальная система на базе учета рабочего времени. Для такой системы, характерна проектно-ориентированная система учета результатов, основанная, в свою очередь, на учете рабочего времени всех участников. Однако выделить индивидуальный результат каждого участника при таком способе «котлового» учета сложно. Поэтому индивидуальный вклад каждого участника проекта определяется либо на основании табельного времени сотрудника при реализации проекта, либо на основании учета трудоемкости выполняемых работ в рамках различных операций. Помимо отработанного времени в проекте ООО «СТАЛЬ-ПРО» применяется обобщенный показатель эффективности участника проекта, в зависимости от степени сложности реализации проекта и величины проектного бюджета. Однако применимость обобщенного показателя эффективности участника проекта ограничивается менеджерами и руководителями проектных групп, между тем, как в составе проектных групп могут участвовать и специалисты достаточно узкого профиля, не несущих полной ответственности за бюджет или же за конечный результат в целом. Не меньшую сложность представляет и процесс организации табельного учета участников проекта, поскольку они, в таком случае, помимо работ над проектом, еще и работают над конкретными задачами в рамках своих прямых функциональных обязанностей в своих структурных подразделениях. Серьезные затруднения возникают и с нормативной базой учета трудозатрат на выполнение конкретных проектных операций в тех или иных областях деятельности (маркетинг, производство, технический контроль, поставки, комплектация заказов).

Размер премии каждого сотрудника определяется следующим образом:

П = Тпр * Квб (1)

где П - индивидуальная премия участника проекта за отчетный период;

Тпр - суммарная трудоемкость разработки и реализации проекта;

Квб – коэффициент выполнения бюджета проекта за отчетный месяц, %.

Таким образом, формирование фонда материального вознаграждения
зависит от четкого ежемесячного плана реализации проекта в разрезе стадий его выполнения, работ, распределенных ежемесячно по участникам проекта с разбивкой по нормативной трудоемкости выполнения операций. Расходы на суммарный фонд материального вознаграждения учитываются нормативом его образования пропорционально степени выполнения (невыполнения) проектного бюджета. Источником образования фонда материального вознаграждения служит достигнутый финансовый результат, который имеет выражение в прибыли от реализации проекта.

Здесь надо учитывать, что прибыль от реализации проекта должна всегда четко отражаться в системе учета как выделенный показатель и рассчитываться оперативно и точно в срок. При этом также необходимо понимать, что выполнение проектного плана и плана поступления денежных средств на счет не имеют четкой привязки друг к другу, поэтому расчет прибыли должен вестись дифференцированно и увязываться с этапами выполнения проекта, поскольку премия в условиях организации системы проектного премирования по первому типу формируется ежемесячно.

Выводы. ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа. Цель проекта – увеличение прибыли предприятия, снижение рисков на основе диверсификации деятельности.

Заказчик проекта: руководство ООО «СТАЛЬ-ПРО». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» и привлеченных специалистов.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) ООО «СТАЛЬ-ПРО», руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта.

Анализ ситуации в команде проекта выявил:

1. Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;
2. Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

Проблемы в управлении командой проекта, по нашему мнению, препятствуют эффективному развитию проекта, оказывают негативное влияние на производительность труда, снижают прибыльность деятельности.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности

команды проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Качество управления командами проекта, по нашему мнению, не в последнюю очередь, зависит от эффективности реализации гибких форм и методов мотивации и материального стимулирования, к каковым следует отнести, прежде всего, премиальные системы, основанные на оценке результативности сотрудников по методике ключевых показателей. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи как Ветлужских Е. Н.^[32], Каплан Р. и Нортон Д.^[33], Сосновый А. П.^[34], Литягин А. А.^[35], Чеменков Б. П.^[36].

Процесс мотивации и материального стимулирования участников
проектных команд имеет ряд отличительных, характерных только для них,
свойств. Главное требование к организации системы премирования в данном
случае является четкая адресность мотивирующих воздействий, прозрачность поощрений и наказаний, выполнимость необходимых норм и требований к премиальным показателям, мобилизационные свойства личности, учет которых необходим в условиях повышенных требований к качеству результата и скорости его достижения. Это, в свою очередь, определяет набор необходимых требований к свойствам премиальных систем проектных команд. К их числу, по нашему мнению, следует отнести:

1. Премиальная система должна в полной мере обеспечивать получение
фиксированного результата в заданный срок при достаточно высоком уровне качества.

2. Премиальная система всегда должна учитывать разную степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность, их индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки.

3. Премиальная система всегда должна носить всеохватывающий характер, проявляющийся в том, что все сотрудники, даже не вовлеченные полностью в проект, вне зависимости от их должности или статуса в организации, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей, как и прямые участники проектных команд.

В целях совершенствования материального поощрения членов проектной команды ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагается распределение полученной прибыли от реализации проекта пропорционально установленным нормативам фондообразования предприятия. Расчет данных нормативов может осуществляться с учетом достижения необходимого уровня покрытия потребностей в воспроизводстве основных и оборотных фондов. Фонды предприятия в данном случае играют роль источника развития хозяйственного механизма в целом. Классификация фондов может быть успешно применена и к условиям распределения прибыли проектных команд. Среди воспроизводственных фондов следует выделить:

1. Фонд потребления - часть финансовых ресурсов предприятия, образованная за счет чистой прибыли, которая предусматривает покрытие следующих расходов предприятия: выплата премий и оказание единовременной помощи персоналу; медицинское и культурное обслуживание персонала. За счет фондов потребления оплачиваются: доходы (дивиденды, проценты) по акциям акционерам организации; дополнительно предоставленные по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпуска работникам, в том числе женщинам, воспитывающим детей; стипендии студентам и учащимся, направленным организациями на обучение в высшие и средние специальные учебные заведения; путевки работниками их детям на лечение, отдых, экскурсии и путешествия; материальная помощь; расходы по оплате услуг поликлиникам по договорам, заключенным с органами здравоохранения на предоставление своим работникам медицинской помощи, по содержанию детей в дошкольных учебных учреждениях; другие льготы (оплата абонементов в группы здоровья, занятий в секциях, клубах, подписки на газеты и журналы, протезирования).

2. Фонд накопления - это часть дохода, используемая для прироста
производственных основных фондов и непроизводственных основных фондов, а также оборотных средств и резервов. Накопление - источник и непременное условие расширенного воспроизводства. Фонд накопления обеспечивает финансирование: инвестиционных проектов; капитальных вложений; систем безопасности; научных разработок; основных средств; финансовых вложений; выплат по долгосрочным кредитам и займам.

3. Фонд социальной сферы может использоваться, например, на коллективные нужды (проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий, праздников).

4. Фонд материального вознаграждения - сумма денежных средств, обеспечивающая материальное стимулирование участников проектных команд в соответствие с системой премирования по соответствующим показателям эффективности труда.

Предлагаемый процесс фондообразования представлен на рис. 4.

Рисунок 4 - Порядок распределения чистого дохода предприятия от реализации проекта^[37]

В соответствие с приведенной схемой, на первом этапе устанавливаются нормативные значения распределения полученного дохода от реализации проекта. При этом, часть полученного дохода отчисляется в централизованные фонды предприятия (90%), другая идет на пополнение фонда материального вознаграждения участников проекта (10%).

На втором этапе происходит распределение фонда материального поощрения проектной команды. Особую сложность на данном этапе представляет собой справедливое распределение фонда материального вознаграждения пропорционально трудовому вкладу каждого сотрудника в конечные результаты труда всей проектной команды. Такое распределение можно производить тремя способами:

1. Способ, основанный на пропорциональном распределение фонда материального поощрения, основанный на учете отработанного времени каждым участником проекта, а также трудоемкости выполненных им работ по реализации конкретного проекта. В определенной степени данный способ применяется в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в настоящее время.

2. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на оценке уровня выполнения (невыполнения) одного или нескольких ключевых показателей эффективности проекта - затрат на проект, процента выполнения проектного бюджета, процента полученной прибыли от реализации проекта (таблица 5).

3. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на индивидуальной оценке результативности участников проектных команд посредством выполнения (невыполнения) индивидуальных ключевых показателей эффективности труда. В этом случае оценка результативности сотрудников должна проводиться по следующим группам специалистов, определенных по принципу однородности решаемых задач: менеджеры и руководители проекта; специалисты - исполнители в проектной группе; специалисты, привлекаемые к участию в проекте для решения экспертных и разовых задач; функциональные руководители, непосредственно не участвующие в реализации проекта, но решающие вопросы по обеспечению проекта необходимыми трудовыми и материальными ресурсами.

Таблица 5

Сравнительная характеристика методов расчета показателей
эффективности проекта^[38]

Ключевые показатели эффективности проекта	Критерии начисления премии по показателю	Экономические цели проектной команды	Метод расчета
Затраты на проект	Не превышение сметы расходов на подготовку и реализацию проекта	Экономия затрат, связанных с использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов	Фонд определяется как сумма повременных ставок участвующих в проекте сотрудников. На основе оценки показателя эффективности всем участникам начисляется премия по каждому из проектов, размер которой отражает индивидуальный вклад в его выполнение. Возможно наличие резервного фонда, распределяемого в случае успешной реализации проекта.
Экономия бюджета проекта	Не превышение проектного бюджета	Эффективность бюджетных расходов	Премиальный фонд проекта формируется исходя из достигнутой экономии бюджетных расходов по проекту
Процент от дохода проекта	Обеспечение нормативного дохода проекта	Эффективная доходность проекта	Норматив дохода

В таблице 6 представлены возможные варианты показателей стимулирования участников проектных команд в соответствие с выделенными группами специалистов.

Степень выполнения (невыполнения) данных показателей, в свою очередь, определяется на основании критериев оценки результативности каждого из участников проектной команды с использованием балльно-факторного метода, заключающего, в свою очередь, в балльной оценке уровня выполнения того или иного показателя по заранее заданным критериям. Решение этой задачи тесно связано с разработкой возможных способов интерпретации результата сотрудника, учитывающих так называемые шкалы соотношений уровня премирования в соответствие с набранными баллами по результатам оценки. Далее формируется проект начисления премии по результатам участников проектной команды, при этом источником ее образования является полученный чистый доход от реализации проекта.

Таблица 6

Оценочные показатели эффективности труда участников проектных команд^[39]

Группы оценочных показателей	Варианты показателей	Критерии оценки эффективности труда	Количество набранных баллов
Показатели стимулирования менеджеров проектов	1. Обеспечение нормативной прибыли проекта (Нп = 15%). 2. Качественное и своевременное закрытие проектных этапов. 3. Отсутствие претензий со стороны сторонних заказчиков. 4. Точное выполнение плана поступления денежных средств от реализации проекта.	Процент выполненных задач проектной командой	0-20
Показатели стимулирования привлекаемых специалистов, не включенных в проект (например, привлекаемые эксперты, сотрудники обслуживающих подразделений)	1. Качественное и своевременное выполнения заданий, консультации, заключений и экспертиз по вопросам реализации проекта. 2. Исполнительская дисциплина.	1. Выполнено 2. Выполнено, но с замечаниями 3. Полностью не выполнено	16-20 11-15 0-10
Показатели стимулирования рядовых участников проекта	1. Качественное и своевременное закрытие проектных этапов. 2. Отсутствие претензий со стороны сторонних заказчиков. 3. Отсутствие претензий со стороны менеджера проекта к исполнительской и трудовой дисциплине.	1. Выполнено 2. Выполнено, но с замечаниями 3. Полностью не выполнено	16-20 11-15 0-10
Показатели стимулирования функциональных руководителей	1. Соблюдение обязательств по делегированию сотрудников для реализации целей проектных групп. 2. Отсутствие претензий со стороны менеджеров проекта к качеству труда и исполнительности делегированных руководителем сотрудников для участия в проекте.	1. Выполнено 2. Не выполнено	11-15 0-10

Расчет размера индивидуальный премии осуществляется с учетом количества набранных сотрудником баллов и установленных нормативов доходности реализуемого проекта. Распределение премии производится пропорционально вкладу каждого сотрудника в конечные итоги реализации этапов.

Рассмотрим порядок распределения премий по итогам реализации проекта по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа. Предполагаемый чистый доход от закрытия этапа проекта составит 1 000 000 руб., что составляет 105% выполнения данного показателя за период. Тогда фонд материального поощрения по нормативу от чистого дохода проекта составит: 1 000 000 * 0,1 = 100 000 руб.

Таблица 7

Расчет премии участников проекта по ключевым показателям

эффективности труда^[40]

Проектная должность	Нормативная балльная оценка сотрудника	Фактическая балльная оценка сотрудника	Базовый процент вклада, %	Фактический процент вклада, %	Расчет премии, руб.	Расчет премии с учетом выполнения плана по доходу, руб.
Менеджер проекта	60	55	50	45	45000	47250
Бухгалтер	50	55	40	45	45000	47250
Специалист	40	40	10	10	10000	10500

Предложенный метод реализации мотивации и материального стимулирования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей
эффективности труда, позволит ООО «СТАЛЬ-ПРО», во-первых, использовать метод образования фонда материального вознаграждения участников проектных команд для обеспечения роста их материальной заинтересованности в конечных результатах проектной команды. Во-вторых, использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат. В-третьих, обеспечить простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате. В-четвертых, максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Влияние всех вышеперечисленных факторов определяет значимость, актуальность, эффективность и важность решаемых проблем, связанных с повышением результативности проектных команд и производительностью труда конкретных сотрудников.

Выводы.

В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Заключение

Сущность команды проекта состоит в объединении персонала проекта, формировании команды единомышленников, объединенных общими целями (целями проекта). Высокая роль команды проекта обуславливается значимостью человеческого капитала для выполнения организационных и проектных задач: от компетенции, профессионализма, личностных качеств участников команды успех проекта зависит не в меньшей степени, чем от финансовых ресурсов.

ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

Анализ ситуации в команде проекта выявил:

1. Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;
2. Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

Список литературы

Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012.
Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: АльпинаПаблишер, 2013.
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014.
Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Литягин А. А. Оптимизация оплаты персонала. Советы для топ-менеджеров // Бизнес без проблем — Персонал. Февраль 2002 г.
Орлов С. Конфликты при реализации проекта [Электронный ресурс] URL: http://old.i-teco.ru.
Папонова Н. Е. Основные правила и принципы создания команды//Кадры предприятия. 2012. - №3. - С.23-29.

же необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи.

Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи.

Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru.

акже необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов. Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи.

Романова М.М. Особенности управления персоналом при проектной организации деятельности// Вестник Омского университета. Серия «Экономика».№2.2015.С.29.-31.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Пятое издание, 2013.
Сорокин А. П. Формирование проектной команды и экстремальное управление проектами // Философско-гуманитарные науки: сб. науч. ст. / Республиканский институт высшей школы; под науч. ред. д.э.н., проф. В.Ф. Беркова. - Минск, 2012.

12. Сосновый А. П., Гун А. С. Оценка персонала с применением модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - №5. – С. 78-83.83.

13.Хвалев Е. Практика формирования команды проекта [Электронный ресурс] URL: http://proitclub.ru.

14.Чеменков В. П. Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007.

Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.7. ↑
Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012. - С.49. ↑
Папонова Н. Е. Основные правила и принципы создания команды//Кадры предприятия. 2012. - №3. - С.23-29. ↑
Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012. - С.49. ↑
Папонова Н. Е. Основные правила и принципы создания команды//Кадры предприятия. 2012. - №3. - С.23-29. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.8. ↑
Папонова Н. Е. Основные правила и принципы создания команды//Кадры предприятия. 2012. - №3. - С.23-29. ↑
Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012. - С.49. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.8. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.16. ↑
Папонова Н. Е. Основные правила и принципы создания команды//Кадры предприятия. 2012. - №3. - С.23-29. ↑
Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012. - С.49. ↑
Хвалев Е. Практика формирования команды проекта [Электронный ресурс] URL: http://proitclub.ru. ↑
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Пятое издание, 2013. ↑
Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012. - С.49. ↑
Орлов С. Конфликты при реализации проекта [Электронный ресурс] URL: http://old.i-teco.ru. ↑
Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012. - С.49. ↑
Сорокин А. П. Формирование проектной команды и экстремальное управление проектами // Философско-гуманитарные науки: сб. науч. ст. / Республиканский институт высшей школы; под науч. ред. д.э.н., проф. В.Ф. Беркова. - Минск, 2012. - С. 403. ↑
Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012. - С.49. ↑
Романова М.М. Особенности управления персоналом при проектной организации деятельности// Вестник Омского университета. Серия «Экономика».№2.2015.С.29.-31. ↑
Сорокин А. П. Формирование проектной команды и экстремальное управление проектами // Философско-гуманитарные науки: сб. науч. ст. / Республиканский институт высшей школы; под науч. ред. д.э.н., проф. В.Ф. Беркова. - Минск, 2012. - С. 403. ↑
Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012. - С.49. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Результаты исследования социально–психологического климата и рабочей ситуации в команде проекта. ↑
Результаты исследования социально–психологического климата и рабочей ситуации в команде проекта. ↑
Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения Как разработать цели и KPI. – М.: АльпинаПаблишер, 2013. – С. 35. ↑
Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – С. 34. ↑
Сосновый А. П., Гун А. С. Оценка персонала с применением модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - №5. – С. 78-83. ↑
Литягин А. А. Оптимизация оплаты персонала. Советы для топ-менеджеров // Бизнес без проблем — Персонал. Февраль 2002 г. ↑
Чеменков В. П. Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – С. 56. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑