Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование компетентностного портрета современного менеджера

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Становление рыночных отношений в современной России требуют новых форм профессиональной и социальной компетентности управленцев. От этого в целом зависит эффективность менеджмента в различных сферах профессиональной деятельности.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Изменения, произошедшие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации. Вместе с тем, в прямой постановке проблема формирования и повышения компетентности менеджеров в современной России не получила пока полного и всестороннего рассмотрения.

Однако, тема моей курсовой работы является очень актуальной, так как в ситуации бурно развивающейся рыночной экономики, чередующейся то взлетами, то падениями и неизменно сопровождающейся высокой степенью неопределенности, наиболее остро встает вопрос компетентности менеджера-управленца организации, способного, словно штурман вести корабль - компанию в непредсказуемом океане бизнеса. Чтобы в принципе рассуждать о вопросах компетентности/некомпетентности менеджеров, неплохо было бы для начала разобраться, какие именно ключевые навыки (т.е. компетенции) входят в «портфель профессионального управленца».

Безусловно, у каждого руководителя есть свой индивидуальный стиль управления, свой способ достигать поставленных целей, но, для того, чтобы посмотреть на данную проблему комплексно, давайте обозначим некоторую идеальную модель успешного руководителя, т.е. руководителя, способного привести к успеху предприятие, которым он управляет.

Целью работы является изучение подходов к определению основных понятий, выявление ключевых профессиональных компетенций современного менеджера - управленца, рассмотреть компетентностный портрет современного менеджера и его ключевые принципы.

Цель предполагает решение следующих задач:

рассмотреть теоретические основы роли личностных и профессиональных компетенций менеджера в современной организации;

изучить понятие профессиональной компетенции и компетентности;

сформировать требования, предъявляемые к современным менеджерам,

изучить коммуникационную компетентность менеджеров,

разработать компетентностный портрет современного менеджера,

разработать рекомендации по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления.

Объект работы – современный менеджер-управленец.

Предметом работы является компетентностный портрет современного менеджера - управленца ООО «Сахалинское управление технологического транспорта».

Структура. Работа состоит из введения, двух основных глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1. Сущность и определение понятий «профессиональная компетенция»

и «компетентность»

Компетентность - это обладание определённой компетенцией, т.е. знаниями и опытом собственной деятельности, позволяющими выносить суждения и принимать решения. Компетентность – это способность делать что-то хорошо или эффективно, это способность соблюдать установленный стандарт, применяемый в какой-либо профессии, это интегративный личностный ресурс, обеспечивающий успешную деятельность за счет усвоенных эффективных стратегий^[1].

Компетенция – круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность состоит из компетенций). Компетенции – конкретные стратегии успешной деятельности, обеспечивающие решение задач, преодоление препятствий и достижение цели^[2].

Это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. Управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации. Это усвоенные стратегии успеха, приобретения знаний, овладения деятельностью, обеспечивающие преодоление препятствий на пути к цели. Компетенции – это наглядно наблюдаемые области успеха, обеспеченные опытом решения профессиональных задач^[3].

В.В. Сухостат в своей работе «Развитие представлений о профессионализме» так определяет соотношение понятий «компетентность» и «компетенция» (рисунок 1)^[4]:

Рисунок 1. Соотношение понятий «компетентность» и «компетенция»

Д. Равен разделяет понятия «компетентность» и «компетенцию» следующим образом^[5]. Компетенция означает круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, обладает познаниями и опытом. Компетентный в определенной области человек обладает соответствующими знаниями и способностями, позволяющими ему обоснованно судить об этой области и эффективно действовать в ней. Для разделения общего и индивидуального будем отличать синонимически используемые часто понятия «компетенция». Компетенция включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов и необходимых для качественной продуктивной деятельности но отношению к ним. Компетентность - владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности.

Таким образом, под компетенцией целесообразно понимать единство знаний и опыта, а под компетентностью — выраженную способность личности применять их для решения профессиональных, социальных и личностных проблем. Компетентность и компетенция, являются взаимодополняемыми и взаимообусловленными понятиями: компетентный человек, не обладающий компетенцией, не может в полной мере и в социально значимых аспектах ее реализовать.

1.2. Требования, предъявляемые к современным менеджерам

Любая управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач. Масштабность задач, стоящих перед современным обществом, резко повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. Поэтому количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Компетенции, во-первых, определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности). Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются «умения». Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Успешный руководитель должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему необходимо не только хорошо знать профессиональную область (производство, технология, продажа и т.п.), но и обладать знаниями и умениями в сфере управления. Только в этом случае он может добиться успеха (рисунок 2).

Рисунок 2. Сферы компетентности руководителя

Компетенция – это владение кругом вопросов, в котором человек обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чем-либо, определяющими возможности, умения человека в какой-либо сфере деятельности. Понятие «компетентность» используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

В понятия «компетенция» и «компетентность» С.К. Сергиенко в своей работе «Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала» вкладывает следующий смысл^[6]: «Когда говорят о компетенции, то в первую очередь подразумевается владение тем или иным человеком технологиями – будь то технология обработки материалов, бухгалтерского учета, конструирования машин, выращивания урожая или строительных работ. Компетентность же подразумевает, помимо технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих, в основном, внепрофессиональный или надпрофессиональный характер, но в то же время необходимых в той или иной мере каждому специалисту. Это, в первую очередь, такие качества личности, как самостоятельность, способность принимать ответственные решения, творческий подход к любому делу, умение доводить его до конца, умение постоянно учиться. Это – гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления. Это – умение вести диалог и коммуникабельность, способность к сотрудничеству и т.д. Над собственно профессиональной – технологической – подготовкой вырастает огромная внепрофессиональная надстройка требований к специалисту».

Профессиональные компетенции можно разделить на следующие категории:

- компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

- компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;

- компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;

- компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность.

Одни и те же знания могут входить в разные компетенции, но при этом они существенно изменяются. Поэтому можно сказать, что компетенция как бы трансформирует имеющиеся знания, адаптируя их к конкретному предмету и условиям, делая их неразрывно связанными с профессиональными действиями.Ядром компетенции являются «умения». Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

На практике используются три различных значения понятия «компетенции»:

- во-первых, уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создавать и развивать. Такие компетенции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компетенциями;

- во-вторых, совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Это индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей;

- в-третьих, совокупность знаний, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Эта профессиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

По мере развития и роста капитализации отечественных предприятий все более очевидным становится, что главное действующее лицо в организации – менеджер. Именно он ежедневно принимает множество решений и отвечает за качественную работу структурных подразделений. Роль руководителя современной российской организации невозможно переоценить. Социологи отмечают внутреннюю неоднородность и противоречивость этой социальной группы, которая включает как руководителей старой формации, так и новое поколение менеджеров, поддерживающих рыночные ценности и входящих в них ориентиры для развития предприятий и экономики в целом.

Руководитель организации на 80 % определяет то, как будет выглядеть возглавляемая им организация, какие управленческие технологии она изберет, какие в ней будет работать люди и какие поведенческие нормы преобладать. Сегодня страна ощущает потребность в поиске новых методов управления и в профессиональных руководителях, менеджерах. Российским компаниям нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и заинтересованности и четкого понимания взаимных обязательств.

На разных этапах социально-экономического развития компетенции меняются. Тем не менее, современный российский менеджер должен управлять задачами, ресурсами, людьми, информацией, качеством, проектами и организационными изменениями.

Таким образом, развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями.

Современные исследователи компетентностного подхода выделяют следующие основные компетенции менеджеров^[7]:

Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.
Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.
Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.
Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.
Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.
Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

Таким образом, для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

В современных условиях на рынок России зашли многие иностранные компании, в которых остро стал вопрос подбора управленческого персонала для эффективного управления в условиях российского рынка.

Поэтому разработка и внедрение модели компетенций давно является неотъемлемой частью управления эффективностью многих мультинациональных компаний и в то же время актуальной темой для российского бизнеса.

С этой целью, в 2006 году компания DeTech провела в России исследование и выявила двадцать компетенций успешных менеджеров среднего звена^[8].

Данное исследование продолжалось 9 месяцев и в нем приняли участие 40 ведущих российских и западных компаний. В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ - менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.

Проведенное исследование позволило составить усредненный портрет успешного менеджера в условиях российского рынка и сравнить его с успешным менеджером на Западе.

По результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего звена «20 граней», которая состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России. Все компетенции разбиты на 5 групп: управленческие навыки, навыки принятия решений, мотивация, индивидуальные черты и межличностные навыки (таблица1).

Таблица 1

Модель компетенций менеджеров «20 граней»

Управленческие навыки		Мотивация
Планирование и организация Управление людьми Развитие подчиненных Лидерство		Иннициативность Ориентация на качество Нацеленность на результат Саморазвитие
Навыки принятия решений	Индивидуальные черты		Межличностные навыки
Анализ проблем Сбор информации Коммерческое мышление Системность мышления	Стрессоустойчивость Адаптивность Ответственность Позитивное мышление		Межличностное понимание Работа в команде Убедительная коммуникация Построение взаимоотношений

В рамках исследования сравнивали модель компетенций «20 граней» и стандартную модель компетенций британской компании A&DC.

Результаты исследования показали, что существуют отличия между критериями успешности менеджера в России и на Западе.

Основные выводы:

Управленческие навыки и навыки принятия решений, необходимые для успешной работы менеджерам в России и на Западе практически одинаковы.

Основные различия в критериях успешности менеджеров на Западе и в России лежат в области межличностных навыков (навыки общения, построение взаимоотношений) и индивидуальных характеристиках (позитивное мышление, саморазвитие), которые во многом зависят от особенностей культуры и экономической ситуации в стране.

Отличия между западными и российскими компетенциями можно разделить на две категории:

- различия в терминологии (названия компетенций российской и западной моделей совпадают, но различны содержания этих компетенций или содержание компетенций в российской и западной моделях совпадают, но названия этих компетенций различны);

- существование новых компетенций менеджеров в России, которые не фигурируют в стандартной модели A&DC.

Различия в терминологии: в российской модели компетенций «20 граней» выделили компетенцию «Ответственность». Данная модель поведения в западной терминологии называется «Решительностью»

Компетенция «Нацеленность» на результат, используемая менеджерами в России, объединяет в себе компетенции «Настойчивость» и «Нацеленность на достижение» в западной общей модели A&DC. Кроме того, в российской модели появляется новое важное качество – амбициозность.

Настойчивость - упорно добивается решения вопроса или проблемы до тех пор, пока задача не решена или не возникли непреодолимые препятствия.

Нацеленность на результат - ставит перед собой и своим подразделением амбициозные цели и активно стремится их достичь. Сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчивость и ищет различные пути для достижения результата.

Нацеленность на достижение - связывает профессиональную деятельность с достижением личных целей. Демонстрирует высокую потребность в достижении успеха.

В российской модели компетенций «20 граней» под «Сбором информации» подразумевается не только способность эффективно собирать информацию в устном общении, как это определено в западной модели, но и правильно определять источники информации для более быстрого анализа нужной информации и принятия рационального решения.

В компетенции «Развитие подчиненных» участники исследования подчеркнули особую роль наставничества, как способ обучения и развития своих сотрудников, что отсутствует в западной модели.

В компетенции «Межличностное понимание» участники исследования подчеркнули необходимость активного слушания для эффективного взаимодействия и понимания точки зрения других людей в достижении собственных целей и задач менеджера.

В компетенции «Работа в команде» участники выделили важность для успеха такого качества, как открытость, что подразумевает стремление менеджера делиться с коллегами необходимой информацией, сталкиваясь с проблемой, открыто говорить о ней, признаваться в своих ошибках.

Результаты исследования выявили следующие четыре компетенции, характерные только для России, и которые не отражены в модели компетенций A&DC: саморазвитие, позитивное мышление, системность мышления, построение взаимоотношений.

Саморазвитие - открыт новым знаниям и опыту. Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны, постоянно развивает свои профессиональные, деловые и личностные качества. Берется за решение более сложных задач с целью своего профессионального развития.

Для Запада этот навык не так актуален, как для России, так как западная система образования больше отвечает потребностям бизнеса, поэтому выпускники университетов и колледжей имеют возможность получения всех необходимых знаний и навыков для применения их в работе по специальности. Выпускнику российского ВУЗа требуется затратить дополнительные усилия, чтобы приобрести нужные знания и навыки для решения тех задач, которые ставятся перед ним в бизнес среде.

Присутствие компетенции «Саморазвитие» в российской модели также обусловлено необходимостью менеджера в России хорошо ориентироваться в постоянно меняющейся рыночной ситуации: появлении новых продуктов и технологий, открытии новых рынков, изменении законодательства. Чтобы человек эффективно работал в России, ему необходимо постоянно впитывать новые знания, так как темпы развития рынка опережают темы развития системы образования.

Позитивное мышление - концентрируется на позитивных моментах в сложных ситуациях, демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы. Данная компетенция наиболее актуальна для России в связи с постоянно меняющейся ситуацией на рынке, большим количеством проблем, требующих от менеджера немедленного решения. Часто эти проблемы ему приходится решать в условиях неопределенности (например, в законодательстве). Для успеха менеджеру необходимо постоянно поддерживать в себе уверенность в своих силах и возможности разрешения проблем.

Кроме того, постоянные изменения на рынке влекут за собой преобразования внутри компаний. Для успешной работы важно, чтобы менеджер принимал эти перемены, концентрировался на возможностях, которые они предоставляют, и указывал на это своим подчиненным.

Системность мышления - рассматривает ситуацию в широком контексте, определяет причины возникновения проблем, находит способы предотвращения их в будущем. Видит, как его решения отражаются на других (людях, отделах, компаниях).

Появление данной компетенции в российской модели в большей степени обусловлено изменениями внутри компаний, связанных с их ростом, изменениями структуры компаний в результате процессов слияния и поглощения, преобразованиями, связанными со сменой собственников и пр. В результате этих перемен, часто в компаниях недостаточно тех регламентированных процедур и стандартов, на основе которых принимаются решения во многих компаниях на Западе: нет прописанных алгоритмов действий, многие решения рождаются заново. Поэтому успех менеджера в компании, в том числе, зависит от того, насколько полно он рассмотрит все факторы, влияющие на проблему, сможет взглянуть на ситуацию шире и увидеть влияние своих решений на других людей, отделы и компанию в целом.

Построение взаимоотношений - общается с другими в дружелюбной манере, создает доверительную атмосферу. Устанавливает долгосрочные партнерские отношения с другими людьми внутри и вне организации.

Культурные и экономические особенности России таковы, что часто для достижения поставленных целей необходимо использовать «нужные» контакты и неформальные связи, которые позволили бы решать вопросы в обход длительных бюрократических процедур, как внутри организации, так и с внешними службами (например, с налоговыми и ревизионными органами).

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на то, что критерии успешности менеджеров на Западе и в России в целом схожи, некоторые из компетенций, важные для России, не являются столь востребованными на Западе.

Это означает, что при внедрении западных технологий в России важно учитывать различие в культуре и экономике наших стран, что, очевидно, отражается на корпоративной культуре организаций. Несомненно, западные инструменты имеют длительную историю и являются эталонами в мировой практике, тем не менее, необходимо внимательно оценивать содержание методик и адаптировать технологии к российскому бизнесу, прежде чем внедрять и активно использовать их в России.

1.3. Функциональная и отраслевая специфика в управленческой деятельности

Управленческая деятельность представляет собой совокупность скоординированных действий субъекта управления, направленных на организацию и упорядочивание совместной жизнедеятельности людей с целью достижения социально значимых результатов, и имеет свои особенности, которые выражаются в конкретных характеристиках, отличающих ее от других видов социальной деятельности.

Прежде всего, основой управленческой деятельности является управленческий труд, который имеет свою специфику, основанную на особенностях его предмета.

Один из подходов к его классификации состоит в выделении отраслевой и функциональной специфики менеджмента.

К функциональным относятся такие виды менеджмента, которые присутствуют практически во всех организациях независимо от того, чем они занимаются:

- производственный (операционный) менеджмент - управление производственными процессами предприятия или основными операциями;

- финансовый - управление финансовыми потоками предприятия;

- управление человеческими ресурсами (кадровый менеджмент, менеджмент персонала) - управление процессами подбора, подготовки, продвижения и развития персонала;

- инновационный - управление внедрением технических, технологических, коммерческих и управленческих нововведений, обеспечивающих конкурентоспособное развитие предприятия;

- менеджмент в сфере управления потоками материально-технических ресурсов (логистика) - управление доставкой, хранением сырья, оборудования и товаров и т.п.

К отраслевым относятся такие виды менеджмента, специфика которых существенно зависит от той отрасли, в которой работают компании:

- менеджмент в гостиничном бизнесе;

- менеджмент в ресторанном бизнесе;

- менеджмент в девелопменте (строительстве);

- менеджмент в спорте;

- банковский менеджмент и т.п^[9].

У всех подходов к классификации специфики управленческого труда есть много общего. Они помогают лучше понять специфику работы каждого менеджера.

Поэтому, формирование общего представления об управлении включает знание о нем как разновидность общественно необходимого труда. Любая система для функционирования и выживания самоорганизуется, самоуправляется. В рамках системы управленческий труд органически сочетается с трудом других социальных, профессионально-квалификационных, демографических и других групп. Система как целостность не может функционировать без труда управленцев, равно как и без труда различных групп исполнителей.

Выводы по главе 1

В концепции российского менеджмента основная идея сводится к возрастанию роли руководителей различного уровня. Профессиональная компетентность личности менеджера выступает основой социально-экономического развития предприятия и современного общества в целом. Как показывает практика, только компетентность и профессионализм (мастерство) могут правильно сориентировать руководителя в реальной обстановке, выбрать правильный способ поведения и принять правильное управленческое решение.

Управленческая деятельность менеджера сложна, динамична, изменчива и носит сугубо личный характер. Основные особенности этой деятельности можно свести к следующим:

большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
неалгоритмическим, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;
ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;
значительная роль коммуникативной функции;
высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.

Менеджер должен проявлять большую компетентность при принятии своевременных и верных управленческих решений, а это требует применения новых навыков и подходов к процессу управления.

Менеджеру в его деятельности нужны гибкость и смелость при решении тех или иных управленческих задач, они живут и работают в центре постоянно изменяющихся ситуаций. Поэтому у менеджеров с недостаточным уровнем компетентности возникает осторожность при решении проблем, что приводит к запаздыванию в принятии управленческих решений и снижению эффективности управленческого воздействия.

Таким образом, профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкивается современные менеджеры, это темп, сложность, новизна, опасность, и постоянный вызов современного опережающего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности.

Современной цивилизации требуется специалист, понимающий специфику современного бытия, специалист духовно-нравственной ориентации, человек культуры^[10].

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОРТРЕТА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ ООО «САХАЛИНСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ТРАНСПОРТА»

2.1. Содержание и специфика деятельности менеджера на примере ООО «Сахалинское управление технологического транспорта»

ООО «Сахалинское управление технологического транспорта» — крупнейшее транспортное предприятие в Сахалинской области, сфера деятельности которого связана с обслуживанием нефтегазового комплекса севера Сахалина. Подразделение располагает мощным парком автомобильной, гусеничной и специализированной техники (более 500 единиц), имеется ремонтная база. В подразделении трудятся опытные водители, машинисты агрегатов и профессиональные инженеры-транспортники.

Следует, отметить, что ООО «Сахалинское управление технологического транспорта» постоянно развивается, внедряются новые методы работы, производственные технологии, осуществляется выход на оптовый рынок электроэнергии, переход на международные стандартны финансовой отчётности, внедряются современные автоматизированные системы управления хозяйственно-экономической деятельностью компании, что выдвигают более жёсткие требования к уровню профессиональной подготовки персонала и к уровню развития профессионально значимых личностных качеств работников.

Целью нашей курсовой работы является изучение содержания и специфики деятельности менеджера на примере руководителя ООО «Сахалинское управление технологического транспорта», выявление ключевых профессиональных компетенций современного менеджера - управленца, изучение компетентностного портрета менеджера.

В содержании деятельности руководителя ООО «Сахалинское управление технологического транспорта» можно выделить следующие функции:

Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования, важным элементом здесь является подготовка менеджера.

Командная деятельность – средство выполнения организационной работы – управление подчинёнными.

Координация – гармонизация деятельности для достижения успеха.

Контроль–проверка надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.

Руководитель ООО «Сахалинское управление технологического транспорта» большую часть времени тратит на фактическое выполнение работы, чем на планирование, организацию работы и контроль. Более того, значительное количество времени он тратит на разговоры с людьми.

Перечень обязанностей менеджера очень большой. Основные должностные обязанности руководителя ООО «Сахалинское управление технологического транспорта»:

Выполнять работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции.
Выполнять работу по достижению высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Подготавливать исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности предприятия в целях обеспечения роста объёмов сбыта продукции и увеличения прибыли.
Осуществлять анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, выявлять резервы производства, разрабатывать меры по обеспечению режима экономии, повышение рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции.
Определять экономическую эффективность организации труда и производства.
Внедрять инновационные технологии.
Участвовать в рассмотрении разработанных производственно-хозяйственных планов, по проведению работ по ресурсосбережению.
Оформлять материалы для заключения договоров, следить за сроками выполнения договорных обязательств.
Участвовать в проведении маркетинговых исследований и прогнозировать развитие производства.
Вести мониторинг за экономическими показателями производственно-хозяйственной деятельностью.
Подготавливать периодическую отчётность в установленные сроки.
Выполнять работы по формированию, ведению и хранению базы данных экономической информации.
Участвовать в формировании экономической постановки задач.

Результатом труда любого руководителя является управленческое решение.

2.2. Компетентностный портрет менеджера на примере ООО «Сахалинское управление технологического транспорта»

Для исследования особенностей профессиональной деятельности и компетентностного портрета руководителя ООО «Сахалинское управление технологического транспорта» использовалась методика «Оценка и анализ своих личных ограничений» М. Вудкока и Д. Фрэнсиса^[11].

Анализ компетентностного портрета и личных качеств руководителя показал необходимость глубокого осмысления методов и методических приемов с целью повышения эффективности собственной деятельности. Данный анализ определил постановку следующих задач:

1) изучение особенностей деятельности и профессионально-важных качеств личности руководителя конкретного предприятия;

2) определение индивидуального плана развития руководителя предприятия.

Руководителю предлагалось проанализировать и оценить особенности своей работы и возможных профессиональных ограничений; подчиненные также давали оценку профессиональным возможностям руководителя. На основе полученных данных рассматривались критерии эффективности работы руководителя предприятия, основанные на оценке личных качеств.

Методика «Оценка и анализ своих личных ограничений» представляет собой опросники, которые взаимосвязаны между собой. На два («Анализ своих ограничений - Вы сами» (приложение 1), «Работа» (приложение 2)) отвечает руководитель. Анализ результатов этих опросников позволяет провести диагностику индивидуальных представлений руководителя о своей работе, дать основу для систематизированной оценки своих сильных сторон и ограничений, мешающих эффективно выполнять работу по управлению.

Опросник («Другие») предлагается подчиненным для получения обратной связи, составления картины представлений работников о профессионально важных качествах руководителя. Этот опросник позволяет собрать информацию о деловых качествах, компетентности руководителя. Сопоставление полученных в ходе исследования данных дает возможность наиболее объективно проанализировать особенности деятельности и качеств личности руководителя, определить характер отношения к нему подчиненных.

Данные, полученные на основе опросника «Анализ своих ограничений», позволяют выделить следующие области, в которых руководитель, по его мнению, почти не имеет трудностей:

1) творческий подход к деятельности (способность генерировать и использовать достаточно новые идеи);

2) навык решения проблем (присутствие стратегии, необходимой в принятии решений, способность решать современные проблемы);

3) осознание своих личных целей (ясность в вопросе о целях своей личной или деловой жизни, цели совместимы с условиями работы и жизни);

4) умение влиять на людей (способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих, влиять на их решения).

На основе самоанализа данный руководитель подчеркивает те личностные особенности, которые требуют первоочередного развития:

1) слабые навыки руководства (отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных;

2) неумение обучать (отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности);

3) низкая способность формировать коллектив (неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов);

4) неумение управлять собой (неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами жизни управленца).

Как показывает проведенный анализ личных ограничений руководителя ООО «Сахалинское управление технологического транспорта», некоторые из них связаны именно с приобретением навыков самоменеджмента руководителя. Поэтому можно высказать предположение о том, что приобретение этих навыков может несколько повлиять на эффективность деловой деятельности руководителя и предприятия в целом (таблицы 2,3).

Таблица 2

Результаты опросника «Анализ своих ограничений»

	1	2	3	4	5	6	7	8	-	-	11
	-	13	14	15	-	17	-	-	-	-	22
	23	-	-	-	-	-	29	30	31	32	-
	-	35	-	37	38	-	40	41	-	43	44
	-	46	47	-	-	50	-	52	-	-	-
	-	-	58	-	60	61	-	-	64	-	-
	67	68	-	70	71	72	73	74	-	-	-
	78	-	-	81	82	83	84	-	-	87	-
	-	90	91	-	93	94	95	-	97	-	-
	100	101	102	103	104	105	106	107	-	109	110
Сумма ответов	5	7	6	6	7	8	7	6	3	4	4

Таблица 3

Сводные результаты опросника «Анализ своих ограничений»

Результат	Сильные стороны	Ранг	Обратный ранг	Ограничения
5	Способность управлять собой	4	3	Неумение управлять собой
7	Четкие ценности	2	5	Размытость личностных ценностей
6	Четкие личные цели	3	4	Смутные личные цели
6	Продолжающееся саморазвитие	3	4	Остановленное саморазвитие
7	Хорошие навыки решения проблем	2	5	Недостаточность навыка решать проблемы
8	Творческий подход	1	6	Недостаток творческого подхода
7	Умение влиять на окружающих	2	5	Неумение влиять на людей
6	Понимание особенностей управленческого труда	3	4	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
3	Способность руководить	6	1	Слабые навыки руководства
4	Умение обучать	5	2	Неумение обучать
4	Умение наладить групповую работу	5	2	Низкая способность формировать коллектив

Представления подчиненных о «сильных» и «слабых» сторонах деятельности и личности руководителя носят несколько иной характер.

Так, среди «сильных» сторон подчиненные называют:

1) умение влиять на людей;

2) способность формировать коллектив;

3) творческий подход к деятельности;

4) навыки решения проблем; стремление к саморазвитию (настроенность и восприимчивость к новым ситуациям и возможностям).

«Слабые» стороны данного руководства выглядят следующим образом:

1) недостаточное понимание особенностей управленческого труда (недостаточное понимание мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя);

2) неумение обучать;

3) смутные личные цели;

4) слабые навыки руководства; размытые личные ценности (отсутствие ясного понимания своих личных ценностей).

Проведенный анализ позволяет выделить следующие проблемные для предприятия ООО «Сахалинское управление технологического транспорта» вопросы управления, по которым наблюдается наибольшая степень рассогласования представлений руководителя о самом себе и его коллектива.

Руководитель рассматривает свою способность формировать коллектив как «низкую», сам же коллектив оценивает ее как «высокую», отмечая способность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп.

Наиболее, как кажется, конфликтная область между руководителем и подчиненными складывается на основе их противоречивых представлений о понимании особенностей мотивации труда работников, несовпадающие представления о роли руководителя. Возможно, это расхождение в представлениях вызвано и неудовлетворенностью работников по поводу неопределенности в понимании целей личной и деловой жизни руководителя, а также его, по мнению сотрудников, неспособностью помогать другим людям развивать свои возможности.

В некоторой степени это может быть связано и с некоторым обновлением коллектива в течение последнего года (2 новых менеджера по продажам и 3 программиста). Оценки пяти новых сотрудников могут в какой-то мере определять данное противоречие.

Полученные на основе опросника «Работа» первоочередные требования, предъявляемые к руководителю данной фирмы: способность формировать коллектив, умение обучать, обладание сильными навыками руководства, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей.

Сопоставление с данными опросника «Анализ своих ограничений» позволяет сделать вывод о том, что выделяемые личные качества руководителя фирмы, нуждающиеся в специальном доразвитии, совершенствовании и выстраиваются в следующую иерархию:

1) умение управлять собой;

2) ясные и четкие личные цели;

3) сформированные навыки руководства;

4)творческий подход к работе.

Наибольшее расхождение наблюдается по вопросу рационального использования своего времени, энергии, умений; способности противостоять стрессам (таблицы 4, 5).

Таблица 4

Сводные результаты опросника «Работа»

Ограничения	Результаты опросника "Работа"	Результаты/2	Ранг
Неумение управлять собой	8	4	8
Размытые личные ценности	12	6	4
Смутные личные цели	10	5	6
Остановленное саморазвитие	12	6	4
Недостаточность навыка решать проблемы	11	5,5	5
Недостаток творческого подхода	9	4,5	7
Неумение влиять на людей	13	6,5	3
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда	15	7,5	2
Слабые навыки руководства	15	7,5	2
Неумение обучать	15	7,5	2

Таблица 5

Расхождения результатов опросников «Работа» и «Анализ личных ограничений»

Ограничения	Результаты опросника "Работа"	Результаты опросника "Анализ личных ограничений"	Расхождения
Неумение управлять собой	8	3	5
Размытые личные ценности	4	5	-
Смутные личные цели	6	4	2
Остановленное саморазвитие	4	4	-
Недостаточность навыка решать проблемы	5	5	-
Недостаток творческого подхода	7	6	1
Неумение влиять на людей	3	5	-
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда	2	4	-
Слабые навыки руководства	2	1	1
Неумение обучать	2	2	-

Данные, полученные в ходе экспериментального исследования, позволяют выделить некоторые направления для руководителя фирмы, нуждающиеся в развитии и совершенствовании: более эффективное использование времени и энергоресурсов, поддержание работоспособности руководителя; недостаточно ясное понимание своих личных целей и ценностей, а также особенностей управленческого труда; недостаточно развитые навыки руководства, умение обучать.

Программа с целью коррекции личностных особенностей и поведения, предложенная М. Вудкок и Д. Фрэнсис, так характеризует позиции руководителя, способного управлять собой: поддержание своего здоровья, ограничение рабочего времени, поддержание равновесия между личной и деловой жизнью, планирование и организация перерывов для отдыха, эффективное использование времени, разумное отношение к своим поездкам, освоение навыков эффективного общения, свободное выражение эмоций, самопознание, обладание чувством собственного достоинства, принятие на себя только тех нагрузок, с которыми возможно справиться.

Обладание четкими личными ценностями: сомнение по поводу своих ценностей, последовательность, поведение в соответствии с декларированными ценностями, стремление понять чужие взгляды, жизненная активность, стремление к установлению обратной связи.

Четкие личные цели: уточнение предстоящих задач, регулярная оценка своего продвижения, планирование развития своей карьеры, эффективное использование времени и распределения сил, умелое делегирование полномочий, объективность в оценке подчиненных.

Понимание особенностей управленческого труда: обсуждение принципов управления, умение анализировать собственные слабости, создание позитивной рабочей атмосферы, осознание собственного стиля руководства, изменение стиля руководства по потребности, способность добиться от подчиненной качественной работы.

Высокие навыки руководства: в случае необходимости умеет навести дисциплину, приспособление стиля руководства к переменам в обществе, развитие добрых отношений с окружающими, поощрение лучших примеров, избегание слишком частого применения негативного подкрепления, умение защитить свою группу в случае возникновения угрозы, установление критериев успеха, поиск способов максимализации вклада в работу сотрудников.

Умение обучать: умение создать в коллективе среду, способствующую обучению, осведомленность о потребности сотрудников в обучении, систематическая, умелая оценка и консультирование сотрудников, знание сильных и слабых сторон подчиненных, умение ставить цели, требующие усилий, помощь сотрудникам при планировании развития собственной карьеры.

Анализ экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя ООО «Сахалинское управление технологического транспорта» на основе проведенного исследования показывает, что данный руководитель имеет следующий уровень качеств личности (таблица 6).

Таблица 6

Экспертная оценка психологических характеристик личности руководителя

№ п/п

Качества личности

Средний балл

Уровень

Определенность

Осознанность

Целеустремленность

Избирательность

Тактичность

Действенность

Требовательность

Критичность

Ответственность

Таким образом, соответствие личностных характеристик содержанию деятельности является непременным условием успешного ее осуществления.

Особенно важно такое соответствие для видов деятельности с высоким уровнем ответственности. К таковым, как известно, относится деятельность руководителя (управленца, организатора). Анализ данных показал, что организаторские способности и организаторская направленность личности данного руководителя на высоком уровне.

Выводы по главе 2

Чтобы быть руководителем необходимо обладать определенными знаниями, умениями, навыками. Руководитель должен сочетать в себе качества квалифицированного специалиста, который обладает экономическими и техническими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. Из личных качеств важными являются предприимчивость, самостоятельность, инициативность, творческое мышление и готовность к риску.

Проблема личной эффективности руководителя стоит достаточно остро для многих организаций, предприятий, фирм. Важность и острота данной проблемы, как показало проведенное нами исследование, обусловлены тем, что качество работы руководителя неизбежно проецируется на качество и результаты работы всей организации, а личная эффективность руководителя, таким образом, влияет на эффективность организации.

Повышение личной эффективности необходимо проводить системно, последовательно, как налаживание регулярного менеджмента фирмы^[12]. Для руководителя очень важно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того как совершенствуются профессиональные навыки и умения руководителя, формируется более твердая основа для компетентной работы.

Под профессиональными компетенциями менеджера понимается совокупность необходимых для выполнения управленческих обязанностей и/ или имеющихся у человека знаний, навыков, способностей, деловых и личностных качеств, поведенческих моделей и отношений к работе^[13]. Руководитель в бизнесе является ключевой фигурой. Чем выше уровень руководства, тем лучше конечный результат компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

Исходя из вышеизложенных соображений, следует остановиться на тех моментах, которые определяют компетентностный портрет менеджера.

Ряд из них связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его личными характеристиками. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений.

На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка самого себя перед своими подчинёнными.

Менеджеры должны понимать, что организации – это живые организмы, в которых живут люди, и что с сотрудниками нужно обращаться как с людьми, а не как с рабами. Что еще должны понимать менеджеры, так это то, что здоровая атмосфера крайне необходима сотрудникам для того, чтобы добиваться высоких результатов на работе. Это одна из важных задач концепции лидерства в 21 веке.

Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Он должен рассматривать каждого работника как индивида, обладающим набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющую определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Менеджер должен осознавать, что если он стремится к успеху, то не может работать в изоляции, когда контактирует с третьей стороной в сфере бизнеса или сталкивается с обществом в целом. В общем, он должен создать себе такой портрет, который бы его идеально влил в рабочую среду менеджера, без каких-либо разногласий и недопониманий.

Руководители должны чаще задавать себе вопрос: поступил ли я в соответствии с велениями совести, приложил ли я все свои усилия, поступил ли я правильно и извлек ли я полезный урок из этого? Но помимо этого руководитель должен принимать свои решения обдуманно и решительно.

Хорошие руководители должны стать хорошими служащими и иметь способность претворять свое видение в жизнь. Должна создаваться такая обстановка, чтобы подчиненные чувствовали себя свободными и в безопасности, и как следствие, наслаждаться своей работой.

Современные менеджеры становятся одними из ключевых фигур потенциала компаний. Именно от них во всей большей степени зависит успех в бизнес-деятельности в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архангельский Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2010. №8. – С. 58-61.
Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высш. школа, 2018. – 715 с.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 2015. – 320с.
Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 510 с.
Кудрявцева Е. Современные подходы к проблеме формирования и использования моделей компетенций // Управленческое консультирование / Е.Кудрявцева. - №1. - 2012, С. 15
Лукашенко А.М. Профессиональные компетенции руководителя/ Современная конкуренция, №6, 2019г.
Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
Равен Д. Компетентность в современном обществе / Д. Равен – М.: Когито-Центр, 2012 – 357 с.
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала / С.К.Сергиенко. - М.: Книжный мир, 2014. - 206 с.
Симоненко С. Исследование компетенций успешных менеджеров в России. Модель «20 граней»
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов - СПб, 2012, - 483 с.
Сухостат В.В. «Развитие представлений о профессионализме» / В.В. Сухостат – М.: ИНФРА-М, 2014. – 259 с.
Ужакина Ю. Современные подходы к обучению руководителей промышленных предприятий М.: Изд-во ВШЭ, 2017. – 257 с

Приложение 1

Тест «Анализ своих ограничений» («Вы сами»)

Ниже представлены 110 утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или отсутствовать у Вас как у руководителя. Прочитайте каждое утверждение и перечеркните квадрат с соответствующим номером в таблице ответов, если оно справедливо по отношению к Вам. Последовательно проработайте весь вопросник. Если какой либо вопрос вызывает у Вас сомнение, подумайте над ним и ответьте как можно более правильно. Отвечая на вопросы, будьте максимально искренны.

1. Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными моей работе.

Мне ясна позиция по принципиально важным вопросам.
Когда необходимо принимать важные решения о моей жизни, я действую решительно.
Я вкладываю значительные усилия в свое развитие.
Я способен эффективно решать проблемы.
Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их.

7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я часто влияю на то, какие решения они принимают.

Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к управлению.
Мне нетрудно добиться эффективной работы подчиненных.
Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных.
Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их.
Я забочусь о своем здоровье.
Я иногда прошу других высказаться о моих основных подходах к жизни и работе.
Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать в своей жизни.
Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития.

16. Мой подход к решению проблем систематизирован.

Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах.
Я обычно успешно воздействую на других людей.
Убежден, что исповедаю подходящий стиль управления.
Мои подчиненные меня поддерживают.
Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие своих подчиненных.

22. Считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп важны и для повышения собственной эффективности в работе.

Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры.
Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю, является верным.
Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга.

26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями.

27. Я регулярно пересматриваю цели моей работы.

Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я.
Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.

30. Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон, если я заинтересован в обратной связи в этой сфере.

31. Мне удается создавать хорошие отношения с подчиненными.

32. Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчиненных.

33. Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих групп.

34. Я эффективно распределяю время.

35. Я обычно тверд в принципиальных вопросах,

36. При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои достижения.

37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту.

38.Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко.

Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи.
Я бы описал себя как человека, уверенного в себе.
Я верю в возможность изменения отношений людей к их работе.
Мои подчиненные делают все возможное для организации.
Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.

44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих группах.

Работа оказывает положительное влияние на мою частную жизнь.
Я редко поступаю вразрез с моим убеждением.
Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни.

48.Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими по поводу моей работы и способностей.

Я хорошо составляю план.
Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу.

51. Мне относительно легко удается устанавливать взаимоотношения с окружающими.

52.Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе.

53. Я успешно справляюсь с передачей полномочий.

Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и подчиненными и стремлюсь к этому.
Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в организации существуют отношения здорового сотрудничества.
Я не позволяю себе перенапрягаться на работе.

57. Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности.

Для меня важно чувство успеха.
Я принимаю вызов с удовольствием.
Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.
Я в общем влияю на поведение окружающих.
Я уверен в себе.
Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы.
Я поощряю эффективно работающих подчиненных.
Я считаю, что важная часть работы руководителя в проведении консультаций для подчиненных.

66. Я считаю, что руководителям не обязательно постоянно быть лидерами в своих коллективах.

67.В интересах своего здоровья я контролирую то, что ем и пью.

Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.
У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе.
Я часто думаю о том, что не дает мне быть более эффективным в работе, и действую в соответствии со сделанными выводами.
Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные способности.
Я сознательно использую других, чтобы облегчить решение проблемы.
Мое участие в собраниях обычно удачно.
Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе.
У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с подчиненными.
Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных.

77.Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели работы коллектива.

В целом я чувствую себя энергичным и жизнерадостным.
Я изучал влияние моего развития на мои убеждения.
У меня имеется четкий план личной карьеры.
Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.

82. Я уверенно чувствую себя, возглавляя занятия по решению проблем.

Выработка новых идей не составляет труда для меня.
Мое слово не расходится с делом.
Я считаю, что подчиненные должны оспаривать управленческие решения.
Я вкладываю достаточные усилия в определение ролей и задач моих подчиненных.
Мои подчиненные развивают необходимые навыки.
Я располагаю навыками, необходимыми для создания эффективных рабочих групп.
Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием.

90. Я рад обсудить с окружающими свои убеждения.

91. Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы.

Открытый и хорошо приспосабливающийся –это хорошее описание моего характера.
Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению проблем.
Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваюсь из-за них.
Я умею слушать других.
Мне хорошо удается распределять работу между окружающими.
Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка тех, кем я руковожу.
Я способен делать хорошие советы.
Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных.

100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными проблемами.

Я способен сопоставлять свои ценности с ценностями организации в целом.
Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.
Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал.
У меня сейчас не больше проблем и они не более сложны, чем год назад.
В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе.
Люди серьезно относятся к моим взглядам.
Я уверен в эффективности моих методов руководства,
Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как руководителю.
Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой.
Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь.

Таблица ответов для теста «анализ своих ограничений» («вы сами»)

Следуйте указаниям, приведенным в начале вопросника. В таблице, приведенной здесь, 110 клеток. Если Вы считаете, что утверждение в целом верно, перечеркните соответствующую клетку. В противном случае оставьте клетку пустой.

Сначала заполните первую строку, двигаясь слева направо, затем вторую строку и т.д. Будьте внимательны, не пропускайте утверждений.

Проработав все 110 утверждений, подсчитайте число перечеркнутых клеток в столбцах и запишите число в соответствующей клетке «итого»; затем переходите к таблице подсчета результатов.

А	Б	В	Г	д	Е	Ж	3	И	К	Л
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	78
79	80	81	82	83	84	85	86	87	88	89
90	91	92	93	94	95	96	97	98	99	100
101	102	103	104	105	106	107	108	109	ПО	111
112	113	114	115	116	117	118	119	120	121	122

Таблица результатов для теста «анализ своих ограничений» («вы сами»)

Впишите соответствующие числа из итога таблицы ответов в первый столбец («Ваш результат») приведенной здесь таблицы.

Заполните столбец «Ранг», придавая наивысшему результату из первого столбца ранг 1, второму – 2, и т. д. Наименьший результат получит ранг 11.

Заполните столбец «Обратный ранг», придавая наименьшему результату ранг 1 и т. д. Наивысший результат получит ранг 11. Заполните итоговые таблички. В таблице «Личные достоинства» содержатся области, в которых Вы почти не имеете трудностей, в таблице «Личные ограничения» – области, требующие первоочередного развития.

	Результат	Сильные стороны	Ранг	Обратный ранг	Ограничения
А	5	Способность управлять собой	7	5	Неумение управлять собой
Б	5	Четкие ценности	8	4	Размытость личных ценностей
В	7	Четкие цели	3	9	Смутные личные цели
Г	8	Продолжающееся саморазвитие	2	10	Остановленное саморазвитие
Д	6	Хорошие навыки решения проблем	5	7	Недостаточность навыка решения проблем
Е	5	Творческий подход	9	3	Недостаток творческого подхода
Ж	5	Умение влиять на окружающих	10	2	Неумение влиять на окружающих
3	7	Понимание особенностей управленческого труда	4	8	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
и	2	Способность руководить	11	1	Недостаток способности руководить
к	9	Умение обучать	1	11	Неумение обучать
л	6	Умение наладить групповую работу	6	6	Низкая способность формировать коллектив

Таблички итогов

Напишите номера 1, 2, 3 из столбца «Ранг». Напишите номера 1, 2, 3 из столбца «Обратный ранг".

Мои сильные стороны

Мои ограничения

1 . Умение обучать.

2. Продолжающееся саморазвитие.

3. Четкие личные цели.

1 . Недостатки способности руководить.

2. Неумение влиять на людей.

3 . Недостаток творческого подхода.

Приложение 2

Анализ своих ограничений (“работа”)

Тест включает вопросник из одиннадцати частей и резюме. Ценность результатов зависит от того, насколько правдиво вы отвечаете на вопросы. Результаты также зависят от точности в определении требований, предъявляемых к вашей работе. Оцените каждое утверждение применительно к вашей нынешней работе по такой шкале: совершенно верно – 2 балла, относительно верно – 1 балл, неверно – 0 баллов. Закончив каждую часть, подсчитайте результаты и только затем двигайтесь дальше. После завершения теста прочитайте пояснение к Таблице результатов.

Часть 1

1. Мне довольно много приходится работать в одиночку.

2. Мне приходится работать в спешке.

3. Иногда мне приходится принимать непопулярные решения.

4. Я очень благоразумный человек.

5. Работа часто мешает моей личной (семейной) жизни.

6. Мне приходится работать в сверхурочное время.

7. Работа требует от меня или питаться вне дома, или давать приемы.

8. Мне приходится принимать важные решения без консультации с кем-либо.

9. Мне часто приходится путешествовать или проводить много времени вне дома.

10. Работа требует от меня эмоциональных усилий.

Часть 2

1. В принципиальных вопросах я должен занимать четкую позицию.

2. Я ни от кого не скрываю свою жизненную философию.

3. Мне часто приходится высказывать свое личное мнение.

4. Я должен твердо стоять на принципиальных позициях.

5. Я принимаю решения, которые затрагивают человеческие ценности.

6. Мои ценностные установки часто ставятся под сомнение.

7. Я должен казаться другим людям справедливым.

8. Я влияю на принятие ключевых стратегических решений.

9. Я вынужден улаживать принципиальные вопросы.

10. Мне приходится давать советы и консультировать других людей по личным вопросам.

Часть 3

1. Я ставлю задачи вместе с другими сотрудниками.

2. Я не считаю, что моя работа приносит удовлетворение.

3. Работа часто мешает моей личной жизни.

4. У меня нечасто есть возможность анализировать свои задачи с другими.

5. Работа часто захватывает часть моей личной жизни.

6. Работа не обеспечивает мне возможностей для личных достижений.

7. Мне приходится оценивать результаты работы других.

8. Мне нужно ясно ставить задачи другим.

9. Я участвую в перспективном планировании.

10. Работа часто приходит в противоречие с моими личными амбициями.

Часть 4

1. Работа требует, чтобы я постоянно осваивал новые навыки и умения.

2. Я ожидаю, что-либо статус моей работы возрастет, либо я перейду на другую работу с более широкими перспективами.

3. В будущем работа значительно повысит уровень требований ко мне.

4. Скорее всего, моя работа значительно изменится в ближайшие годы.

5. Вероятно, я столкнусь с ускорением технологических нововведений.

6. Моя работа не дает оставаться равнодушным.

7. Вероятно, работа требует от меня большей продуктивности.

8. Я должен развивать отношения доверия с окружающими.

9. Я должен быть постоянно открытым и восприимчивым к новым идеям и новым методам работы.

10. В будущем мне станет труднее добиваться успехов.

Часть 5

1. Решение проблем – это важная часть моей работы.

2. Мне приходится в значительной мере полагаться на экспертные суждения.

3. Установленных для меня формальных порядков немного.

4. Мне приходится иметь дело с большим объемом сложной информации.

5. В мои обязанности входит составление множества планов.

6. Мне приходится постоянно вносить поправки в планы на основании накопленного опыта.

7. Мне нужно быстро использовать открывающиеся возможности.

8. Многие проблемы мне нужно решать на заседаниях.

9. Мне приходится выбирать, каким именно способом решать проблемы.

10. Я часто оказываюсь в непредсказуемых или необычных ситуациях.

Часть 6

1. Мне часто приходится пробовать новые или непривычные способы решения вопросов.

2. Некоторые области моей работы претерпевают постоянные изменения.

3. Я должен быть более изобретательным, чем большинство моих коллег.

4. Я должен критически относиться к предложениям, сделанным другими.

5. Я должен использовать последние данные в процессе мышления.

6. Найти правильный ответ зачастую бывает очень непросто.

7. Я управляю людьми, не склонными к нововведениям.

8. Я должен генерировать или получать новые идеи.

9. Часто мне приходится действовать методом проб и ошибок.

10. Мне часто приходится делать то, что выходит за рамки традиционного.

Часть 7

1. Для достижения успеха я должен видеть, что окружающие принимают во внимание мои взгляды.

2. Оказывать влияние на других — вот ключ к моему успеху.

3. Я должен производить хорошее первое впечатление.

4. Мне нужно быть напористым.

5. Мне нужно хорошее взаимопонимание с теми, с кем я работаю.

6. Мне нужно много советовать и убеждать других.

7. Заседания — это важная часть моей трудовой жизни.

8. Мне нужно представлять другим ясные доводы.

9. Мне нужно принимать во внимание взгляды окружающих.

10. Важно, чтобы люди серьезно относились к тому, что я говорю.

Часть 8

1. Мне приходится управлять людьми с очень разными способностями.

2. Мне нужно открыто обсуждать стиль руководства с другими людьми.

3. Я могу внести существенный вклад в улучшение морального климата в моем коллективе.

4. Я мало консультирую нижестоящих руководителей по поводу их стиля управления и подходов.

5. Моим подчиненным нужны серьезные стимулы.

6. От меня требуется, чтобы я принял “прогрессивный” стиль руководства.

7. С каждым из подчиненных я должен строить общение по-своему.

8. Я должен помочь становлению более эффективных приемов управления.

9. Я должен делегировать другим значительную часть своих полномочий.

10. Я должен постоянно анализировать производственные показатели моего подразделения.

Часть 9

1. Мне нужно анализировать и определять функции других людей.

2. Мне приходится в значительной степени зависеть от своих подчиненных.

3. Мне нужно управлять тем, как подчиненные используют свое время.

4. Моя ключевая задача — изо дня в день поддерживать мотивацию подчиненных к работе.

5. Я должен широко делегировать свои полномочия.

6. Я существенно влияю на вознаграждение, получаемое моими подчиненными.

7. Мне приходится руководить некоторыми “очень трудными” людьми.

8. Я должен уточнять функции и вклад в работу тех, кем я руковожу.

9. Я должен помочь другим сотрудникам повысить трудовые показатели, высказывая им свое мнение (обратная связь).

10. Я должен устанавливать для других эффективный порядок работы.

Часть 10

1. Я должен помочь своим подчиненным в приобретении новых умений.

2. Я должен изыскивать и использовать возможности для обучения тех, кем я руковожу.

3. Я играю важную роль в развитии карьеры тех, кем я руковожу.

4. Мне приходится выступать преподавателем по совместительству.

5. Я должен оценивать работу других сотрудников.

6. Консультировать других — часть моей работы.

7. Если бы мои подчиненные не обладали необходимой подготовкой, то это серьезно повредило бы успешной работе подразделения, которым я руковожу.

8. Я должен уметь выявлять потенциал других сотрудников.

9. Я должен воспитывать в своих подчиненных конструктивные установки.

10. Я отвечаю за рекомендацию сотрудников на курсы повышения квалификации.

Часть 11

1. Я часто веду заседания.

2. Время от времени мне приходится брать на себя руководство различными группами людей.

3. Моя должность требует, чтобы я организовал своих подчиненных в эффективную команду.

4. Важно, чтобы в руководимом мной коллективе поддерживался климат открытости и доверия.

5. Моему подразделению нужны хорошие отношения с другими подразделениями.

6. Мне приходится работать с другими людьми над общими проблемами.

7. Я должен оценивать результаты работы коллективов.

8. Важно, чтобы мои подчиненные понимали и поддерживали цели нашего подразделения.

9. Люди, которыми я руковожу, должны сильно зависеть друг от друга.

10. Для выполнения поставленных задач я время от времени должен создавать рабочие группы.

Впишите в колонку А результаты теста с части 1 по часть 11. Разделите каждое число в колонке А на 2 и впишите полученные результаты в колонку Б.

		А	Б
Часть 1	Неумение управлять собой
Часть 2	Размытые личные ценности
Часть 3	Неясные личные цели
Часть 4	Остановленное саморазвитие
Часть 5	Недостаточность навыка решать проблемы
Часть 6	Недостаток творческого подхода
Часть 7	Неумение влиять на людей
Часть 8	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
Часть 9	Слабые навыки руководства
Часть 10	Неумение обучать
Часть 11	Низкая способность формировать коллектив

Как показано выше, каждая часть теста относится к ограничению под тем же номером. Полученные вами числа показывают, в какой степени важно быть свободным от каждого из ограничений применительно к вашей нынешней должности. Чем выше число в колонке Б, тем важнее для вас решить вопросы, связанные с данным ограничением.

Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высш. школа, 2018. – 715 с. ↑
Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 510 с. ↑
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов - СПб, 2012, - 483 с. ↑
Сухостат В.В. «Развитие представлений о профессионализме» / В.В. Сухостат – М.: ИНФРА-М, 2014. – 259 с. ↑
Равен Д. Компетентность в современном обществе / Д. Равен – М.: Когито-Центр, 2012 – 357 с. ↑
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала / С.К.Сергиенко. - М.: Книжный мир, 2014. - 206 с. ↑
Лукашенко А.М. Профессиональные компетенции руководителя/ Современная конкуренция, №6, 2019г. ↑
Симоненко С. Исследование компетенций успешных менеджеров в России. Модель «20 граней» ↑
Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. ↑
Кудрявцева Е. Современные подходы к проблеме формирования и использования моделей компетенций // Управленческое консультирование / Е.Кудрявцева. - №1. - 2012, С. 15 ↑
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 2015. – 320с. ↑
Архангельский Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2010. №8. – С. 58-61. ↑
Ужакина Ю. Современные подходы к обучению руководителей промышленных предприятий М.: Изд-во ВШЭ, 2017. – 257 с ↑