Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Факторы внешней среды прямого воздействия («Стома»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Глобальное усиление конкуренции, интернационализация экономики, научно-технический прогресс и неизбежное изменение характера труда, ставят перед современным предприятием задачу своевременной, эффективной и адаптивной реакции на изменения внешней среды с использованием всего арсенала инструментов стратегического менеджмента. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать.

С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий. Целью изучения темы «Анализ внешней среды организации» является формирование у студентов навыков анализа факторов внешнего окружения и выявление скрытых резервов развития предприятия с помощью различных моделей.

Задачами являются:

- изучение базовых понятий по анализу внешней среды организации;

- изучение методов анализа внешней среды;

- получение практических навыков в применение изучаемых методов анализа внешней среды при помощи проигрывания конкретных ситуаций и решений практических задач;

- формирование навыков адаптации рассмотренных методов к конкретным условиям функционирования организации.

ГЛАВА 1. Понятие и основная характеристика внешней среды прямого воздействия

1. Сущность внешней среды прямого воздействия на бизнес

Любая организация существует в определенной внешней среде (рис.1), которая формирует культуру, структуры, создает благоприятные и угрожающие условия. Все внешние факторы делятся на две основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного воздействия (дальняя среда).

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на организацию и сами испытывающие на себе прямое её влияние. К ним относятся поставщики, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, законы государственного регулирования.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, не оказывающие немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее, влияющие на неё: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения.

Рис.1.1-Воздействия факторов сред на компанию

Число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора определяет сложность внешней среды. Скорость, с которой происходят изменения в окружении организации, называют подвижностью среды. Взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность – это основные характеристики внешней среды.

Основная цель предприятий в существующей экономической обстановке - это сохранение целостности организации и ее конкурентоспособности в условиях нестабильности внешней среды. Как известно, внешняя среда организации состоит из факторов прямого и косвенного воздействия. Из всего разнообразия сосредоточим свое внимание на факторах прямого воздействия, а именно на трех из них: поставщики, потребители, конкуренты.

Поставщики. Сегодня многие предприятия, функционирующие в сфере услуг, осознают важную роль поставщиков и не направляют свои усилия на поиск временных ценовых выгод, а стремятся построить с поставщиками долгосрочные взаимовыгодные отношения. Они понимают, что расходы на смену поставщика могут значительно превзойти ожидаемую от этого экономию. Также важно помнить, что отношения с поставщиками не должны приводить к зависимости одного от другого, а должны представлять обоюдовыгодное сотрудничество. Важно найти поставщика, который будет максимально соответствовать всем необходимым критериям, для обеспечения бесперебойного снабжения предприятия ресурсами.

Для предприятия важно выбрать наилучший вариант с точки зрения соотношения цена-качество, также важна близость расположения поставщика, сроки поставки и оплаты товара. Более того, стоит задуматься и о безопасности сотрудничества. Все, чем пользуется организация в процессе своей деятельности, начиная от финансов и заканчивая трудовыми ресурсами, предоставляется поставщиками. Соответственно, выделяют поставщиков финансовых, трудовых ресурсов, энергии, связи и т.д. В качестве поставщиков финансовых ресурсов выступают инвесторы, банки. Развитие предприятия требует пополнения оборотных активов, а это возможно в основном за счет привлечения заемного капитала. Поэтому необходим тщательный поиск поставщиков финансовых ресурсов, предлагающих наиболее выгодные условия кредитования. Поставщиками трудовых ресурсов могут выступать кадровые агентства, биржи труда. Все вместе они обеспечивают жизнедеятельность организации.

Потребители. Потребителем услуги может выступать как отдельный человек, так и организация в целом. Все изменения, происходящие во внешней среде, находят свое отражение в поведении потребителей. Исследования рынка показали, что наиболее уязвимыми сферами услуг стали: сделки с недвижимостью, туристические услуги, торговля и финансовое посредничество.

Конкуренты. Конкурентная среда организации определяется типом конкуренции и структурой рынка. Конкуренция в сфере услуг очень высока, конкурентами могут выступать как уже существующие компании, так и компании-новички, предлагающие аналогичную услугу, но конкурентов нужно рассматривать не только как опасность, но и как стимул постоянно находить новые пути совершенствования, модернизации и развития организации. На современном этапе в сфере услуг занято 69% населения, доля данного сектора экономики постоянно возрастает, следовательно, конкуренция становится ожесточеннее, и организация должна уметь быстро отвечать на действия конкурентов.

Для успешной реализации любого проекта необходимо провести серьезную предварительную работу, в которую входит, в том числе и анализ окружения.

Окружение можно условно разделить на внутреннюю и внешнюю составляющие.

Под внутренним окружением проекта понимают:

-Сфера сбыта (определяется желаниями покупателей и действиями конкурентов)

-Сфера производства (важность согласования требований к проекту с возможностями рынка средств производства)

-Сфера утилизации и очистки (требования к охране окружающей природной среды и утилизации отходов производства)

-Сфера финансов (бюджет проекта, его смета, инвесторы и источники финансирования)

-Сфера инфраструктуры (средства транспортировки, связи и коммуникации, сети ЭВМ и информационные системы, энергоснабжение, коммунальные службы, базы данных, сбытовая сеть, логистика и материально-техническое снабжение, промышленная инфраструктура, обслуживающие системы)

Во внешнее окружение входит:

Рынок сбыта
Рынок средств производства
Рынок капитала
Рынок сырья и полуфабрикатов
Рынок услуг и сервиса

Внешняя составляющая существует независимо от проекта, в отличие от внутренней, однако они обе находятся с ним в функциональном взаимодействии.

Помимо внешнего окружения проекта, определенное влияние оказывает также ряд отдаленных факторов (не связанных напрямую с ним, но определяющих условия его реализации и внедрения):

Политика (политическая стабильность, поддержка проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности, торговый баланс со странами - участницами проекта)
Экономика (структура национального хозяйства, тарифы и налоги, страховые гарантии, уровень инфляции и стабильность валюты, развитость банковской системы, развитость рыночной инфраструктуры, уровень цен, состояние рынков сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы)
Общество (уровень жизни, уровень образования, свобода перемещения, трудовое законодательство, здравоохранение и медицина, условия отдыха)
Закон и право (права человека, право на ведение предпринимательской деятельности, права собственности, законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот)
Наука и техника (уровень развития фундаментальных и прикладных наук, информационных технологий и компьютеризации, промышленных и производственных технологий, энергетических систем, транспортных систем, связи и коммуникаций)
Природа и экология (природные ресурсы, стандарты качества воздушного бассейна, водных источников и почвенного покрова, законодательство по защите окружающей природной среды)

Особое воздействие оказывает также стиль руководства. Именно с решения управления о постановке целей, миссии и задач, а также требований начинается путь проекта к успеху.

Система умного учета электроэнергии Smart metering подвержена влиянию множества внешних и внутренних факторов, выявление которых является важнейшей задачей. Ниже мы попробуем рассмотреть ключевые из них и объяснить, каким образом они сказываются на проекте.

Политические факторы:

ЕЭС (Европейское экономическое сообщество)- устанавливает единый таможенный тариф, влияющий на стоимость поставки оборудования, а также предоставляет различные льготы странам-участницам.
ВТО (Всемирная торговая организация) – регулирует и унифицирует торговые отношения.
НАТО – североатлантический альянс стран, поддерживающих друг друга в научном и экономическом плане.

Экономические факторы:

Курс валют - определяет стоимость заграничных комплектующих.
Ставка рефинансирования – определяемая Центральным банком, задает условия, в которых будет работать сторона-реализатор.

Уровень инфляции - определяет уровень жизни и стоимости в государстве.

Социальные факторы:

Стремление к энергосбережению – уровень сознания, стремление сберечь важные ресурсы.
Отношение к стороне, реализующей проект.

Закон и право:

Законы
Специальные законы, направленные на реализацию программ (Канадский закон об установке умных счетчиков).
Льготы или тарифы, в зависимости от принадлежности страны к различным организациям.

Научные факторы:

Уровень развития систем поставки энергии
Уровень развития «умных» технологий
Уровень промышленных и производственных технологий
Природные, экологические факторы:
Тенденция к сокращению энергозатрат.

Теперь рассмотрим внутренний круг факторов:

1) Сфера сбыта – включает в себя градообразующие предприятия, распределительные компании.

2) Сфера производства – включает в себя обширный перечень компаний и специалистов.

Помимо этого, производство, монтаж и наладка оборудования также должны производиться соответствующими специалистами.

3) Сфера финансов – в первую очередь это государственные инвестиции. Также возможна помощь банков, предоставляющих финансовые средства на выгодных условиях.

4) Материально-техническое обеспечение – необходимо найти поставщиков оборудования, а также средств инженерной защиты подстанций и приборов по увеличению мощностей.

5) Сфера инфраструктуры – необходимо обеспечить телефонную, сетевую связь между отделами.

1.2 Количественная оценка подверженности влиянию внешней среды прямого воздействия через конкурентоспособность

Внешняя среда может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого руководитель может контролировать внешние факторы. Анализируя внешнюю среду необходимо ответить на несколько важных вопросов. Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения целей организации? Оценку внешней среды обычно проводят с помощью STEEP анализа. S (social) – социальные факторы; T (technological) – технологические факторы; E (economic) – экономические факторы; E – экологические факторы; P (political) – политические факторы. Помимо STEEP-факторов целесообразно проанализировать рынок и конкурентов.

Разграничение тех или иных факторов является в значительной степени искусственным. Многие политические решения имеют экономическую подоплеку, и почти все экономические факторы следует рассматривать в политическом контексте. Важно не столько правильно классифицировать факторы внешней среды, сколько определить, как они воздействуют на деятельность организации, чтобы выбрать правильное управляющее воздействие. Качественную оценку осуществляют по 9-балльной шкале экспертным опросом специалистов: 1 – влияние очень слабое, 3 – слабое, 5 – существенное, 7 – значительное, 9 – сильное. После оценки влияния факторов на организацию необходимо провести критический синтез: разработать мероприятия по снижению отрицательного влияния негативных факторов и наметить действия, с помощью которых можно воспользоваться позитивной обстановкой.

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: S (strength) – сила, W (weakness) – слабость, O (opportunity) – возможности, T (threat) – угрозы, SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? SWOT-анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а также анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. При этом внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда – с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу, которую называют матрицей SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1	3
Слабые стороны	2	4

Таблица 1.1 -матрица SWOT

Сильная сторона сегодня может превратиться в слабую сторону завтра. Например, вам говорят, что-такая-то компания занимает большую долю на рынке в этой отрасли и появление новых конкурентов на этом рынке ограничено необходимостью крупных капиталовложений в оборудование. Тогда вы можете, почти не задумываясь, прийти к заключению, что доминирующее положение компании на рынке является ее сильной стороной.

А как быть в том случае, если в результате технологической революции эта отрасль, где работает компания, обречена на устаревание? Тогда с полной неожиданностью сегодняшняя явно сильная сторона этой компании превращается в одну из самых слабых сторон, так как крупные капиталовложения этой фирмы в оборудование ограничивают возможность ее деятельности рамками этой умирающей отрасли.

Также трудно окончательно определить возможности и угрозы, так как возможность может таить в себе угрозу и, наоборот, угрожающее положение компании может привести к открытию новых возможностей.

Также угроза, возникшая в результате появления нового конкурента в отрасли, может превратиться для старой компании в новую возможность, потому что, испугавшись ужесточения конкурентной борьбы, компания будет вкладывать средства в улучшение качества товара, повышение производительности и так далее. И эти инвестиции в конечном итоге могут принести компании больше прибыли.

ГЛАВА 2. Оценка влияния косвенных факторов внешней среды на предприятие

2.1 Характеристика деятельности организации

Ekso Bionics является мировым лидером в области роботизированных экзоскелетов. Медицинские экзоскелеты компании Ekso Bionics помогают людям раскрыть человеческие силы, выносливость и мобильность. Продукция компании имеет спрос как на медицинском рынке, так и на промышленном. Миссия компании - усилить человеческую силу, выносливость и подвижность.

Дадим краткое описание компании, приведенное ниже, в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Описание компании

Основные тезисы	Описание
Год основания	Ekso Bionics основана в 2005 году
Местоположение	Штаб-квартира организации расположена в Северной Калифорнии
ОПФ	Открытая публичная коммерческая организация
Вид деятельности	Разработка высокотехнологичных продуктов для медицинских и военных нужд
Форма собственности	ОАО
Глава	Thomas Looby

Роботехника, как наукоемкая технология, подразумевают наличие инвестиций в исследования для получения результата. Ekso Bionics использует следующие источники финансирования: вклады учредителей и спонсоров, гранты и субсидии, венчурные фонды, бизнес-ангелы. Не так давно компания заручилась государственной поддержкой США.

Компания Ekso Bionics находится на этапе коммерциализации. Если смотреть по жизненному циклу, то компания находится в фазе роста. Именно этим объясняется активное распространение на сопряженные рынке – классическим примером стратегии растущей компании является завоевание новых секторов и аудиторий.

Ниже приведены характеристики данной организации [Таблица 2.2], этапы ее становления [Таблица 2.3].

На основе этих таблиц, становится возможным сформировать полное представление о деятельности компании, ее миссии и цели.

Таблица 2.2 – Характеристика организации

Порядковый номер	Характеристика организации	Описание
1	Децентрализованная структура управления	В компании есть ряд департаментов, каждый из которых выполняет определенные функции. Топ-менеджмент компании: Tom Looby (Генеральный директор), Russ Angold (Президент компании), Max Scheder-Bieschin (Финансовый директор), Darrell Musick (Вице-президент), Matthias Stief (Президент, Европа, Ближний Восток и Африка), Bianca Clinch Momand (Вице-президент, Северная Америка), Gregory Davault (Директор по маркетингу), Russ DeLonzor (Вице-президент, производство), Tom Mastaler (Директор по развитию)
2	Высокий научный потенциал организации	Производство экзоскелетов это наукоемкая технология, поскольку для производства инновации необходимо наличие соответствующе оснащенных исследовательских лабораторий и испытательных производств. Наукоемкость может быть представлена в виде соотношения количества занятых исследовательской деятельностью сотрудников к общему числу персонала производства на предприятии или даже в целой отрасли. Этому параметру даётся количественная оценка.
3	Разнонаправленное получение инвестиций	Ввиду высокой стоимости НИОКР, компания ищет источники финансирования абсолютно различных видов: от государственной поддержки, до частных инвестиций.
4	Модульность производства	Компания обладает высокой степенью гибкости и адаптируемости к внешним условиям и веяниям рынка. Разрабатываемый ранее вариант экзоскелета для военных преобразился в продукт для людей с проблемами опорно-двигательного аппарата и инвалидов, при этом научные разработки и исследования сохранились, что позволит продолжить исследования в области вооружения.

Таблица 2.3 – Жизненный цикл компании

Год	Событие	Комментарии
2005 год	Основание компании	Компания была основана в 2005 году под именем Berkeley ExoWorks (Homayoon Kazerooni, Russ Angold и Nathan Harding) в сотрудничестве с инженерной лабораторией в Калифорнийском университете
2007 год	Ребрендинг компании	В 2007 году компания изменила свое имя с Berkeley ExoWorks на Berkeley Bionics. В этом же году компания разрабатывает технологию HULC™ (Human Universal Load Carrier). Министерство обороны США выдало грант на разработку экзоскелета 3-го поколения
2010 год	Разработка первого экзоскелета	Предназначение устройства- помощь людям, страдающим параличом
2011 год	Повторный ребрендинг	Berkeley Bionics изменила свое название снова, на свое нынешнее имя Ekso Bionics
2012 год	Продажа первого коммерческого экзоскелета
2014 год	Размещение акций компании на OTCQB	Компания становится публичной и выходит на рынок ценных бумаг
2015 год	Ekso Bionics начала осваивать новый рынок с промышленным прототипом	Компания начинает расширяться в ведущих реабилитационных клиниках
2016 год	Старт коммерциализации экзоскелетов	Thomas Looby назначен генеральным директором компании. Коммерциализация экзоскелетов стартует более чем в 10 в странах.

Рассмотрим также финансовые показатели компании. На основе этой информации станет возможным определение возможных и рациональных путей коммерциализации.

В качестве данных для анализа будут задействованы финансовые отчеты, опубликованные на официальном сайте компании по состоянию на 30 сентября 2016 года.

На данный момент компанией было продано около 230 экзоскелетов, 20 экзоскелетов были предоставлены в свободное пользование в лучшие реабилитационные клиники мира, 6 экзоскелетов были подарены героям войны, которые были парализованы. Более 40 миллионов шагов были сделаны с помощью роботизированного экзоскелета Ekso GT.

Прибыль по продаже экзоскелетов за 9 месяцев (в 2017 году) составила 11 млн $ в сравнение с 6,5 млн $ в прошлом году. В прибыль 2017 года также входят: продажа сопутствующего оборудования – 3,2 млн $; технологическая поддержка – 0,6 млн $; промышленные продажи – 0,7 млн $.

Валовая прибыль за 9 месяцев 2017 года составила 2,1 млн $, из них 1,9 млн $ получены от продаж экзоскелетов. Затраты на маркетинг и продажи увеличились 1,4 млн $, на 21% больше чем в прошлом году. Затраты на отдел НИОКР выросли на 2,1 млн $, на 48% больше чем в это же время в прошлом году. Эти расходы связаны с освоением новых технологий, переналадкой оборудования под новую технология, которая была внедрена компанией. Общие и административные расходы поднялись на 3,2 млн $, на 62% больше чем 30 сентября 2016 года. Это связано с наймом новых сотрудников, с приобретением активов Equipois, амортизацией. Увеличение операционных расходов, связанных с продажами и маркетингом, НИОКР, административным ресурсом – это в первую очередь результат усилий компании, необходимых для коммерциализации инновационного продукта.

Кассовая наличность 30 сентября 2017 года составил 12,8 млн. долларов США. За девять месяцев компания использовала 20.6 млн. $ наличных денег в операциях, по сравнению с 13.1 млн долл. в прошлом году. Увеличение денежных средств было обусловлено общим увеличением операционных расходов, таких как продажи, маркетинг и НИОКР, так как компания продолжает строить свою организационную структур и ведет поиск путей коммерциализации медицинских экзоскелетов Ekso GT.

Для более наглядного анализа введем показатель YOY (Years over years) - изменения показателей в сравнении с прошлым годом. Показатели YoY считаются наиболее точными.

Сводный отчёт о результатах финансовой деятельности [Таблица 2.4] и сводный балансовый отчеты [Таблица 2.5], находящиеся в открытом для анализа доступе.

Экономический анализ и адекватная оценка финансового состояния компании являются ключевыми условиями его успеха в конкурентных рыночных условиях. Они не только обеспечивают нормальное функционирование предприятия в настоящем, но и позволяют ему поддерживать свою стабильность и хорошую репутацию, а также развивать деловую активность в перспективе.

Также, данные результаты будут полезны и при определении путей коммерциализации - успешные итоги будут благоприятно восприняты инвесторами и кредиторами.

На основе представленных данных, будет составлен вывод о том, возможно ли полноценным образом реализовать запущенный компанией проект, а также захватить не только внутренний рынок, но и выйти на международный уровень.

Сопоставив все представленные данные, станет возможным вынесение итогового вывода по эффективности и инновационному потенциалу экзоскелетов от компании Ekso Bionics.

Таблица 2.4 – Финансовая деятельность компании

Показатель, тыс. долларов	По окончанию 9 месяцев 30 сентября,
Показатель, тыс. долларов	2017	2016	Динамика YOY
Доход:
Продажа экзоскелетов	11,003	3,128	252%
Инженерные услуги	0,631	3,590	-82%
Общий доход	11,634	6,718	73%
Себестоимость продаж:
Производство экзоскелетов	9,078	2,863	217%
Инженерные услуги	0,452	2,482	-82%
Общая себестоимость продаж	9,53	5,345	78%
Валовая прибыль	2,104	1,373	53%
Операционные расходы:
Маркетинг и продажи	8,151	6,754	21%
НИОКР	6,586	4,438	48%
Общие и административные расходы	8,271	5,09	62%
Общие операционные расходы	23,008	16,282	41%
Расходы по операциям	20,904	14,909	40%
Прочая чистая прибыль (расходы):
Гарантийные обязательства	3,03	0
Процентный доход	0,20	0,36	-44%
Общая прочая чистая прибыль (расх.)	3,01	0,36	736%
Чистый убыток	17,894	14,945	20%
Желаемые скрытые дивиденды	10,345	0
Чистые расходы акционеров	28,239	14,945	89%
Чистое снижение стоимости одной базовой акции акционеров, в долларах	1,67	1,03	62%
Количество данных акций	16,888	14,578	16%
«Размоченное» снижение стоимости одной акции, в долларах	1,78	1,03	73%
Количество «размоченных» акций	17,595	14,578	21%

Таблица 2.5 – Сводный балансовый отчет

Показатель	Сентябрь 30, 2017	Декабрь 31, 2016	Динамика YOY
Активы
Текущие активы:
Наличные	12,800	19,552	-35%
Дебиторская задолженность	2,200	2,069	6%
Запасы	1,195	2,069	-42%
Расходы будущих периодов и прочие текущие активы	0,567	0,436	30%
Отложенные расходы	0,092	2,088	-96%
Оборотный капитал	17,574	25,201	-30%
Основной производственный капитал	2,561	2,625	-2%
Доходы будущих периодов	0,41	2,502	-98%
Нематериальные активы	1,162	1,584	-27%
Гудвилл	0,189	0,189	0%
Другие активы	0,094	0,097	-3%
Суммарные активы:	21,621	32,198	-33%

Из анализируемых данных можно увидеть, что суммарные активы компании уменьшились в сравнении с предыдущим отчетным периодом, большая доля дохода получена именно от реализации экзоскелетов (тактика и позиционирование компании очевидно изменились, так как значительно возросли расходы на маркетинг и НИОКР). В условиях стремительного изменения основных экономических показателей весьма важной становится разработка новой организационной стратегии, основные аспекты которой будут являться логическим результатом SWOT-анализа.

Также, очевидным кажется, что ввиду увеличения затрат на НИОКР и маркетинг, компания предполагает интенсивное и агрессивное продвижение собственной продукции. Обоснован ли такой подход? Показатели роста продаж экзоскелетов демонстрируют, что рынок еще не насыщен предлагаемым товаром и спрос продолжает расти.

Следовательно, реализация агрессивного продвижения более чем оправдана.

2.2 Применение выбранных методов анализ к изучаемой компании «Стома»

Так как организация на данный момент занимает положение лидера на рынке производства экзоскелетов (иными словами, прорывной инновации, создающей принципиально новый спрос), необходимо также провести подробный анализ конкурентной среды для определения стратегии позиционирования и продвижения. Ниже будут рассмотрены основные, наиболее важные для потребителя, параметры экзоскелетов, проведено их ранжирование [таблица 2.6].

Таблица 2.6 – Основные атрибуты экзоскелетов

Атрибут/Компания	Ekso	Harmony	Indego	Phoenix
Автономность	Есть	есть	есть	есть
Время реакции системы управления	До 500 раз в секунду	До 2000 раз в секунду	Повторяет движения человека	Повторяет движения человека
Масса	23 кг	Проект в разработке	12 кг	12 кг
Обеспечение выполнения основных функций в условиях деградации ресурсов оператора	Есть	есть	есть
Эргономичность	Есть	есть	есть	есть
Акустическое воздействие	низкое	низкое	Средний уровень	низкое
Возможность экстренного снятия с оператора	Есть	есть	нет	есть
Стоимость	От 100 тыс. долларов	неизвестна	От 50 тыс. долларов	40 тыс. долларов

В таблице рассмотрены 4 наиболее перспективных игрока на рынке лечебных экзоскелетов. Часть указанных проектов находится в разработке.

Для того чтобы выявить положение рассматриваемого нами решения от компании Ekso, ниже будет произведено ранжирование показателей.

В качестве критериев для выставления баллов, используются следующие принципы: при наличии фактора, экзоскелету добавляется 1 балл, при его отсутствии – 0. В случае с количественными параметрами, 1 балл будет присвоен при значении меньшем или равном средней величине.

В случае, если данных для оценки не хватает, параметру также присваивается 0 баллов.

Данный метод носит название качественной оценки.

В этом случае, итоги будут выглядеть следующим образом [Таблица 2.7]:

Таблица 2.7 – Ранжирование атрибутов экзоскелетов

Атрибут/Компания	Ekso	Harmony	Indego	Phoenix
Автономность	1	1	1	1
Время реакции системы управления	1	1	0	0
Масса	1	0	1	1
Обеспечение выполнения основных функций в условиях деградации ресурсов оператора	1	1	1	1
Эргономичность	1	1	1	1
Акустическое воздействие	1	1	0	1
Возможность экстренного снятия с оператора	1	1	0	1
Цена	0	1	1	0
Результат	7	7	5	6

Как можно увидеть из таблицы, продукция рассматриваемой компании занимает лидирующее положение, наравне с продукцией Harmony. Однако, учитывая то, что продукт конкурентов еще находится на стадии проектирования, Ekso Bionics следует озадачиться усилением конкурентных преимуществ.

Из этого следует, что на текущий момент запуск аналогичных, но более выгодных для потребителя аналогов может серьезно ослабить позиции Ekso Bionics, так как именно стоимость является приоритетным параметром.

2.3 Разработка рекомендаций по улучшению взаимодействия организации с внешней средой.

Помимо конкурентов, оказывающих общее влияние на рынок, также следует выделить две отдельных группы факторов, воздействие которых формирует положение организации:

Прямого влияния
Уровень инфляции;
Валютный курс;
Этап Технологического развития;
Нормативно-правовое обеспечение сферы;
Косвенного влияния
Социальная политика государства;
Демографическая ситуация;
Уровень жизни;
Внешняя политика государства;
Приоритеты в формировании бюджета страны;

Анализируя указанные показатели, ниже будет проведен SWOT-анализ сформированы ориентиры для разработки направлений коммерциализации.

Владея информацией о приоритетных для целевой аудитории параметрах, будут построены и сформулированы выводы о том, влияние каких внешних и внутренних факторов подвергает наибольшим изменениям состояние спроса и востребованности данного продукта.

Именно возможности и угрозы, исходящие от внешних факторов во многом будут определять, в каком направлении двигаться компании.

Таблица 2.8 - Общий SWOT

Сильные стороны	Слабые стороны
- Широкий ассортимент услуг - Высокий уровень кадрового потенциала - Распределенность сети - Долгое нахождение на рынке	- Отсутствие грамотной политики и стандартов в области ценообразования - Высокий уровень стоимости самих услуг
Возможности	Угрозы
- Возможность выхода на рынок в соседних городах и областях - Оптимизация расходов на маркетинг - Захват ценового лидерства - Увеличение клиентской базы	- Наличие большого числа конкурентов с сопоставимым уровнем качества услуг - Изменение стандартов законодательства - Ухудшение уровня жизни в стране

На основе данной матрицы, при сочетании сильных сторон и слабостей, угроз и возможностей, возможным становится построение итоговой матрицы SWOT, представленной в таблице 2.7.

Таблица 2.9- Расширенный SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Разработка системы скидок и акций позволит усилить ценовую составляющую конкурентоспособности, а наработанная клиентская база в сочетании с такой программой лояльности усилит приток новых клиентов.	Размещение рекламы на интернет -ресурсах и в социальных сетях позволит сократить расходы на рекламу, увеличить долю на рынке и оповестить об актуальных изменениях.
Слабые стороны	Выход на рынки соседних областей, пусть и в минимальном виде, позволит избежать сильной конкуренции в центральном городе и привнесет поток новых финансовых ресурсов. Разработка прайс-листа станет позволит проработать и персональные предложения для клиентов.

Согласно проведенному анализу, основными рекомендациями по усилению конкурентных преимуществ будут: расширение рынков предложения услуг, проработка программы лояльности, смена маркетинговой стратегии на рекламу в интернете.

Данный вид анализа применяется для осуществления начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики. Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

Таблица 2.10 – SWOT-анализ

Сильные стороны

Слабые стороны

Лидер в области продаж, роботизированных экзоскелетов
Наличие контрактов с государством
Сильная научная составляющая
Обеспеченность в финансовом плане
Возможность выхода на международный рынок за счет распределённости сети продаж
Качественная доминанта и удовлетворение потребностей клиентов

Высокая стоимость продукта
Дорогое техническое обслуживание
Высокие производственные издержки
Высокий уровень затрат на НИОКР, маркетинг
Денежный поток непостоянен (дебиторская задолженность)
Сложность в обучении
Трудности при модификации, связанные с разнонаправленностью параметров для конечного потребителя

Возможности

Угрозы

Вывод продукта в смежные области и сферы
Усиление государственного заказа в доле продаж

Заключение соглашений с международными организациями

Модификация продукции за счет синергетического эффекта в исследованиях с ВУЗами

Ряд проектов у конкурентов потенциально более экономичен
Рост цен в связи с инфляцией и мировыми тенденциями

Ухудшение политических отношений с рядом других стран

Новые законы и стандарты в медицине могут не предусматривать применение подобных технологий

Из приведенной выше таблицы, следует вывод: несмотря на качественно более высокий уровень используемых технологий при производстве и наличие соглашений с рядом клиник (выступающих по сути оптовыми посредниками), высокая стоимость самого продукта и техническая сложность в использовании будут серьезными блок-факторами при внедрении товара на рынок. Затраты на НИОКР и маркетинговые мероприятия уже выросли в значительной степени при выходе первоначальной версии товара на рынок, затраты же на проработку и изучение возможных модификаций могут ослабить финансовое положение компании.

Помимо этого, угрозой также выступают подверженность влиянию политических факторов и запускам проектов конкурентов: для того чтобы эффективно нивелировать данные риски, необходимо усиливать конкурентные преимущества товара и добиваться соглашения с международными организациями.

Суммируя все сильные стороны компании, а также принимая во внимание внешние возможности и угрозы, необходимо выявить, каким образом использование уже описанных конкурентных преимуществ поможет избежать и нивелировать риски и укрепить позиции Ekso Bionics [Таблица 2.9].

Таблица 2.11 – Расширенная матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Использование научного потенциала для усиления конкурентных преимуществ Финансовая стабильность обеспечивает ресурс для разработки модификаций	Работа с международными организациями для нивелирования политических рисков Использование преимущества на рынке для улучшения показателей качества
Слабые стороны	Политическая ситуация порождает спрос в продукции Привлечение ВУЗов и собственных специалистов обеспечит развития продукта и упростит обучение Заключение государственных контрактов может снизить стоимость комплектующих как для компании, так и для потребителя

На основе составленных перечня сильных и слабых сторон, а также выявленных угроз и возможностей становится возможным определение приоритетных путей коммерциализации продукта.

Сократить расходы на разработку улучшающих инноваций и повысить навык владения данным устройством поможет переход на новую структуру взаимодействия с техническими специалистами и проведения НИОКР – в партнерстве с сотрудниками и студентами ВУЗов и научных организаций. В качестве уменьшения затрат на оборудование возможно использовать схему лизинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя анализ, мы убедились в возрастающем влиянии окружающей среды на деятельность организации. Ее анализ является важным аспектом в процессе формирования целей и стратегии организации. Не зная своего окружения, организация не может успешно функционировать. Сегодня, внешняя среда изменяется с огромной скоростью, меняются все сферы жизни общества.

Но и организация это гибкая, динамичная система, которая не терпит статичности и требует постоянного изменения и совершенствования, особенно это касается сферы услуг, к которой потребители предъявляют большие требования. За свои деньги они хотят получать не только качественно оказанные услуги по приемлемой цене, но и высокий уровень сервиса.

Современная организация в сфере услуг должна обладать множеством качеств, способных удовлетворить потребности любого клиента, начиная с цены, заканчивая безупречным сервисом.

В условиях жесткой конкуренции побеждают те организации, которые вовремя улавливают все тенденции рынка и учитывают их при стратегическом планировании.

Список источников

Долинская М. Г. Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М. : Финансы и статистика, 2011. - 315с.
Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М. : Дело, 2011. - 345с.
Забелин П. В. , Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособ. - М. : Маркетинг, 2012. - 292с.
Карась Л. Ю. , Тимохов М. С. , Черников В. В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М. : АЭФП, 2012. - 246с.
Карась Л. Ю. Принятие управленческих решений с учётом риска // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №3. - С. 12-14.
Кирчанова Е. Формирование стратегии фирмы. - М. : Финансы, 2012. - 328с.
Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В. Б. Боброва. - М. : Ростинтэр, 2013. - 704с.
Кохно П. А. , Микрюков В. А. , Комаров С. Е. Менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 2013. - 268с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. - М. : Дело, 2013. - 283с.
Кузнецов Ю. В. , Подлесных В. И. Основы менеджмента. - М. : ОЛБИС, 2012. - 318с.
Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М. : Дело, 2012. - 589с.
Саймон Г. А. , Смитбург Д. У. , Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. Пер. с англ. - М. : Экономика, 2012. - 315с.
Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В. И. Данилова - Данильяна. - М. : Инфра, 2013. - 255с.
Соловьева О. Стратегическое планирование. - СПб: Питер, 2013. - 347с.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 669с.