Этапы внедрения проектных технологий в организацию

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Конкретные характеристики проекта и обстоятельства могут влиять на ограничения, на которые должна сосредоточиться команда управления проектом. Взаимосвязь между этими факторами такова, что если какой-либо один фактор изменяется, то, по крайней мере, один другой фактор может быть затронут. Например, если график сокращен, часто бюджет необходимо увеличить, чтобы добавить дополнительные ресурсы для выполнения того же объема работы за меньшее время. Если увеличение бюджета невозможно, объем или целевое качество могут быть сокращены, чтобы обеспечить конечный результат проекта за меньшее время в пределах той же суммы бюджета.

Заинтересованные стороны проекта могут иметь различные идеи относительно того, какие факторы являются наиболее важными, создавая еще большую проблему. Изменение требований или целей проекта может создать дополнительные риски. Проектная группа должна быть в состоянии оценить ситуацию, сбалансировать требования и поддерживать активную связь с заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить успешный проект.

Из-за потенциала для изменения, разработка плана управления проектом является итеративным видом деятельности и постепенно разрабатывается на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Цель – выявить особенности этапов внедрения проектных технологий в организацию. Задачи:

провести теоретическое исследование аспектов управления проектами;

провести анализ проектного управления на примере ООО «КАН АВТО»;

провести оценку эффективности внедрения проекта.

Объект - ООО «КАН АВТО», осуществляющее торговлю автомобильными средствами.

Предмет - этапы внедрения проектных технологий в организацию. В исследовании использовались следующие методы: системный; структурный; функциональный; информационный; аксиоматический; выборочный; методы синтеза и анализа.

Практическая значимость заключается в том, что в работе разработаны мероприятия, которые могут быть применены на практике на аналогичных предприятиях для повышения конкурентоспособности.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты управления проектами

1.1 Методологии управления проектами

Существует множество различных определений проекта, среди них можно отметить два наиболее распространенных:

• Проект – это замысел (намерение), который в значительной степени характеризуется одноразовостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими или другими ограничениями, разграничением от других намерений и специфической организацией выполнения проекта;
• Проект – это ограниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или результат^[1].

Временное лимитирование значит, собственно, что у плана обязаны быть в очевидном облике уделены начало и конец. Конец проекта начинается в случае, когда достигнуты цели плана, или же в случае, если начинается осознание, что цели не станут или же не имеют все шансы быть достигнуты, или же когда отпала надобность в плане, и он прекращен.

Лимитирование во времени не значит краткосрочность; почти все планы имеют все шансы продолжаться некоторое количество лет.

Кратковременные рамки, как правило, не относятся к создаваемому в ходе плана продукту, предложению или же итогу.

Их жизнь имеет возможность быть как неоднократно более времени выполнения плана (например, сооружение собора), например и большое количество меньше (например, подготовка выборов). Основная масса планов предпринимается для заслуги стойкого, долговременного итога^[2].

Уникальность проекта предполагает, что прецедент, что продукт или же услуга содержит свойственные отличия от всех аналогичных товаров или же предложений.

Присутствие циклических составляющих не изменяет базовое свойство эксклюзивности плана. Уникальность считается отличительным симптомом плана, т.е. выполнение циклических, рутинных задач не имеет возможность офорсмлять предмета плана.

Это не значит, что в плане обязаны всякий раз отсутствовать повторяющиеся составляющие. К примеру, но по всему миру исполняется строительство сотен тыс. различных домов и сооружений, любой план такового сооружения станет оригинальным, с точки зрения зодчества, выполнения дел, использованных материалов и т.п.

Операционная (текущая) деятельность, как правило, представляет собой циклический процесс, потому что производится в согласовании с существующими в организации процедурами.

А в планах вероятна неразбериха в отношении товаров, предложений или же итогов, формируемых в ходе плана, по основанию их оригинального нрава.

Задачи по плану могут быть новыми для команды участников плана, что обуславливает потребность в кропотливом планировании, в отличие от операционной деятельности. В плане имеет возможность принимать участие один человек, одно структурное подразделение или же некоторое количество структурных подразделений организации^[3].

Практически управление проектами помогает:

- обосновать целесообразность инвестиций;

- разработать оптимальную схему финансирования работ;

- составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты;

- оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта;

- осуществлять планирование и управление качеством;

- осуществлять анализ и управление проектными рисками; - оптимально планировать и управлять контрактами;

- анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;

- моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения;

- вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Однако достижение указанных результатов невозможно без такого важного фрагмента в управлении проектами как выбор методологии, позволяющей обосновать свои действия и ссылаться на структурированный опыт в виде описанной методологии.

Методология управления проектами – это подход к формированию набора методов, который структурирует систему управления проектами и отражается в руководствах. Методология определяет, как будет организовано управление проектами и обеспечивает системную целостность корпоративной системы управления проектами. Разделим два понятия: «базовая» методология управления проектами и «методология управления проектами для конкретной организации». Существуют различные «базовые» методологии управления проектами (PMI, IPMA, ISO 1006, Agile, P2M, PRINCE2, MSF, RUP). Некоторые из них можно обозначить как «общие», т. е. не ориентированные на определенный тип проектов. Две последних – MSF и RUP – ориентированы на построение ИТсистем и разработку программного обеспечения^[4].

Самые распространенные из общих методологий это: Project Management Institute - PMBoK и International Project Management Association International Competence Baseline IPMA ICB. Самое широкое распространение получила процессная модель, использующаяся в документе, излагающем методологические основы управления проектами PMBOK Американского института управления проектами – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge редакции 2004 года признан национальным стандартом США ANSI/PMI 99-001-2004. В настоящее время действует редакция PMBoK 2008 года. Существуют также «менеджерский» подход, который изложен в международных квалификационных стандартах International Competence Baseline IPMA. А профессиональные национальные ассоциации имеют свои PMBoK, основой которых является именно этот международный стандарт. ICB IPMA принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира, а PMBoK – в ассоциациях почти 20 стран. В данной работе остановим внимание на PMBoK, так как является базовой методологией, поэтому необходимо учесть области знаний, которые указаны в PMBoK, т.к. в полной мере описывает саму систему управления проектами, а точнее компоненты на которые стоит обратить внимание.

Международный стандарт PMBoK указывает что, управление проектом обычно включает, но не ограничивается:

определением требований;

удовлетворением различных потребностей, проблем и ожиданий заинтересованных сторон при планировании и выполнении проекта;

созданием, поддержанием и осуществлением активных и эффективных коммуникаций между заинтересованными сторонами, и сотрудничество в природе;

управлением заинтересованными сторонами для удовлетворения требований проекта и создания результатов проекта;

уравновешиванием конкурирующих ограничений проекта, которые включают, но не ограничиваются:

Масштаб,

Качество,

Планирование,

Бюджет,

Ресурсы,

Риски.

Прогрессивная разработка предполагает постоянное совершенствование и детализацию плана по мере поступления более подробной и конкретной информации и более точных оценок. Прогрессивная разработка позволяет команде управления проектами определить работу и управлять ею на более высоком уровне детализации по мере развития проекта.

Методы PMBoK:

- анализ дерева решений;

- анализ допущений;

- анализ ожидаемого денежного значения;

- анализ отклонений;

- анализ сети;

- анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз или SWOT анализ;

- анализ характера и последствий отказов;

- анализ чувствительности;

- быстрый проход;

- выравнивание ресурсов;

- декомпозиция;

- метод «операции в узлах» (метод диаграмм предшествования);

- метод Дельфи (дельфийский метод);

- метод критического пути;

- метод критической цепи;

- метод Монте-Карло;

- метод освоенного объема;

- метод оценки и анализа программ;

- мозговой штурм;

- оценка «снизу-вверх»;

- планирование методом набегающей волны;

- управление освоенным объемом.

Инструменты PMBoK:

- диаграмма Ганта;

- диаграмма Парето;

- иерархическая структура рисков;

- информационная система управления проектами;

- матрица вероятности и воздействия;

- матрица ответственности;

- расписание контрольных событий;

- сетевая модель;

- система санкционирования выполнения работ;

- система управления изменениями; - система управления конфигурацией.

Повышение требований заказчиков к качеству проектной документации, изменение законодательства в части безопасности работ, охраны окружающей среды, гражданской обороны, развитие системы технического регулирования в стране, наконец, все возрастающая бюрократизация производственных отношений, значительным образом усложнили разработку проектной документации. Немаловажное значение имеет также и тот факт, что созданные в последние годы государственные институты по экспертизе, контролю и надзору работ, разработанные и введенные в действие нормативные документы федерального уровня не обеспечены соответствующей документальной поддержкой отраслевого и корпоративного уровней, по которым собственно и разрабатывается проектная документация для конкретных заказчиков и определенных условий^[5].

До принятия постановлением Правительства РФ от 16.02.2008 № 87 Положения «О составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию» проектная документация разрабатывалась в две или одну стадии. При двустадийном проектировании предусматривалась разработка проекта (П) на первой стадии и рабочей документации (РД) на второй стадии. При одностадийном проектировании разрабатывался рабочий проект (РП). В настоящее время данные понятия заменены «проектной документацией (ПД)».

Главное отличие проектной документации согласно современным требованиям состоит в необходимости разработки дополнительных разделов проектной документации в виде отдельных книг (томов) по направлениям:

• охрана окружающей среды;
• пожарная безопасность;
• перечень мероприятий по гражданской обороне, мероприятий по предупреждению чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера для опасных производственных объектов.

Разработка указанных разделов, имеющих самостоятельный характер, требует специализированной подготовки и допуска к этим видам работ, и как правило, осуществляется организациями, привлекаемыми по субподряду основным разработчиком проектной документации.

1.2 Возможности информационных технологий/описание конкретного ПО

Trello –простой таск-трекер. Применена модель доски, на которой развешиваются стикеры с задачами в нескольких колонках (Запланировано, В работе, Выполнено), как в agile командах (см. Рис. 1). Этих досок возможно сделать большое количество. Изнутри задачи возможно делать чек-листы, собственно что разрешает бить задачу на больше маленькие воздействия и держать под контролем выполнение задачи поэтапно, видать, как продвигается дело. В исходном варианте применения Trello даром. В коммерческом варианте (3.75$/месяц/пользователь) прибавляются вспомогательные способности по администрированию и обеспечиванию защищенности и лимитированию доступа.

Рис. 1 Пример главного окна Trello

JIRA

JIRA - это инструмент, разработанный для отслеживания ошибок, отслеживания проблем и управления проектами для процессов разработки программного обеспечения и мобильных приложений. Доска JIRA имеет множество полезных функций и функций, которые могут обрабатывать различные вопросы легко. Некоторые ключевые функции и проблемы: типы проблем, рабочие процессы, экраны, поля, атрибуты проблем.

JIRA – система, которая более подходит для организации помощи и разработки, но имеет возможность быть примененной и в планах для управления задачами. Сильные стороны – это надежность, важные способности для привыкания под необходимы фирмы, большое численность плагинов и расширений, добрая система для управления бизнес-процессами. В начале JIRA была разработана как баг-трекер, и в данном она довольно хороша, тем более с дополнением в облике плагина Service Desk.

К проблеме возможно прикрепить файл, связать ее с иной проблемой, производить по ней переписку, взглянуть на текущие изменения.

Собственно что готовит это приложение вправду массивным инвентарем, например это Бизнес-процессы (workflow), с поддержкой коих отслеживается житейский цикл запросов. При данном процесс имеет возможность быть различным для различных типов запросов, различных планов, и его возможно настраивать в зависимости от качеств запроса и роли юзера. В кое-каких из компаниях JIRA пользуют как BPM-машину (управление бизнес-процессами), и проделывают на ней систему, обеспечивающую документооборот, управление договорами, согласование командировок и т.д.

Минусом для управления планами считается то, собственно что в JIRA буквально отсутствуют способности управления сроками. Планирование сроков приходится создавать вовне, в MS Project. В JIRA по оставшемуся размеру дел возможно расценить примерную вероятность выполнения запланированных дел к конкретной вехе, и для сего есть интегрированные доклады и диаграммы. Но для полновесного календарного планирования сего мало.

Цена JIRA колеблется в от 10$ в луна за 10 юзеров, 300$ в луна за 100 юзеровпользователей и до 24 000$ за сервер для коллективного применения. Возможно трудиться в облаке, возможно назначать на личный сервер. Плюс к ведущей стоимости добавляются плагины, кое-какие из коих в высшей степени могут быть полезны, к примеру Service Desk, а еще JIRA Agile (в минувшем GreenHopper), способы для управления разработкой и т.д.

Рис. 2 Пример главного окна JIRA

MS Project

MS Project оперирует 3-мя сущностями – задачи, ресурсы, численник и связи меж ними. По сущности – это основа данных, пользовательский интерфейс для сотворения и редактирования сущностей и наименьшая, достаточно обычная автоматизация (то, собственно что Project готовит сам, в ответ на введенные данные).

Задача содержит продолжительность, размер, оговоренный ресурс вероятность прибавить собственные качества, в случае если интегрированных хватает. Задачи имеют все шансы быть связаны меж собой разными отношениями (предшественники, последователи и т.п.).

Ресурс содержит большое количество описательных качеств, для него возможно задать доступность во времени, для сего применяется численник. Ресурс имеет возможность быть назначен на задачу. На основе данных в Projectе возможно создавать всевозможные представления с внедрением

фильтров, группировок, сортировок и т.п. Не считая этого, в него входит фукнция вычислять сроки начала и завершения задач с учетом доступности назначенных ресурсов и связей меж задачами.

Рис. 3 Пример главного окна Microsoft Project

В случае реализации проектного расклада программа Project может помочь улаживать надлежащие задачи: Пошагово разрабатывать план, воспользовавшись умными подсказками на различных уровнях. К примеру, вблизи с номерами задач показываются специальные пиктограммы-индикаторы, которые информируют о добавочных параметрах задачи, в случае если навести на их курсор. А прогресс задачи (при наличии купленной Project Online) возможно следить именно на временной шкале. Делать задачи, распределять ресурсы, свидетельствовать сроки выполнения и получать модель, которая станет очень максимально приближена к действительности. Делать сетевую диаграмму плана, то есть свидетельствовать связи задач и ценностей с выравниванием ресурсов по мере реализации плана. Присваивать иерархические коды структур для ресурсов и задач. Применить консолидированный тест групп планов и артельный пул ресурсов, собственно, что разрешает улучшить проектный проект на уровне организации в целом. Представлять с поддержкой графических указателей проблемные задачи. Заменять обозначенный этап выполнения задач в случае надобности. Разбирать как текущее положение дел, например, и веяния становления плана с поддержкой автоматических средств подготовки отчётов (причём, программа разрешает уяснить промежуточное текущее положение плана, дабы возвратиться к его анализу позднее). Делать шаблоны планов. Добавлять макросы и VBA-программы. Моделировать варианты каждых заключений (например, по замене схемы финансирования, подмене устройств и поставок и др.), а еще разбирать результаты гипотетичного принятия этой или другой модели плана.
Мегаплан

Мегаплан (megaplan.ru) - это система, рассчитывающая на абсолютный цикл управления, начиная с управления отношениями с покупателями и заканчивая учетом денег (см. Рис. 4). При этом разработчики сохраняют максимальную простоту, например, нужную для маленького фирмы, в котором нет жалоб на уникальность бизнес-процессов. Конструкция задач в Мегплане очень эластичная. Задача может быть поставлена сама по себе, либо быть включенной в состав плана, имеются подзадачи, а внутри задачи есть ещё «Дела» – аналог чек-листа, как и в Trello. У задачи есть Старт, Продолжительность, Финиш и Дедлайн. Возможно ещё поставить симптом «Горит». Плановые трудовые затраты по задаче пишется словом, в соответствии с этим собрать совместную трудозатратность по всем задачам ветки не получится. Возможно связать задачи, указывав предыдущие, и просматривать график в диаграмме Ганта.

Рис. 4 Пример главного окна Мегаплан

Дополнительные функции Мегаплан:

• синхронизация, импорт и экспорт самых различных данных;
• хранение данных в облаке, гарантирующем сохранность и защиту от изъятия;
• шифрованная передача данных для защиты от злоумышленников;
• API и интеграция с другими приложениями для бизнеса;
• поиск, фильтрация и настройки;
• доступ к системе Мегаплан с помощью мобильных устройств.

1.3 Этапы внедрения проекта

Этапы управления проектом в данной работе приняты следующие:

Определение процесса с «узким» местом – выявление проблем в деятельности предприятия.

Разработка модели компетенций.

Определение ключевых компетенций.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «выступающий», «выдающийся», «брошенный вперед». Существует множество определений понятия «проект», наиболее универсальным из них является:

Недостаточное осмысление и проработка теоретических и методологических основ в реализации решений исследуемой проблемы ведет к понижению эффективности управления предприятием, усилению кризисных явлений, сдерживанию внедрения прогрессивных инновационных процессов в их реструктуризации и выхода на уровень развитых стран.

В данном случае значение имеют исследования, связанные с совершенствованием управления предприятием на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Жизненный цикл представляет собой этапы, которые проходит предприятие в процессе ведения своей деятельности.

Рассмотрим особенности жизненного цикла.

Основными этапами жизненного цикла являются:

создание;

рост;

зрелость;

спад;

реорганизация (реструктуризация) или санация;

банкротство,

ликвидация.

Стадия создания подразумевает его образование и становление. Данный этап знаменуется свидетельством о регистрации юридического лица.

Данная стадия также характеризуется процедурами:

уточнения сферы деятельности предприятия;

определения целей и выбор стратегии деятельности;

разработки производственной и организационной структуры предприятия;

подбора необходимого персонала;

закупки оборудования, сырья;

организации производства продукции (услуг) и управления предприятием.

Этап роста предприятия и расширения его деятельности на рынке характеризуется следующими процессами: позиционирования продукции предприятия; поиском лучших партнеров; завоеванием доли рынка; обеспечения рентабельности работы предприятия.

Характеристиками стадии зрелости предприятия являются:

успех работы предприятия;

применение отработанной технологии и организации производства;

применение прогрессивных форм и методов управления предприятием;

проведение активной маркетинговой деятельности.

Предприятие способно добиться успеха в случае, если обладает следующими характеристиками:

способностью к изменениям;

быстротой реакции на динамику внешней среды;

скоростью адаптации к потребностям рынка.

При этом предприятию не грозят: снижение рентабельности; банкротство.

В случае отсутствия своевременной реакции предприятия на требования, предъявляемые к организации на этапах жизненного цикла, то предприятию будут грозить:

• спад деловой активности;
• банкротство.

При этом приводятся факторы, посредством которых можно обеспечить нормальное функционирование предприятия.

К таким факторам относятся:

разработка качественных маркетинговых планов;

ведение прогнозирования состояния рынка и предприятия;

учитывать потребности рынка;

выявлять факторы, представляющие угрозу для предприятия.

При этом руководство предприятия должно отслеживать изменения как внутренние, так и внешние.

Такие изменения могут свидетельствовать об ухудшении деятельности организации.

Задачей менеджмента как науки выступает предложение универсальных и эффективных моделей жизненного цикла предприятия в различных ситуациях деятельности предприятия.

Примером такой модели выступает модель Ларри Грейнера, разработанная в 1972 г.

Согласно автору на построение модели организационного развития влияют всего пять факторов: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли.

Л. Грейнер в своей модели выделил пять этапов эволюции и революции, получивших название «стадий роста». Одна такая стадия является следствием предыдущей и причиной следующей стадии. Все эволюционные периоды имеют доминирующий стиль управления, который применяется с целью поддержания роста. Все революционные периоды при этом имеют характеристику доминирующей проблемы управления, которую необходимо решить для возможности продолжения роста предприятия.

Л. Грейнер выделяет 5 стадий роста предприятия посредством различных факторов: рост через креативность; рост через директивное руководство; рост через делегирование; рост через координацию; рост через сотрудничество.

Ицхак Адизес развивал теорию Л. Грейнер. И. Адизесом была предложена циклическая динамика организационного развития также как в физических, социальных и биологических системах. Его теория называется теория жизненных циклов организации

Для каждого из данных этапов предусмотрены собственные методы управления и стратегия развития предприятия.

Нами были рассмотрены модели жизненного цикла организации авторов И. Адизеса и Л. Грейнера, являющихся продолжением друг друга. Такие модели необходимы для выбора предприятием оптимальной для себя модели и корректировки, в соответствии с ней, своей деятельности и повышения эффективности предприятия.

С целью исследования жизненного цикла проекта следует оценить такой параметр проекта, как период или время реализации проекта. Такой параметр включает в себя также параметры:

дата зарождения проекта;

начало реализации проекта;

срок исполнения проекта;

дата завершения проекта.

Также менеджеры проекта разбивают проект на фазы для облегчения работ по проекту. Совокупность таких фаз представляет собой жизненный цикл проекта.

Таким образом, жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, разделяемый на фазы или этапы.

Существуют различные способы определения жизненного цикл проекта, его структуры фаз проекта.

На выбор жизненного цикла проекта влияние оказывают многие факторы. Основными такими факторами являются:

тип проекта;

финансовые возможности;

выбранная стратегия реализации;

технологические особенности реализации.

Приведем рейтинг факторов в зависимости от уровня их влияния на проект:

тип проекта – самое большое влияние;

финансовые возможности – следующий фактор;

технологические особенности реализации проекта – третья позиция;

выбранная стратегия реализация проекта.

Приведем общие для всех жизненных циклов проектов характеристики:

фазы последовательны и ограничены передачей технической информации или сдачей технического элемента;

уровень затрат и численность возрастают в процессе реализации проекта и снижаются на завершающем этапе проекта.

Данный фактор обусловлен тем, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок увеличивается в процессе выполнения проекта.

При этом все жизненные циклы проекта отличаются друг от друга, хотя и содержат в себе схожие фазы и названия. Жизненные циклы могу содержать 4 - 5 и более фаз.

Глава 2 Анализ проектного управления на примере ООО «КАН АВТО»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО "Кан Авто" зарегистрировано 24 марта 2015 г. регистратором межрайонная инспекция федеральной налоговой службы № 18 по республике Татарстан. Руководитель организации: генеральный директор Сафин Ринат Айдарович. Юридический адрес ООО "Кан Авто" - 420094, республика Татарстан, город Казань, улица Короленко, дом 58 корпус 20а, кабинет 3.

Основным видом деятельности является «Торговля автотранспортными средствами», зарегистрировано 11 дополнительных видов деятельности.

Автосалон КАН АВТО осуществляет продажу новых автомобилей Mercedes, LADA, KIA, Chevrolet Niva, Renault, Hyundai, Genesis, Ford, УАЗ и авто с пробегом в Казани. Казанские покупатели выбирают автосалоны «КАН АВТО», где можно купить автомобиль выгодно, за высокое качество обслуживания и возможность выбрать наиболее подходящую модель автомобиля в любом сегменте (рис. 5).

Рис. 5. Показатели деятельности компании

Источник: rusprofile.ru

Согласно приведенным данным предприятие постоянно улучшает показатели своей деятельности.

Общая численность сотрудников компании насчитывает 50человек. Сотрудники подразделяются на две категории: работники бэк-офиса и работники фронт-лайн. К первой категории относятся должности, в рамках которых осуществляются вспомогательные функции деятельности компании. К этой категории относятся делопроизводители, логисты, бухгалтера, HR- специалисты, техники и др. Ко второй категории относятся должности, которые подразумевают прямой контакт с клиентами и осуществляют основной вид деятельности компании. К ним относятся продавцы- консультанты новых авто, продавцы-консультанты авто с пробегом, специалисты по приему и оценке авто с пробегом, специалисты по пролонгации, продавцы запасных частей и др.

На предприятии применяется иерархическая организационная структура управления. Во главе стоит генеральный директор, которому подчинены все нижестоящие руководители. Генеральный директор ООО «Кан Авто» без доверенности действует от имени общества, в том числе: совершает сделки от имени общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает штаты, заключает и расторгает трудовые договоры с работниками, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества.

Полная структура организационная структура руководства компании представлена на рис. 6.

Рис. 6. Организационная структура руководства ООО «Кан Авто»

Составлено автором по данным предприятия.

Согласно структуре большую часть своих полномочий генеральный директор делит с исполнительным директором. К основным задачам исполнительного директора относится контроль деятельности управляющих, а также руководителей отдела ИТ, отдела внедрения, отдела по подбору персонала, отдела развития, отдела страхования и кредитования и бизнес-аналитика. Плюс ко всему в его должностные обязанности входит контроль над соответствием между запланированными бюджетами и фактическими тратами предприятия.

Проведем анализ конкурентоспособности ООО «Кан Авто», для чего составим матрицу SWOT-анализа для «Кан Авто» (табл. 1).

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа ООО «Кан Авто»

Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабые стороны (W):
опыт работы на рынке – 5 лет благополучное финансовое положение высокая конкурентоспособность хорошая репутация у покупателей (результаты опроса) экономия на эффекте масштаба (широкий ассортимент) высокая компетентность руководства (результаты аттестации) отработанный механизм работы с поставщиками (существуют формы договоров, система оценки поставщиков) удачное территориальное расположение грамотное оформление витрин	отсутствие четкого стратегического направления отсутствие четко установленных процедур выполнения ключевых операций слабая политика внешнего продвижения фирмы
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
обслуживание дополнительных групп потребителей выход на новые рынки или сегменты расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга покупателей относительно высокий темп роста рынка рост стабильности бизнеса снижение налоговой нагрузки на деятельность предприятия	неблагоприятные сдвиги в торговой политике зарубежных государств рост неблагоприятного влияния поставщиков ужесточение конкуренции со стороны новых игроков

Составлено автором по данным предприятия.

Таким образом, среди сильных сторон предприятия можно отметить:

• опыт работы на рынке – 5 лет
• благополучное финансовое положение
• высокая конкурентоспособность
• хорошая репутация у покупателей (результаты опроса)
• экономия на эффекте масштаба (широкий ассортимент)
• высокая компетентность руководства (результаты аттестации)
• отработанный механизм работы с поставщиками (существуют формы договоров, система оценки поставщиков)
• удачное территориальное расположение
• грамотное оформление витрин

В табл. 2, 3 проводится детальный анализ выявленных сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз внешней среды с учетом их приоритетности и степени вероятности их реализации (наступления) в практике компании.

Таблица 2

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие (Л)
Высокая (В)	1. Снижение цен конкурентами 2. Укрупнение конкурентов	1. Ужесточение требований к торговле со стороны региональных властей 2. Изменение законов в сторону ужесточения контроля	1. Появление новых конкурентов 2. Уход ряда поставщиков
Средняя (С)	1. Выстраивание конкурентами вертикально-интегрированных структур с поставщиками 2. Ослабление имиджевой составляющей	1. Ухудшение качества трудовых ресурсов 2. Использование конкурентами методов недобросовестной конкуренции	1. Переманивание сотрудников 2. Рост уровня инфляции
Низкая (Н)	1. Сокращение численности населения (покупателей) 2. Повышение требований к качеству (ЕВРО 5 и т.п.)	1. Увеличение бюрократических барьеров на региональном уровне 2. Увеличение региональных налогов	1. Запрет на закупки иностранной продукции 2. Активизация рекламных усилий конкурентов

Составлено автором по данным предприятия.

Согласно таблице 2 самыми опасными вариантами развития событий могут быть:

1. Снижение цен конкурентами

2. Укрупнение конкурентов.

Таблица 3

Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможности	Влияние возможности
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	1. Увеличение спроса 2. Рост численности мегаполиса	1. Появление новых поставщиков 2. Стремление крупных поставщиков к партнерству	1. Экономический рост, стабилизация финансовой сферы 2. Предсказуемость уровня инфляции
Средняя (С)	1. Развитие региональных рынков 2. Расширение возможностей лизинга и франчайзинга	1. Появление новых технологий продаж 2. Возрастание доступности кредитных ресурсов	1. Уход с рынка неблагонадежных поставщиков и игроков 2. Появление новых программ поддержки бизнеса
Низкая (Н)	1. Дотирование сферы торговли 2. Увеличение частоты покупок	1. Ослабление регулятивного механизма рынка 2. Выход на иностранные рынки	1. Использование разработок отечественных производителей 2. Участие в профильных выставках

Составлено автором по данным предприятия.

Согласно таблице 3 наиболее вероятными и эффективными возможностями являются:

1. Увеличение спроса

2. Рост численности мегаполиса

Можно трансформировать предыдущую матрицу и составить матрицу SWOT-анализа (табл. 4) на основе сравнения с основными конкурентами.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа ООО «Кан Авто» на основе сравнения

		Возможности			Угрозы
		Увеличение спроса населения	Появление в отрасли новых поставщиков	Экономия времени покупателям*	Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение)	Повышение требований (законы)	Неразвитость логистики в стране и регионе
Сильные стороны	ассортимент товаров	++	+	+++	-	0	-
	Наличие специальных предложений	+++	+	++	++	-	-
	Ценовая политика	++	+	++	--	-	0
Слабые стороны	Имидж	-	-	-	---	0	0
	Территориальный охват**	-	0	+	-	0	-
	Ограниченные финансовые возможности**	++	+	0	-	--	0

Составлено автором по данным предприятия.

Сформулируем перечень ключевых факторов успеха:

• развитие специальных предложений (дисконтных программ, акций, сезонных распродаж, скидок и т.п.);
• гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции (возможность его изменения в зависимости от сезона и конкретных предпочтений клиентов);
• высокая степень дифференциации товаров, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей (а для этого требуется детальная сегментация потребителей);
• повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
• повышение имиджа «Кан Авто», основанного на более активной раскрутке и поддержке бренда и эффективных рекламных мероприятиях.

В данной сфере потребителями являются физические лица.

Барьером в нашем случае является стартовый капитал для организации бизнеса.

Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции бизнеса. В данном случае необходимы стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет благоприятных возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение ассортимента представления услуг, а также возможна либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

2.2 Инициация проекта разработки системы управления конкурентоспособностью ООО «КАН АВТО»

В условиях постоянных изменений на рынке продаж новых а/м и а/м с пробегом, «Кан Авто» определяет инновационную деятельность как одно из ключевых направлений, способных обеспечить конкурентоспособность компании на занимаемом рынке.

Вместе с тем текущее состояние инновационной деятельности компании свидетельствует о наличии некоторых проблем, которые могут препятствовать достижению поставленной цели.

На основе разработанной методики рассмотрим основные этапы выбора стратегии инновационного развития для компании «Кан Авто».

В связи с неустойчивым положением национальной денежной валюты, руководители компании видят наиболее перспективным отдел продаж авто с пробегом.

Этот факт также находит доказательство в отчетах компании за последние периоды, где данный отдел уверенно наращивает оборот купленных авто с пробегом и прогнозируется положительный рост. Поэтому в дальнейшем анализ будет проводиться только отдела продаж б/у авто.

Деятельность отдела включает шесть бизнес-процессов:

- управление отделом;

• • прием б/у авто;
  • диагностика;
  • поддержка продаж;
  • подготовка а/м;
  • продажа б/у авто.

К основным бизнес-процессам относятся «прием б/у авто» и «продажа б/у авто», остальные являются вспомогательными (рис. 7, приложение 1).

Рис. 7. Контекстная диаграмма деятельности отдела

Составлено автором по данным предприятия.

В результате моделирования на рисунке 5 можем сделать вывод, что процесс продаж является ключевым звеном во всей деятельности отдела, от его работы зависит прибыльность компании и удовлетворение потребностей потребителей, а также только он напрямую связан с деятельностью компаний-партнеров. Стоит отметить, что в данном процессе наблюдается большая текучка кадров, что тормозит всю деятельность отдела, поэтому дальнейшие действия необходимо сконцентрировать именно на нем.

Первым предложением является совершенствование организационной культуры предприятия, повышающей ценность труда работника. Так, следует помнить, что дешевый труд не выгоден, поскольку его характеристиками является:

• малопроизводительность;
• неразвитость работника;
• невосприимчивость к возможности больше зарабатывать;
• исключение увеличения производительности труда;
• безынициативность;
• ведет к низкому уровню организации и условий труда.

Работник с небольшим доходом опасен для общества и государства, потому что он не чувствует ответственность за результаты своего труда. Такому сотруднику нечего терять из-за своего низкого уровня жизни.

Поэтому целью данного мероприятия является посредством создания эффективной системы стимулирования труда исключить:

• отчужденность труда;
• пассивность трудового сознания;
• пассивность трудовой мотивации;
• пассивность этики.

Так как результат реализации большинства мероприятий по управлению организационной культуры невозможно точно оценить количественно, то необходимо оценить их качественно.

Таблица 5

Оценка затрат на реализацию проектных мероприятий

Мероприятие	Виды затрат	Расчет затрат, руб.	Комментарии
Разработка положения о корпоративной культуре	1. Расходы на канцелярские товары 2. Выплата менеджеру по персоналу за дополнительную работу по разработке положения	1. 300 руб. 2. 5000 руб.	Выплаты являются разовыми, выплачиваются за счет прибыли компании.
Итого		5300

Составлено автором по данным предприятия.

Из таблицы 5 мы видим, что материальные затраты являются не существенными в размере 5300 рублей. Они также являются разовыми затратами и выплачиваются за счет прибыли компании.

2.3 Управление и мониторинг проекта разработки системы управления конкурентоспособностью ООО «КАН АВТО»

На предыдущем этапе был определен процесс с «узким» местом – продажа б/у авто. В связи с этим для дальнейшей работы останавливаем свой выбор на сотрудниках с должностью «продавец- консультант б/у авто», так как именно они являются владельцами данного процесса. На момент анализа в штате на данной должности насчитывается 5 человек.

Разработка модели компетенций. Для каждого сотрудника проводим необходимые действия по сбору значений показателей и вносим их в матрицу П. Исходные данные для таблицы представлены в приложении 2.

Таблица 6

Результаты расчета синергетического эффекта

	Сотрудник 1	Сотрудник 2	Сотрудник 3	Сотрудник 4	Сотрудник 5
К1	0,05	0,07	0,09	0,08	0,05
K2	0,08	0,07	0,05	0,04	0,07
K3	0,10	0,09	0,09	0,11	0,06
К4	0,07	0,06	0,07	0,11	0,04
K5	0,09	0,14	0,08	0,08	0,13
K6	0,05	0,03	0,06	0,03	0,05
K7	0,03	0,05	0,04	0,05	0,06
K8	0,10	0,08	0,10	0,08	0,07
K9	0,10	0,10	0,10	0,08	0,08
K10	0,09	0,10	0,04	0,03	0,08
K11	0,04	0,06	0,09	0,09	0,04
K12	0,10	0,05	0,09	0,09	0,08
K13	0,04	0,05	0,05	0,10	0,01
K14	0,03	0,04	0,03	0,05	0,01
K15	0,06	0,11	0,04	0,07	0,02

Составлено автором по данным предприятия.

В итоге есть все данные для полного расчета уровня компетенций сотрудника, который проводим по формуле (3.3). Результаты расчета приведены в таблице 7.

Таблица 7

Результаты расчета уровня компетенций у сотрудников с учетом синергии

	С1	С2	С3	С4	С5
К1	0,76	0,70	0,55	0,65	0,45
K2	0,65	0,70	0,72	0,82	0,3
K3	0,59	0,62	0,53	0,53	0,39
К4	0,52	0,71	0,51	0,44	0,72
K5	0,39	0,39	0,45	0,55	0,30
K6	0,60	0,84	0,56	0,78	0,67
K7	0,84	0,78	0,85	0,62	0,56
K8	0,55	0,66	0,61	0,47	0,52
K9	0,57	0,58	0,61	0,46	0,49
K10	0,54	0,70	0,73	0,72	0,39
K11	0,76	0,82	0,48	0,37	0,66
K12	0,46	0,85	0,49	0,36	0,38
K13	0,28	0,54	0,18	0,39	0,09
K14	0,36	0,64	0,34	0,63	0,11
K15	0,13	0,20	0,21	0,55	0,05

Составлено автором по данным предприятия.

Определение ключевых компетенций. Наиболее важными для продавцов выделяют кластеры, которые включают в себя личностные и социальные компетенции. В данной модели к ним относятся 6 компетенций: самоконтроль (К1); уверенность в себе (К2); гибкость (К3); межличностное понимание (К4); воздействие и оказание влияния (К5); командная работа (К6). После «мозгового штурма» сотрудники кадровой службы выделили ключевыми пять из них. Исключением стала компетенция К6 (командная работа), т.к. продажи проводятся индивидуально каждым продавцом и результат зависит только его личной работы, а не от работы в команде.

Выбор стратегии. Для выбора стратегии инновационного развития компании «Кан Авто» необходимо сравнить итоговое значение уровня компетенции с нормой. Итоговое значение рассчитывается как среднее геометрическое уровней компетенций всех сотрудников. Норма выставляется в зависимости от важности компетенций (ключевая/не ключевая). Если компетенция ключевая, то норма для нее выставляется в интервале с высоким уровнем компетенций 0,85 – 1, если компетенция не ключевая, но необходима для осуществления деятельности, то норма соответствует среднему уровню компетенций 0,45 – 0,65, если компетенций не имеет важного значения, то норма 0,25 – 0,45. Результаты оценки представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты оценки уровня компетенций у сотрудников «Кан Авто»

	Сотруд- ник 1	Сотруд- ник 2	Сотруд- ник 3	Сотруд- ник 4	Сотруд- ник 5	Итог-е зн. уровня	Норма	Отклонение от нормы
К1	0,76	0,70	0,55	0,65	0,45	0,61	0,85-1	-0,24
К2	0,65	0,70	0,72	0,82	0,3	0,60	0,85-1	-0,25
К3	0,59	0,62	0,53	0,53	0,39	0,53	0,85-1	-0,32
К4	0,52	0,71	0,51	0,44	0,72	0,57	0,85-1	-0,28
К5	0,39	0,39	0,45	0,55	0,30	0,41	0,85-1	-0,44
К6	0,60	0,84	0,56	0,78	0,67	0,68	0.45-0,65	+0,03
К7	0,84	0,78	0,85	0,62	0,56	0,72	0.45-0,65	+0,07
К8	0,55	0,66	0,61	0,47	0,52	0,56	0.45-0,65	0
К9	0,57	0,58	0,61	0,46	0,49	0,54	0.45-0,65	0
К10	0,54	0,70	0,73	0,72	0,39	0,60	0.45-0,65	0
К11	0,76	0,82	0,48	0,37	0,66	0,59	0.45-0,65	0
К12	0,46	0,85	0,49	0,36	0,38	0,48	0.45-0,65	0
К13	0,28	0,54	0,18	0,39	0,09	0,25	0.25-0,45	0
К14	0,36	0,64	0,34	0,63	0,11	0,35	0.25-0,45	0
К15	0,13	0,20	0,21	0,55	0,05	0,17	0.25-0,45	-0,08

Составлено автором по данным предприятия.

Таким образом, согласно данным таблицы 3.3, уровни ключевых компетенций сотрудников отклонены от нормы в отрицательную сторону, но значения неключевых компетенций соответствуют норме в полном объеме. Поэтому выбор ограничивается двумя стратегиями: стратегией развития компетенций и стратегией покупки компетенций. Так как отдел продаж а/м с пробегом является перспективным в долгосрочной перспективе и компания обладает необходимыми финансовыми ресурсам, то целесообразно выбрать стратегию развития компетенций.

Реализация стратегии. Для реализации стратегии развития компетенций, компании «Кан Авто» предлагаются такие способы развития компетенций, как направление работников на учебу на стороне, разработка и проведение обучающих программ внутри организации, приглашение специалистов со стороны для обучения сотрудников организации, создание собственных обучающих центров и корпоративных университетов и т.п. способы.

Глава 3 Оценка эффективности внедрения проекта

В компании насчитывается достаточной большой штат продавцов- консультантов не только в отделе авто с пробегом, но и в отделах продаж новых авто, к тому же компания планирует расширяться и приобретать дилерство новых автомобильных брендов. В этой связи компании рекомендуется создать корпоративную школу продавцов, в которой особое внимание будет уделяться развитию ключевых компетенций сотрудников.

В корпоративной школе рекомендуется проводить обучение как уже работающих сотрудников для развития необходимых компетенций, так и новых сотрудников на период вхождения в должность. Программа школы должна включать самые современные и разносторонние методы обучения, включающие тренинги развития компетенций сотрудников, мастер-классы ведущих специалистов данной области, деловые игры и др.

Для функционирования школы в штат сотрудников отдела персонала необходимо ввести новую должность менеджера по обучению, который будет заниматься организацией деятельности школы, разработкой методических материалов, поиском сторонних специалистов для поведения тренингов и мастер-классов.

Таким образом, задачами корпоративной школы продавцов будут являться:

• аккумуляция корпоративных знаний;
• развитие ключевых компетенций сотрудников;

-обеспечение процессов реорганизации, роста компании в период интенсивного развития;

• развитие корпоративной культуры;
• повышение прибыльности компании за счет эффективности работы ее сотрудников.

Для наглядного примера функционирования корпоративной школы продавцов была разработана модель кластерных взаимодействий в компании с использованием программы iThink (рис. 8).

Рис. 8. Модель кластерных взаимодействий в компании

Составлено автором по данным предприятия.

Выводы. Были рассмотрены основные этапы методики выбора стратегии инновационного развития компании на базе кластерных взаимодействий для ООО «Кан Авто». В ходе работы был проведен анализ бизнес - процессов отдела продаж авто с пробегом, определен процесс с «узким» местом и рассчитаны уровни компетенций сотрудников данного процесса. В результате полученных данных наиболее оптимальной стратегией инновационного развития компании была выбрана стратегия развития компетенций. Для реализации выбранной стратегии были предложены рекомендации, и была разработана модель кластерных взаимодействий в компании.

Таблица 9

Обоснование социально-экономической эффективности проектного решения

Компоненты экономического результата	Обоснование, комментарии
1. Увеличение прибыли компании, за счет увеличения качества профессиональной деятельности	Данный результат является отсроченным и его затруднительно оценить в настоящий момент.

Составлено автором по данным предприятия.

Из таблицы 9 мы видим, что экономический эффект от внедрения проектного мероприятия имеет отсроченный характер. В настоящий момент его сложно оценить. Гипотетически прибыль компании через год должна вырасти на 10 %.

В таблице 10 отражены социальные результаты от данного мероприятия. Социальные результаты показывают качественные характеристики предложенного проекта, являются показательными уже на первых этапах внедрения мероприятий.

Таблица 10

Социальные результаты от проектных мероприятий

Компоненты социального результата	Обоснование, комментарии
1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива. 2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе. 3.Появления ощущения защищенности сотрудников. 4.Повышение сплоченности коллектива. 5. Повышение преданности компании.	Данные результаты проявляются по мере принятия сотрудниками норм Положения о корпоративной культуре.

Составлено автором по данным предприятия.

Внедрение проектного мероприятия и получения социальных результатов в ближайшее время зависит также от действий самого руководства. Если руководитель компании будет сам придерживаться данного Положения, декларировать его, приводить в пример сотрудникам, то принятие данных внедрений будет максимально быстрым и успешным в организации.

Постоянные затраты до проведения мероприятия – 28654 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия – 14327 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия – 61147 тыс.руб.

Планируемая выручка от реализации 61147/100*10+61147=67261,7 тыс. руб.

-планируемый индекс выручки от реализации: 67261,7/61147=1,1;

-планируемые переменные затраты = 14327*1,1=15759,7 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 28654+15759,7 =44413,7 тыс. руб.

Таблица 11

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия 1

№ пп	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Изменения
					+/-	%
0	1	2	3	4	5	6
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	61147,00	67261,70	6114,70	110,00
2	Себестоимость	тыс. руб.	42981,00	44413,70	1432,70	103,33
3	Численность работающих	Чел.	93,00	93,00	0,00	100,00
4	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	10512,00	10512,00	0,00	100,00
5	Прибыль от реализации (с.1 – с.2)	тыс. руб.	18166,00	22848,00	4682,00	125,77
6	Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100%	%	29,71	33,97	4,26	114,34
7	Производительность труда (с.1/c.3)	Руб./чел.	657,49	723,24	65,75	110,00
8	Средняя заработная плата (с.4/с.3)	тыс.руб./чел.	113,03	113,03	0,00	100,00

Составлено автором по данным предприятия.

Анализ технико-экономических показателей эффективности мероприятия показывает, что рост себестоимости составил 3,33 %, темп роста себестоимости продукции растет медленнее темпа роста выручки (10 %). Фонд оплаты труда остался таким же, рост производительности труда составил 10 %.

В качестве мероприятий по совершенствованию управления персоналом в торговом предприятии предлагается внедрить систему грейдов.

Для построения системы грейдов выделим следующие факторы оценки должностей:

• управление сотрудниками;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень контактов;
• сложность работы;
• цена ошибки.

Таблица 12

Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора			Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
A			Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B			Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C			Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
D			Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
Фактор 2. Ответственность
A			Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B			Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C			Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D			Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы, согласование решений с непосредственным руководителем
E			Полная ответственность за финансовые результаты работы предприятия, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета предприятия
F			Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ
Фактор 3. Самостоятельность в работе
A		Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B		Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C		Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D		Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей
Фактор 4. Опыт работы
A		Опыт работы не требуется
B		Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C		Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D		Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A		Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B		Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C		Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D		Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
Фактор 6. Уровень контактов
A		Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B		Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C		Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
Фактор 7. Сложность работы
A	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
Фактор 8. Цена ошибки
A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всей организации
C	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе организации

Составлено автором по данным предприятия.

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов были приняты шесть уровней сложности - А, В, С, D, E, F.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат организации состоит из 93 человек, то каждому уровню большие баллы не присваиваются, для исключения усложнения методики расчета.

Проведем оценку уровней.

 А – 1 балл;

В – 2 балла;

С – 3 балла;

D – 4 балла;

E – 5 баллов;

F – 6 баллов.

Составим таблицу с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу на примере должности директора предприятия.

Таблица 13

Должность Директора предприятия

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы						6	5	30
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								240

Составлено автором по данным предприятия.

Проведем оценку веса фактора на основании степени важности каждого фактора для организации по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5.

Рассчитаем суммарный балл по всем должностям в данной организации:

• уборщица – 10 баллов;
• грузчик – 36;
• охранник – 55;
• бухгалтер- – 72;
• техник– 90;
• продавец – 128;
• Инспектор по кадрам – 136;
• заведующий отделом – 170;
• директор предприятия - 240.

Формулы расчетов количества баллов

Рис. 9. Расчет количества балло

Составлено автором по данным предприятия.

Затем должности организации формируются в иерархическую пирамиду на основании полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия.

Так, в грейд попадают близкие по полученным оценкам должности. В рассматриваемой организации было сформировано 9 грейдов. Распределим между этими грейдами баллы:

• в 9-й - от 191 до 240 баллов;
• в 8-й – от 171 до 190 баллов;
• в 7-й – от 136 до 170 баллов;
• в 6-й – от 101 до 135 баллов;
• в 5-й – от 81 до 100 баллов;
• в 4-й – от 66 до 80 баллов;
• в 3-й – от 46 до 65 баллов;
• во 2-й – от 26 до 45 баллов;
• в 1-й – от 8 до 25 баллов.

Произведем категоризацию должностей

Таблица 14

Категоризация должностей

Группы работников		Персонал
администрация		• управленческий
бухгалтерия		• служащие
Сбыт		• специалисты
Работа с потребителями		• рабочие
производство		• обслуживающий персонал

Составлено автором по данным предприятия.

Составим таблицу с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда.

Таблица 15

Описание грейдов

№ грейда	Кол-во баллов	Должность	Категория персонала	Премия, %
1	8-25	Уборщица	производство	10
2	26-45	Грузчик	производство	30
3	46-65	Охранник	производство	30
4	66-80	Бухгалтер	служащие	20
5	81-100	техник	Работа с потребителями	30
6	101-135	продавец	сбыт	35
7	136-170	Инспектор по кадрам	администрация	40
8	171-190	Заведующий отделом	администрация	40
9	191-240	Директор предприятия	администрация	40

Составлено автором по данным предприятия.

Набравшему большее количество баллов предлагается главный мотивирующий фактор – тур по Европе.

При использовании системы грейдов эффективность ФОТ увеличивается на 10-30 %. Поскольку ФОТ организации составляет 1,3 млн. руб., то экономия составит от 135 тыс. руб., до 405 тыс. руб.

Постоянные затраты до проведения мероприятия – 28654 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия – 14327 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия – 61147,00 тыс.руб.

Планируемая выручка от реализации 61147,00/100*20+61147,00=73376,40 тыс. руб.

-планируемый индекс выручки от реализации: 73376,40/61147,00=1,2;

-планируемые переменные затраты = 14327*1,2=17192,40тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 28654+17192,40 = 45846,40 тыс. руб.

Таблица 16

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

№ пп	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Изменения
					+/-	%
0	1	2	3	4	5	6
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	61147,00	73376,4	12229,40	120,00
2	Себестоимость	тыс. руб.	42981,00	45846,4	2865,40	106,67
3	Численность работающих	Чел.	93,00	93,00	0,00	100,00
4	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	10512,00	10512,00	0,00	100,00
5	Прибыль от реализации (с.1 – с.2)	тыс. руб.	18166,00	27530,00	9364,00	151,55
6	Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100%	%	29,71	37,52	7,81	126,29
7	Производительность труда (с.1/c.3)	Руб./чел.	657,49	788,99	131,50	120,00
8	Средняя заработная плата (с.4/с.3)	тыс.руб./чел.	113,03	113,03	0,00	100,00

Составлено автором по данным предприятия.

Анализ технико-экономических показателей эффективности мероприятия показывает, что рост себестоимости составил 6,67 %, темп роста себестоимости продукции растет быстрее темпа роста выручки (20 %). Фонд оплаты труда остался таким же, рост производительности труда составил 20 %.

Приведем технико-экономические результаты внедрения предложенных мероприятий.

Анализ и выявление недостатков в деятельности позволили предложить ряд мероприятий для увеличения производительности труда, а именно:

• Мероприятие 1 Внедрение делового кредо или Положения об организационной культуре предприятия;
• Мероприятие 2 обучение сотрудников;
• Мероприятие 3 внедрение системы грейдов.

Внедрение Положения об организационной культуре предприятия позволит:

• решить проблемы управляемости;
• повысить управляемость социально-экономического положения предприятия;
• повысить эффективность деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной организационной культуры.
• На сегодняшний день развитая организационная культура является:
• предметом привлекательности компании;
• средством создания в рамках предприятия такого социально-экономического пространства, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников.

Приведем основные показатели, характеризующие проявление организационной культуры предприятия.

Рост себестоимости составил 3,33 %. Численность персонала не изменилась. Рост производительности труда составил 10 %. Выручка выросла на 6114,70 тыс. руб. или на 10 %.

Для увеличения производительности труда предприятию предлагается организовать столовую по изготовлению салатов и горячих блюд. Для чего необходимо открытие цеха по производству блюд. Для работы в цехе предлагается нанять четырех поваров, приобрести оборудование и инвентарь. Общие затраты на мероприятие составят 1133,9 тыс. рублей.

Анализ технико-экономических показателей эффективности мероприятия показывает, что показатель себестоимости не изменяется. Численность персонала выросла на 4 человека, или на 4,3%. Фонд оплаты труда вырос на 3,55%, рост производительности труда составил 4,51%.

Третьим предложением является внедрение системы грейдов. На сегодняшний день система грейдов – это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе:

• балльно-факторного метода;
• матрично-математических моделей.

Грейдирование – это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Внедрения этой системы позволит:

• Сотрудникам Компании: получить справедливую оценку сложности их труда и представление о возможном изменении уровня доходов при различных вариантах развития карьеры и эффективности работы.
• Руководству Компании: упростить процесс принятия решений относительно индексации заработной платы, установления определенного размера вознаграждения по всем должностям, мотивации сотрудников на эффективный труд.
• Службе управления персоналом Компании: упростить администрирование и повысить эффективность корпоративной Системы материального стимулирования.

В результате чего можно будет:

• определить реальную ценность существующих и будущих должностей;
• оптимизировать оплату труда;
• повысить мотивацию сотрудников;
• регулярно проводить независимую оценку сотрудников;
• создать эффективную и универсальную стратегию мотивации и оценки персонала;
• сформировать стратегию развития персонала Компании.

Для этого следует организовать следующие этапы разработки системы:

• оценка существующих должностей Компании;
• определение Грейдов;
• присвоение должностям размеров окладов (Тарифов);
• изучение рыночного уровня и оптимизация оплаты труда, а также и устранение несоответствий;
• определение правил повышения разряда в Грейде и перехода из Грейда в Грейд;
• усилить эффект от внедрения Системы Грейдов с помощью разработки Системы KPI.

Анализ технико-экономических показателей эффективности мероприятия показывает, что рост себестоимости составил 6,67 %. Расчет выручки – 20 %. Рост производительности труда составил 20%.

Таблица 17

Технико-экономические показатели эффективности проекта

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	Мероприятие1	Мероприятие 2	Мероприятие 3	После внедрения мероприятия	Отклонения
								+/-	%
А	Б	В	1	2	3	4	5	6	8
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	61147,00	67261,70	66650,23	73376,40	84994,33	23847,33	139,00
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	42981,00	44413,70	42981,00	45846,40	47279,10	4298,10	110,00
3.	Численность работающих	Чел.	93,00	93,00	97,00	93,00	97,00	4,00	104,30
4.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	10512,00	10512,00	10885,00	10512,00	10885,00	373,00	103,55
5.	Прибыль от реализации (стр.1-стр.2)	Тыс. руб.	18166,00	22848,00	23669,23	27530,00	37715,23	19549,23	207,61
6.	Рентабельность продаж (стр.6:стр.1)	%	29,71	33,97	35,51	37,52	47,58	17,87	160,15
7.	Производительность труда (стр.1:стр.4)	Тыс. руб./чел.	657,49	723,24	687,12	788,99	884,37	226,88	134,51
8.	Средняя заработная плата (стр.5:стр.4)	Тыс. руб.	113,03	113,03	112,22	113,03	112,22	-0,81	99,28

Составлено автором по данным предприятия.

Анализ технико-экономических показателей эффективности проекта по увеличению производительности труда показывает эффективность предложенных мероприятий. Так, рост выручки составит 23847,33 тыс. рублей или 39%. Прибыль от реализации увеличится на 19549,23 тыс. рублей или на 107,6%. Рост рентабельности продаж составил 3,5%. Численность персонала в результате внедрения проекта увеличится на 4 человек, фонд оплаты труда вырастет на 373,00 тыс. рублей или на 3,5%. Средняя заработная плата останется неизменной. Рост производительности труда составит 34,5 %.

Об эффективности предложенных мероприятий свидетельствует выполнение соотношений между проектными показателями:

• темп роста производительности труда составил 34,5 опережает темп роста заработной платы, составившей 3,5%;
• показатель эффекта (прибыль от реализации) выросла на 107,6%;
• показатели эффективности увеличиваются, так: производительность труда увеличивается на 34,5%;
• индекс изменения выручки, деленный на индекс численности, равен индексу изменения производительности труда и равен 1,3.

Таким образом, проект по увеличению производительности труда можно считать эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом в работе исследованы вопросы внедрения проекта.

Исследуемому предприятию предложено:

• развитие специальных предложений, в том числе формирование «клубной» атмосферы;
• гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции (возможность его изменения в зависимости от сезона и конкретных предпочтений клиентов);
• высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;
• повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
• повышение имиджа автосалона, основанного на бренде и рекламных мероприятиях.

В дальнейшем предполагается регулярное проведение оценки конкурентоспособности с целью своевременной фиксации ее отклонений и принятию мер к их исправлению.

Также была разработана методика выбора стратегии инновационного развития предприятия на основе кластерных взаимодействий и предложены различные методы для реализации каждого этапа. Методика включает в себя 6 этапов:

Этап 1. Анализ деятельности компании; Этап 2. Отбор сотрудников;

Этап 3. Разработка модели компетенций; Этап 4. Определение ключевых компетенций; Этап 5. Выбор стратегии;

Этап 6. Реализация стратегии.

Разработана новая модель компетенций, которая включает в себя более точный процесс оценивания компетенций сотрудников и позволяет принимать решения максимально эффективно.

1. Проведена апробация методики выбора стратегии инновационного развития компании на примере ООО «Кан Авто». Для апробации был выбран отдел продаж авто с пробегом, так как руководители компании видят именно его перспективным в долгосрочной перспективе.

В ходе работы был проведен анализ и моделирование бизнес-процессов отдела и определены «узкие» места. Разработана модель компетенций для данной компании, в рамках которой были рассчитаны уровни компетенций отобранных сотрудников, определены ключевые компетенции, рассчитан синергетический эффект. В результате полученных данных для компании была выбрана стратегия развития компетенций, даны рекомендации по ее реализации и разработана модель кластерных взаимодействий в компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акперов И.Г., Сметанин А.В., Коноплева И.А. Информационные технологии в менеджменте. – М.: Инфра-М, 2012.
2. Барменкулова Т.А. SWOT анализ стандарта СТ РК ISO 21500-2014 «Руководство по управлению проектами // В сборнике: Инновационные подходы в современной науке материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2019. С. 130-133.
3. Баширова М.М. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами // Наука: общество, экономика, право. 2020. № 2. С. 178-183.
4. Глотов Д.С., Соломахин А.Н. Местное самоуправление и управление проектами, место системы мотивации служащих и специалистов в управлении проектами муниципалитета // Регион: государственное и муниципальное управление. 2019. № 2 (18). С. 4.
5. Грабар Д.А. Исследование отличий между управлением строительством и управлением проектами // E-Scio. 2020. № 2 (41). С. 55-59.
6. Епремян Э.А., Губанова Е.В. Основы управления временными параметрами проекта, концепция управления проектом по временным параметрам // В сборнике: Инновационное развитие экономики. Будущее России материалы и доклады VI Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. 2019. С. 80-82.
7. Ерлыгина Е.Г., Филимонова В.Д. Корпоративная система управления проектами - эффективный инструмент управления деятельностью предприятия // Бюллетень науки и практики. 2019. Т. 5. № 6. С. 351-356.
8. Ильина Л.А. Управление проектами и проектное управление в государственном секторе экономики // В сборнике: Актуальные вопросы экономической теории: развитие и применение в практике российских преобразований Материалы VIII Международной научно‐практической конференции. 2019. С. 81-85.
9. Инструменты руководителя проекта [Электронный источник] URL: https://habr.com/post/291164/ (дата обращения: 14.06.2020)
10. Информационные системы и технологии в экономике и управлении: учебник /под ред. В.В. Трофимова. – М.: Юрайт, 2013.
11. Использование MS Project для управления проектами по разработке ПО [Электронный источник] URL: https://habr.com/post/151593/ (дата обращения: 14.06.2020).
12. Конг Ч.Д. Управление проектами в нефтегазовой отрасли: треугольник управления проектом и его применение // Дневник науки. 2019. № 5 (29). С. 93.
13. Омаров А.О., Харченко В.А. Управление проектами в системе развития инновационного управления // В сборнике: Экономика. Наука. Инноватика Материалы I Республиканской научно-практической конференции. Отв. ред. А.В. Ярошенко. г. Донецк, 2020. С. 426-428.
14. Основы управления проектами : [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. – 112 с.
15. Панова А.К. Национальный проект «цифровое государственное управление» как механизм обеспечения эффективности государственного управления // Научно-практические исследования. 2020. № 5-6 (28). С. 63-68.
16. Светлов Н.М., Светлова Г.Н. Информационные технологии управления проектами: Учеб. пособие. М., ФГОУ ВПО РГАУ–МСХА им. К.А. Тимирязева, 2007. – 144 с.
17. Системы управления проектами как средство развития навыков управления временем студентов вузов / Алексеева Анна Николаевна, Кравченко Наталья Владимировна, Горбатюк Лариса Васильевна, Мурзина Елена Анатольевна // Управление в социальных и экономических системах. 2019. № 28. С. 91-93.
18. Управление проектами, Мазур И.И., Шапиро В.Д., 2010.
19. Управление проектами. Фундаментальный курс / К. авторов «Высшая Школа Экономики (ВШЭ)», 2013 – (Учебники Высшей школы экономики)
20. Управление проектами: учебное пособие / А. А. Дульзон; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – 3-е изд., перераб. и доп. – Toмск : Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – 334 с. : ил.
21. Усен М.А. Стандарты управления проектами: применение методов управления проектами при проведении IPO в Казахстане // Научные вести. 2019. № 5 (10). С. 59-68.
22. Цуркан М.В., Николаенко В.С. Универсальная модель зрелости проектного управления: управление интеграцией проекта // Менеджмент сегодня. 2019. № 2. С. 150-157.
23. Чурин В.В. Управление рисками автотранспортного предприятия на основе модели зрелости организационного управления проектами: Учебное пособие / Москва, 2020.
24. Шакшак О.М., Евсиков И.А. VR приложение на основе BIM проекта с возможностью управления параметрами энергоэффективности здания // В сборнике: BIM-моделирование в задачах строительства и архитектуры материалы II Международной научно-практической конференции. 2019. С. 189-194.
25. Ilyas, M. A. B., Hassan, M. K., & Ilyas, M. U. (2013). PMIS: boon or bane? Paper presented at PMI® Global Congress 2013–EMEA, Istanbul, Turkey. Newtown Square, PA: Project Management Institute. URL: https://www.pmi.org/learning/library/project-management-information-systems-overviews-5813.
26. The Standish Group Report CHAOS [Электронный источник], URL: https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/chaos-report.pdf (Дата обращения - 12.11.18)
27. DIN 69 901. Projektmanagement, Aug. 1987. Daneben hat der Normen ansschuss auch den Begriff der Projektwirtschaft geschaffen (Besamtheit aller einrichtungen und Massnahmen, die dazu dienen, das Projekt zu realisieren).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Детализация контекстной диаграммы первого уровня

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Исходные данные для расчета

Сотрудник 1	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
К1	0,80	0,00	0,90	0,90	0,70	0,00	0,00
K2	0,80	0,00	0,70	0,80	0,90	0,00	0,30
K3	0,90	0,00	0,70	0,70	0,70	0,00	0,00
К4	0,80	0,00	0,80	0,70	0,70	0,00	0,30
K5	0,60	0,00	0,50	0,50	0,70	0,00	0,00
K6	0,70	0,00	0,50	0,70	0,90	0,00	0,00
K7	0,00	0,90	0,90	0,00	0,00	0,00	0,00
K8	0,00	0,70	0,70	0,00	0,00	0,00	0,00
K9	0,00	0,70	0,70	0,80	0,00	0,00	0,00
K10	0,70	0,00	0,70	0,50	0,80	0,00	0,00
K11	0,80	0,00	0,70	0,60	0,80	0,90	0,00
K12	0,60	0,00	0,60	0,70	0,50	0,00	0,00
K13	0,20	0,00	0,40	0,40	0,60	0,00	0,00
K14	0,50	0,00	0,60	0,50	0,60	0,00	0,00
K15	0,20	0,00	0,20	0,30	0,30	0,00	0,00

Сотрудник 2	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
К1	0,80	0,00	0,70	0,80	0,90	0,00	0,00
K2	0,90	0,00	0,70	0,80	0,90	0,00	0,50
K3	0,90	0,00	0,70	0,70	0,80	0,00	0,00
К4	0,90	0,00	0,80	0,90	0,90	0,00	0,30
K5	0,50	0,00	0,30	0,70	0,60	0,00	0,00
K6	0,90	0,00	0,90	0,90	0,90	0,00	0,00
K7	0,00	0,80	0,90	0,00	0,00	0,00	0,00
K8	0,00	0,80	0,80	0,00	0,00	0,00	0,00
K9	0,00	0,70	0,70	0,80	0,00	0,00	0,00
K10	0,90	0,00	0,80	0,70	0,80	0,00	0,00
K11	0,90	0,00	0,80	0,80	0,80	0,90	0,00
K12	0,80	0,00	0,90	0,90	0,90	0,00	0,00
K13	0,60	0,00	0,60	0,80	0,80	0,00	0,00
K14	0,80	0,00	0,80	0,70	0,80	0,00	0,00
K15	0,10	0,00	0,30	0,30	0,30	0,00	0,00

Сотрудник 3	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
К1	0,70	0,00	0,60	0,70	0,70	0,00	0,00
K2	0,80	0,00	0,80	0,80	0,90	0,00	0,80
K3	0,70	0,00	0,60	0,70	0,70	0,00	0,00
К4	0,80	0,00	0,70	0,70	0,70	0,00	0,30
K5	0,40	0,00	0,50	0,50	0,60	0,00	0,80
K6	0,80	0,00	0,70	0,70	0,70	0,00	0,00
K7	0,00	0,90	0,90	0,00	0,00	0,00	0,00
K8	0,00	0,80	0,70	0,00	0,00	0,00	0,00
K9	0,00	0,70	0,80	0,80	0,00	0,00	0,00
K10	0,80	0,00	0,80	0,90	0,80	0,00	0,00
K11	0,70	0,00	0,70	0,60	0,70	0,60	0,00
K12	0,40	0,00	0,60	0,60	0,70	0,00	0,00
K13	0,40	0,00	0,40	0,40	0,30	0,00	0,00
K14	0,40	0,00	0,60	0,60	0,50	0,00	0,00
K15	0,20	0,00	0,20	0,30	0,60	0,00	0,00

Сотрудник 4	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
К1	0,70	0,00	0,80	0,80	0,70	0,00	0,00
K2	0,90	0,00	0,80	0,90	0,90	0,00	0,90
K3	0,70	0,00	0,70	0,60	0,60	0,00	0,00
К4	0,60	0,00	0,40	0,60	0,70	0,00	0,30
K5	0,80	0,00	0,60	0,70	0,70	0,00	0,60
K6	0,90	0,00	0,80	0,90	0,90	0,00	0,00
K7	0,00	0,70	0,80	0,00	0,00	0,00	0,00
K8	0,00	0,60	0,70	0,00	0,00	0,00	0,00
K9	0,00	0,60	0,70	0,70	0,00	0,00	0,00
K10	0,90	0,00	0,80	0,90	0,80	0,00	0,00
K11	0,70	0,00	0,50	0,40	0,70	0,50	0,00
K12	0,40	0,00	0,60	0,40	0,50	0,00	0,00
K13	0,20	0,00	0,50	0,60	0,60	0,00	0,00
K14	0,40	0,00	0,70	0,80	0,80	0,00	0,00
K15	0,50	0,00	0,70	0,70	0,70	0,00	0,00

Сотрудник 5	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7
К1	0,60	0,00	0,50	0,70	0,70	0,00	0,00
K2	0,40	0,00	0,50	0,50	0,40	0,00	0,60
K3	0,50	0,00	0,60	0,60	0,50	0,00	0,00
К4	0,80	0,00	0,80	0,90	0,90	0,00	0,60
K5	0,40	0,00	0,40	0,50	0,50	0,00	0,00
K6	0,80	0,00	0,80	0,70	0,80	0,00	0,00
K7	0,00	0,60	0,80	0,00	0,00	0,00	0,00
K8	0,00	0,70	0,70	0,00	0,00	0,00	0,00
K9	0,00	0,60	0,70	0,80	0,00	0,00	0,00
K10	0,60	0,00	0,60	0,50	0,50	0,00	0,00
K11	0,80	0,00	0,80	0,80	0,70	0,80	0,00
K12	0,60	0,00	0,60	0,50	0,50	0,00	0,00
K13	0,20	0,00	0,30	0,40	0,20	0,00	0,00
K14	0,20	0,00	0,20	0,30	0,40	0,00	0,00
K15	0,20	0,00	0,10	0,30	0,10	0,00	0,00

1. Шакшак О.М., Евсиков И.А. VR приложение на основе BIM проекта с возможностью управления параметрами энергоэффективности здания // В сборнике: BIM-моделирование в задачах строительства и архитектуры материалы II Международной научно-практической конференции. 2019. С. 189-194. ↑

2. Барменкулова Т.А. SWOT анализ стандарта СТ РК ISO 21500-2014 "Руководство по управлению проектами // В сборнике: Инновационные подходы в современной науке материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2019. С. 130-133. ↑

3. Баширова М.М. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами // Наука: общество, экономика, право. 2020. № 2. С. 178-183. ↑

4. Епремян Э.А., Губанова Е.В. Основы управления временными параметрами проекта, концепция управления проектом по временным параметрам // В сборнике: Инновационное развитие экономики. Будущее России материалы и доклады VI Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. 2019. С. 80-82. ↑

5. Современные аспекты процесса проектирования строительства скважин на нефть и газ / Вовк В.С., Рабкин В.М., Оганов Г.С., Зарецкий В.С., Иванычев Р.В. // Вестник Ассоциации буровых подрядчиков. 2011. № 3. С. 44. ↑