Проектирование организации (Разработка целей и структуры организации)

Содержание:

Введение

Актуальность. Переход России на рыночную экономику привел к тому, что стало открываться много предприятий. А это повлекло за собой такое явление как конкуренция. Поэтому для нормальной и эффективной работы предприятия или организации необходимо с самого начала (еще при его организации и открытия) планировать его деятельность, делать прогноз его эффективности. И поэтому нельзя недооценивать значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений.

Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления.

Нужно так же учитывать, что организационная деятельность зависит от любых изменений, которые происходят в технологической базе организации.

Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления.

Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Цель: рассмотрение и анализ проектирования организации.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие и сущность организации, понятие и типы организационных структур управления;

- изучить теоретические основы формирования организационной структуры управления;

- приобрести опыт аналитической работы, применить полученные знания в практической деятельности.

Научная новизна и теоретическая значимость. Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности предприятия, основных функций управления предприятием, определения типа структуры, состава организационных звеньев предприятия, закрепляемых за ними функциями, выделения самостоятельных подразделений, определения обязанностей и полномочий сотрудников предприятия.

Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

Структура работы: введение, две главы, заключение и список литературы.

Глава 1. Проектирование организации

1.1 Разработка целей и структуры организации

Для разработки проектирования организации необходимо понимать, что организация – это не застывший орган набора сотрудников, которые автоматически выполняют свою работу. Организация – это живой организм, со своими достоинствами и недостатками. И только грамотное планирование может сделать организацию эффективной и продуктивной. Для этого используются определенные методы (рис.1)

Рисунок 1. Методы проектирования организации

Метод аналогий.

Данный метод построен на аналогичных построениях других компаний.

Экспертный метод.

Этот метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков.

Метод структуризации целей

Данный метод предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой.

Метод организационного моделирования.

Этот метод представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения,

В своей работе мы сделаем попытку и спроектируем новую реелтовскую фирму.

Пусть название ее будет – «Недвижимость без проблем».

Статус организации – коммерческая организация.

Услуги фирмы:

• Покупка недвижимости.
• Продажа недвижимости.
• Аренда жилья.
• Обмен жилья.
• Консультирование.
• Прием заявлений.
• Услуги реэлтора.
• Помощь в оформлении документов.

Миссия: предоставление квалифицированных юридических услуг при купле - продажи недвижимости, а так же помощь профессиональных специалистов во время продажи и купле недвижимости.

Цель:

• Оказание реэлтовских слуг.
• Получение прибыли от деятельности фирмы.
• Расширение поля деятельности.
• Освоение новых рынков услуг.
• Работа по привлечению новых клиентов.

1.2 Внутренняя среда организации

Структура нашей реэлтовской фирмы будет линейно-функциональная.

Так как, линейно-функциональная структура - это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

Мы имеем формальный канал коммуникаций, который определен и установлен руководством. Линии, связывающие должностных лиц и подразделения организационной структуры компании, обычно и представляют собой формальные каналы коммуникаций.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами (рис.1).

Генеральный директор является руководителем и назначается на должность хозяином организации. Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается Уставом, внутренними документами. Подразделения и работники, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Рисунок 1. Организационная структура реэлтовской фирмы

Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов. Экономист осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами. Юристы осуществляют основную деятельность фирмы. Данные специалисты входят в отдел, который занимается сопровождением сделки от момента выбора клиентом недвижимости до момента ее покупки.

1.3 Методы расчета качественных и количественных показателей персонала

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Определение количественной потребности (далее К.П.) в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

К.П. эта характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность — это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.

Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

- метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

- методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;

- стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

- методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей предприятия и производства работ.

Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала.

Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:

· организационной структуры управления;

·профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

· требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

· штатного расписания фирмы и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

· документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в работниках и управленческого аппарата на предприятии определяется с помощью последовательной подготовки таких организационных документов:

· создается структура целей, которые представляют основу оргструктуры управления предприятия;

· готовится общая орг.структура предприятия, разрабатываются ее структуры подразделений;

· подготавливается и утверждается штатное расписание;

· подготавливается и утверждается должностные инструкции, то есть описание рабочих мест специалистов, работников и управленческого аппарата.

Данный документ часто используют с целью расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Характеристики количественных и качественных показателей потребности в персонале могут быть измерены с меньшей или большей степенью достоверности. Они включают в себя следующие абсолютные и относительные показатели:

• списочная численность работников предприятия и/или его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
• явочная численность сотрудников, на определенную дату;
• среднесписочная численность сотрудников за определенный период;
• удельный вес сотрудников в общей численности работников фирмы;
• темпы роста численности сотрудников за определенный период;
• удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование;
• средний стаж работы;
• текучесть кадров;
• фондовооруженность труда и др.

В статистике предприятия рассматриваются категории и показатели численности работников.

Категориями численности являются:

• списочное число (списочный состав),
• явочное число работников предприятия;
• число фактических лиц, выполняющих определенный вид работы.

Все эти категории численности определяются на какую-то дату или за некоторый период.

Последний показатель говорит о среднесписочном числе работников. Его определяют так:

суммарная численность работников по дням данного периода

Ч.Ф.Л. = ---------------------------------------------------------------------------------

число календарных дней в этом периоде.

Динамика численности работников рассматри­вается в таких направлениях:

• внешний оборот, т. е. прием новых работников на предприятие и их увольнение,
• внутренний оборот, т. е. переход работников из одной категории в другую, меняющий структуру, но сохраняющий общую численность.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1. Коэффициент оборота рабочей силы - К_об

Данный коэффициент показывает изменение численности работников

благодаря приему на работу, так и вследствие увольнения. И считается по формуле:

К_об = (N_пр + N­_ув ) / ЧП_ср

1. Коэффициент оборота по приему - К_пр 

Данный коэффициент показывает количество принятых на предприятие работников за отчетный период. Он считается по формуле:

К_пр = N_пр / ЧП_ср

1. Коэффициент выбытие персонала – К_выб

Данный коэффициент показывает количество уволенных работников за отчетный период. Он считается по формуле:

К_выб = N­_ув / ЧП_ср

1. Коэффициент необходимого оборота - К_необх.

Данный коэффициент показывает отношение количества работников, которые уволены по инвалидности, смертью, призывом в армию, а так же если они перешли на другую работу или были отправлены предприятием на обучение. Его считают по формуле:

К_необх = N_необх / ЧП_ср

1. Коэф­фициент текучести - К_тек.

Данный коэффициент является показателем количества уволенных работников за нарушения трудовой дисциплины или по решению суда, а так же количество тех работников, которые уволились по собственному желанию к общему списочному составу работников на отчетный период. Расчет его производят так:

К_тек = N_тек / ЧП_ср

1. Коэффициент постоянства персонала предприятия - К_пост

Данный коэффициент рассчитывается следующим образом:

К_пост = N_пост / ЧП_ср

Где

ЧП_ср – среднесписочная численность персонала;

N_пр – количество принятого на работу персонала;

N_ув – количество уволившихся работников;

N_необх – количество работников, выбывших по необходимости;

N_тек – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

N_пост – количество работников, проработавших весь год.

Показатель необходимости в работниках а предприятии можно также определять как сравнение фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой по­требностью.

Экономическая целесообразность деления персонала на две категории вытекает из необхо­димости увязки показателей по труду с результатами производствен­ной деятельности.

При определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих (Чяв) - это нормативная численность служащих:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

Где

Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

Где

Ксп - коэффициент среднесписочного состава.

Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f,

Где

Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Учитывая все вышесказанное для нашей фирмы потребуется:

• Директор 1 чел.
• Бухгалтер – 2 чел.
• Экономист – 1чел.
• Секретарь-референт – 1 чел.
• Реэлторы – 20 чел.
• Тех. персонал- 2 чел.

Всего: 27 человек

Кроме того необходимы следующие материальные ресурсы (табл.2)

Таблица 2

Техническое оснащение нашей фирмы

№	Оборудование	Количество (шт)
1	Столы и стулья	27
2	Компьютеры	20
3	Мышь для компьютера	20
4	Принтер	10
5	Ксерокс	10
6	Контрольно-кассовый аппарат	2
7	Клавиатура	20
8	Канцелярские принадлежности	По мере необходимости

На компьютере установлено следующее программное обеспечение: - Операционная система Windows XP 2003 Professional - Пакет приложений Microsoft Office (Word, Excel, Access). – Информационно-правовая справочная система Консультант плюс версия 3000.01.07 (сетевая версия) - Программа для сдачи налоговой отчетности при помощи Интернета. - 1С: Предприятие – на компьютере экономиста. Компьютеры предприятия связаны между собой сетью и имеют круглосуточный доступ в Интернет по выделенному радиоканалу (технология Wi-Fi).

Фирма арендует 1 этаж для офиса. Оплата коммунальных услуг проводится ежемесячно.

Глава 2. Практические действия планирования фирмы

2.1 Внешнее окружение

Внешние связи организации Внешнее окружение фирмы «Недвижимость без проблем»:

• Поставщики ресурсов.
• Клиенты
• Конкуренты
• Другие организации
• Средства массовой информации.

Анализ.

1. Что является положительной стороной?

• Создается прибыль для поставщика
• Предоставляются нужные услуги.
• Стимулирование конкурирующих фирм к качественном выполнении услуг.
• Происходит получение прибыли.
• Расширяется рынок услуг.

2. Что является отрицательной стороной?

• Неудовлетворение клиента.
• Антиреклама.  
• Задержка оплаты.
• Формирование негативного мнения о фирме со стороны конкурентов.

Сделаем анализ рисков:

• На первом месте – риск потерять клиентов.
• На втором месте – потеря части рынка.
• На третьем месте – негативные отзывы, что понижают имидж фирмы.
• На четвертом месте – некачественная работа.
• На пятом месте – угроза потери прибыли.
• На шестом месте – не достаток информации.
• На седьмом месте – несвоевременная оплата услуг.

Анализ негативного результата:

• Клиент ушел к конкуренту.
• Работа «черных технологий»
• Угроза потери репутации.
• Конкуренция.
• Неустойчивое положение на рынке услуг.
• Возможные ошибки при оформлении договоров.
• Мало клиентов.
• Мало внимания уделяется рекламе

Анализ возможностей:

• Расширение спектра оказываемых услуг.
• Привлечение новых клиентов за счет рекламы.

Рисунок 2. Внешняя среда организации

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из внешней среды. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению нежелательных отклонений параметров системы. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий получать приток в систему информации или денег.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей.

Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могущие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

На основе этого можно предположить, что организация будет реализовывать стратегию лидерства по ценам: обеспечивать более низкие цены за счет снижения затрат и обслуживания большого количества клиентов.

2.2.Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением. Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции хозяйственных стратегических подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости управления.

Применение модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами:

• сложностью организационной структуры предприятия,
• накопленным опытом,
• традициями планирования.

В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних подразделений и фирм и организации в целом.

Предложенный путь совершенствования организационной структуры управления позволит фирме повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности.

При проектировании новой организационной структуры управления следует учесть следующие задачи:

– определение типа структуры управления;

– уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

– определение характера соподчиненности между звеньями организации;

– расчет затрат на содержание аппарата управления.

Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления (рис.3).

Рисунок 3. Схема требований к проектированию организации

1. Оптимальность.

Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность.

Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность.

Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность.

Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления.

Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость.

Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. Для совершенствования действующей структуры управления выберем экспертный метод.

Сущность метода заключается в экспертном выявлении проблем и узких мест в организации. При совершенствовании организационной структуры управления фирмы важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей.

Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Для нашей фирмы должны быть разработаны должностные инструкции.

Так же необходимо подобрать состав сотрудников.

Оценка деловых качеств менеджера.

10 качеств, которыми, по нашему мнению, необходимо обладать современному менеджеру:

1.   Образованность

2.   Коммуникабельность

3.   Инициативность

4.   Ответственность

5.   Стремление к профессиональному развитию

6.   Обязательность

7.   Целеустремленность

8.   Уверенность в себе

9.   Работоспособность

10. Устойчивость к стресу.

Данные качества, которые мы рассмотрели выше, должны обеспечить эффективную работу нашей фирмы и привлечь новых клиентов.

Заключение

В своем исследовании, мы выяснили проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Проектирование организации является поиском эффективного сочетания перемен в организации. Факторы, которые влияют на стабильность функционирования фирмы, в основном, носят ситуативный характер.

Результатом любого проектирования фирмы является описание самого проекта с учетом его деятельности и влиянием на внешний мир.

В основу проектирования всегда ложится основная цель, которая характеризует, чем будет заниматься фирма, какие услуги она буде представлять и что для этого необходимо.

Рассмотрели основные методы, которые сегодня используются при проектировании организации.

В курсовой работе было рассмотрено проектирование одной из составляющих организации - структуры - как способа организации этой системы. Под общей организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.

Так же в работе мы выполнили поставленную перед собой цель и решили задачи:

- определили понятие и сущность организации, понятие и типы организационных структур управления;

- изучили теоретические основы формирования организационной структуры управления;

- приобрели опыт аналитической работы, применили полученные знания в практической деятельности.

Мы в данной работе изложили основные определения и понятии, что касаются «проектирование организации».

А так же постарались спроектировать реэлтовскую фирму «Недвижимость без проблем».

Данная работа будет полезна студентам Вузов, которые знакомятся с данной темой.

Список литературы

1. Амбросьева, С. Совершенствование системы управления агропромышленным комплексом региона / С. Амбросьева // АПК: экономика, управление. – 2013. – № 11.
2. Горемыкин В.А. Методика составления разделов бизнес-плана /В.А. Горемыкин// Справочник экономиста. – 2013. – № 11.
3. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник по специальности "Менеджмент организации" / Т. Ю. Иванова, В. Н. Приходько. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Кнорус, 2014. - 432с
4. Коучинг-школа по управлению проектами [Текст] / Д. В. Димитриев: докл. на 17-й Междунар. конф. по управлению проектами IPMA/PMI в России. – М., 2013.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Федоури Х., Основы менеджмента: [Электронный ресурс]. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/index.htm.
6. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2013.
7. Угольницкий, Г. и другие. Структурные особенности систем управления и методы управления / Г. Угольницкий и др.// Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 2.
8. Семенов, А. К. Основы менеджмента : учебник для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по спец. "Менеджмент организации" / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - 6-е изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и К., 2013. - 556 с.
9. Семенов, А. К. Основы менеджмента : практикум / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и К., 2013. - 476 с.
10. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2013.

11.https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=462410