Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Этапы формирования стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из ведущих проблем для отечественных предприятий в условиях социально-экономической нестабильности является поиск современных средств организации управления, обеспечивающих усиление их позиции на рынке товаров и услуг. Приоритетным направлением решения этой проблемы является применение новейших механизмов стратегического управления.

В последнее время произошло усиление конкуренции практически во всем мире. Хотя недавно она практически отсутствовала во многих странах, отраслях. И рынки находились под защитой, все доминирующие позиции были известны. Но даже, где соперничество существовало, оно было минимально. В последние годы случился рост значения конкурентоспособности, ведь оно позволяет выжить фирме в конкурентной борьбе. Всем компаниям в условиях жесткой конкурентной борьбы, резко меняющихся ситуаций необходимо сосредоточить внимание, как на внутренних делах компании, так и разработать долгосрочную стратегию, позволяющую успевать за различными изменениями в окружающей их среде.

Актуальность темы исследования заключается в том, что разработанная и хорошо продуманная стратегия необходима на рынке в осуществлении успешной деятельности. Формирование стратегии является одной из важных функций в управлении, представляющим процесс по выбору цели организации и путей их достижения.

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по выбору стратегии развития организации.

Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

1) изучить принципы стратегического управления развитием предприятия;

2) проанализировать эффективность стратегического управления ЗАО «Микояновский мясокомбинат»;

3) разработать конкурентную стратегию ЗАО «Микояновский мясокомбинат».

Объектом исследования выступает ЗАО «Микояновский мясокомбинат».

Предметом исследования выступает стратегии организации.

Методической базой работы явились следующие общенаучные методы: метод анализа литературы, анализ документов, метод обобщения, метод сравнительного и системного анализа, а также статистические методы, методы экономического анализа.

Теоретической базой работы явились научные труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, стратегического менеджмента, а также методов стратегического анализа и выбора стратегии развития таких авторов, как Виханский О.С., Градов А.П., Журавлев В.В., Маленков Ю.А., Переверзев М.П., Пустынникова Е.В., Шаныгин С.И. и др.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии организации

1.1. Стратегия развития организации – понятие, виды

Стратегическое управление представляет собой управления развитием. Управлять каким-либо объектом, значит, управлять функционированиями и развитием. Чтобы выделить специфики управлений развитием, нужно понимать, что собой представляет развитие и функционирование объекта управлений^[1].

Анализ концепций стратегического управления систематизирует и выделяет следующие основные черты: базируется на определенном сочетании теории; ситуационном, системном и целевом подходе к его деятельности, трактуясь открытой социально-экономической системой; ориентируясь на изучение условий, в которых оно функционирует. Это дает возможность создавать адекватные этим условиям систем стратегического управления, отличающихся друг от друга особенностями предприятия и характером внешней среды^[2].

Таким образом, интеграция, анализ и информация для принятия стратегического решения определяет последовательность и содержание действий по его изменению путем уменьшения неопределенности ситуаций.

Реализовать концепцию стратегического управления организацией можно, если она стратегически ориентирована. А именно предприятие, персонал которого обладает стратегическим мышлением, применяет систему стратегического планирования, позволяющую проводить разработку и использование систем стратегических планов.

Стратегическим управлением решается большой спектр задач, касающихся стратегического анализа, реализации, контроля и разработки над выполнением стратегий фирмы.

Сравнение оперативного и стратегического управления приведены в таблице 1.

Таблица 1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство услуг и товаров для получения доходов от их реализации	Выживание организации на долгосрочную перспективу путем установления динамического баланса с окружением.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь фирмы, поиск эффективных путей использования ресурса	Взгляд наружу, новые возможности предприятия, конкурентная борьба, адаптация и отслеживание к изменению в окружении
Учет временного фактора	Цель на краткосрочные и среднесрочные перспективы	Ориентация на долгосрочные перспективы
Основы построения систем управления	Функция и структуры, процедура, техники и технологии	Люди, система информационного обеспечения, рынки
Подход к управлению персоналом	Взгляд на персонал, как на ресурс предприятия, на исполнителей отдельных функций и работ	Взгляд на работников как на основы предприятия, главную ценность и источники благополучия
Критерий эффективности управления	Рациональность, доходность использования производственного персонала	Точность и своевременность реакций предприятия на новые запросы рынков и изменений в зависимости от изменений окружающей среды.

Сравнение показывает, что переходы от оперативного управления к стратегическому дает возможность быстрого реагирования на изменения внешней среды.

Многими учеными стратегический менеджмент рассматривается как процесс установления менеджерами долгосрочных направлений предприятия, разрабатывают стратегию для достижения цели, учитывая внешние и внутренние обстоятельства, и обязуются выполнять выбранный план действий^[3].

А.С. Виханский рассматривает его как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, на его основу, ориентирующую производственную деятельность на запрос потребителя, осуществляет своевременные изменения в ней, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие создать конкурентное преимущество, что дает возможность фирме выживать в долгосрочной перспективе, достигая своей цели^[4].

В стратегический менеджмент входят различные элементы. Американской консультационной фирмой «Мак-Кинси» приводятся некоторые из них, такие, как стратегии, структуры, кадры, искусство управления.

Стратегический менеджмент организации рассматривается системой трех элементов:

стратегии, как совокупности управленческих решений по ее перспективным развитиям;
соответствующей структуры управления, ориентированной на разработку и внедрение стратегии;
стратегия предприятия - одно из главных понятий стратегического менеджмента.

Определения термина «стратегия», данные различными учеными, приведены в таблице 2.

Таблица 2

Различные подходы к определению понятия стратегия

Автор	Определение
И.Ансофф, Д.Стейнер	Стратегия, как способ установления целей для делового корпоративного и функционального уровня
А. Чандлер	Стратегия как метод установления долгосрочных целей предприятия, программы ее действий и приоритетных направлений размещения ресурсов

Продолжение таблицы 1

Автор	Определение
М. Портер	Стратегия - способ реакции на внешние угрозы и возможности, внутренние слабые и сильные стороны
М.Минцберг	Стратегия как согласованная, последовательная и интегрированная структура управленческих решений
М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури	Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, для того, обеспечения осуществления миссии предприятия и достижения целей
М. Хамель	Стратегия как способ развития ключевых конкурентных преимуществ предприятия
А.Томсон	Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности

Данные определения позволяют сделать вывод, что стратегией являются компоненты стратегического менеджмента, которые позволяет предприятию достичь четко установленных целей, обеспечивать конкурентоспособность на рынке для успешной работы в рыночных условиях^[5].

Стратегией называют определенным планом деятельности предприятия, связанным с его позицией на внешнем рынке.

Стратегии направлены на реализацию основных долгосрочных целей организации. Понятие «стратегия» используется наукой и практикой управления с 50-х годов.

Таким образом, стратегия – это набор правил, методов и различных по своему функционалу инструментов в совокупности помогающих правильно и эффективно заниматься управлением развития.

1.2. Роль стратегического анализа и формирования стратегии в менеджменте организации

При управлениях развитием организации в непременных порядках учитываются изменяющиеся внешние условия, непрерывно ориентируются на цели формирования и имеют стратегические характеры.

Удобно управлять развитием компании, выделив такие фазы формирования структуры организации:

1. Фаза набора массы.

Цель развития - применяя уже имеющуюся структуру, повысить охват рынка сбыта продукций и услуг. Достижения данной цели позволяют исследовать специфики, наработать опыт в новых сегментах рынков и перейти к наиболее глубоким освоениям уже имеющихся рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальных интеграций и горизонтальных диверсификаций без принципиального изменения в структуре компании).

2. Фаза дублирований структуры компании.

Осуществление первой фазы приводит к усложнениям структуры компании. Это вызывает потери устойчивости и надежности. Тут основной целью формирования является стабилизация структур за счет ее делений, дублирований принципа и способа управлений. Основывается на несколько такого же рода структур.

3. Фаза консолидаций.

В процессе набора массы новыми элементами структуры и повышения их числа резко падает управляемость и устойчивость комплексов в целом. Тут одни элементы начинают выражать излишнюю независимость, иные пассивность. Цель управлений развитием - перейти от управлений отдельными элементами к управлениям комплексами в целом. Цель достигается за счет появлений специализированных систем управлений комплексами. Решив данную задачу, получаем новые системы и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новых уровнях. Если управление развитиями происходит интуитивно, в режимах реагирований на появляющиеся проблемы, то это не позволяет руководителям с опережениями формулировать и решать задачу управлений, не результативно расходуются его время, средства и силы. Для результативного развития нужно опираться на принцип профессионального управления развитием. Можно выделить два основных принципа, без которых управление развитием невозможно^[6].

1. Важно в управлениях развитием, что руководитель профессионально занимается вопросом развития. Отличие управление развитием от управлений существованием: при управлениях существованием руководитель исполняет функции менеджера, потому как он часто управляет лишь уже имеющимися процессами, функциями. Вопросы развития разрешаются по ситуации или под давлениями меняющихся условий. При профессиональных управлениях развитием, функция развития становится одним из независимых устремлений деятельности компании. Первое и главное условие профессионального управления развития это - время руководителя, которое он специально отводит, на освоение и управление функциями развития. В противной ситуации происходит только имитация деятельностей без реального и ощутимого результата^[7].

2. Суть развития компании. Главный принцип развития компании (и ее структуры) - переходы из исходных состояний, в котором компания находится в нынешний момент.

Развитие компании является постоянным и непрерывным процессом.

1. Формулировки требования развития. Исходя из существующих ресурсов и положения рынков, устанавливается приоритетное направление развития и формулируется требование к новым структурам (доходность, безопасность, определенное время присутствия) или требования по реструктуризациям старой.

2. Проектирования требуемых структур (подразделений). На основаниях сформулированного требования проектируется новая структура. Для этого составляется список функций, исполняемых новыми структурами и устанавливается, какие элементы новых структур осуществляют данные функции. Не только необходимо спроектировать новые структуры, но и установить, в какой последовательности она будет основываться, выходить на рабочий режим, как будет реализовываться контроль и управление.

3. Основание новых структур. Специфика фазы основания другой структуры - в данном процессе обнаруживаются ошибки и исправляются, которые были допущены при проектированиях. Результатом данного шага является минимальная работоспособность новых структур.

4. Адаптации новых структур к существующим условиям. Это другая работа (отдельная) по управлению над развитием, суть ее состоит в выводах новой структуры на «проектную мощность».

5. Контроль над работами новых структур. Результативная работа каждой структуры возможна лишь в той ситуации, когда существует оперативная, внятная система контроля. Чем самостоятельнее система контроля от индивидуальной воли руководителей, тем работа новых систем будет осуществляться надежнее.

6. Управляющие решения по итогам контроля. Данный шаг является не только стандартными процессами управлений существованиями структур, но еще он позволяет собирать объективные данные для установления следующих шагов развития^[8].

Управления развитием в обязательных порядках учитывает изменяющиеся внешние условия, непрерывно направленные на цели развития и носит стратегические характеры. Менеджмент развития - органическая и неотъемлемая часть управлений любым объектом, в то же время обособленная и относительно независимая.

1.3. Основные этапы разработки стратегии организации

Процесс выработки стратегии – совокупность последовательных мероприятий по формулированию действий и целей организации с учетом динамичной, неопределенной и изменчивой среды для оптимального применения имеющегося потенциала, а также обеспечения восприимчивости к внешним требованиям.

В общей форме процесс создания стратегий включает в себя ряд последовательных этапов (рисунок 1).

Характеристика внешней среды компании

Политические факторы

Экономические факторы

Социальные факторы

Технологические факторы

Демографические факторы

Правовые факторы

Природные факторы

Культурные факторы.

Характеристика внутренней среды компании.

Сильные и слабые стороны компании с точки зрения её управленческих, функциональных, организационных, финансовых, кадровых и т. д. возможностей.

Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Ресурсы компании

Собственные ресурсы компании

Мобилизационные ресурсы (внутренние)

Доступные ресурсы (внешние)

Оценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Рыночные возможности компании и угрозы

Совокупность факторов макро- и микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на её развитие

Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из всех возможных

Рис. 1. Схема процесса разработки стратегии

В ходе предварительного этапа разработки стратегии проводят всесторонний анализ внутреннего состояния предприятия, после которого выделяют его слабые и сильные стороны, проводят оценку возможностей ресурсного обеспечения действий, нацеленных на достижение заданных целей^[9].

В ходе второго этапа разработки стратегии проводится формулирование стратегических альтернатив, учитывающих разные состояния внешней среды, ресурсов предприятия, а также стратегические цели.

Третий этап разработки стратегии заключается в том, что оцениваются отобранные стратегические альтернативы.

В ходе четвёртого этапа разработки стратегии выбираю одну или несколько стратегий. В данном случае предприятие выберет рынки, требующие меньших затрат ресурсов, в большей мере соответствующие существующим стратегиям предприятия, дающие в полной мере возможность использования имеющегося потенциала и накопленного опыта, требующие минимальных изменений управленческих и функциональных возможностей субъекта хозяйствования^[10].

Для реализации эффективной стратегии необходимо:

Иметь грамотную и адаптированную четкую стратегию.
Высокий коммерческий потенциал.
Рабочую команду высококвалифицированных специалистов.
«Прозрачность» компании для инвесторов в юридическом и финансовом отношении.
Владение законами инвестиционного рынка, способность адаптироваться к их изменениям.
Взаимоуважение всех участников финансовых операций, взаимное доверие и владение информацией про их деятельность.

Несмотря на сложность и трудозатраты составления планов реализации стратегии, этот процесс является весьма важным для реализации стратегии компании.

2. Анализ стратегии развития ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

2.1. Общая характеристика деятельности ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Сегодня ЗАО «Микояновский мясокомбинат» - бесспорный лидер российской мясоперерабатывающей промышленности, не имея равных себе по конкурентоспособности товаров на рынке, темпу совершенствования производственной базы, а также эффективности капиталовложений. Результаты независимого исследования экономического издания «Эксперт» показали, что ЗАО «Микояновский мясокомбинат» входит в рейтинг 200 лидирующих предприятий по объемам реализации продукции и вместе с этим занимает в их числе десятое место по темпу прироста.

История Микояновского комбината началась очень давно. В точности неизвестно, когда на его территории появилось мясницкое дело, но первое упоминание о нем можно проследить еще в конце 18 века. В 1798 г. в документации канцелярии Главнокомандующего Московской губернии по гражданской части генерала-фельдмаршала И. Салтыкова указано, что на землях крестьян деревни Андроновки вблизи Владимирской дороги и Камер-Калежского вала у купца Благушина были собственные бойни. Соседями его становятся все новые и новые мясники, и с течением времени тут возникла целая мясницкая слобода, кормившая весь город.

В целях обновления мясного производства в 1886-1888 гг. власти Москвы под руководством городского головы Н. Алексеева размещают муниципальный заем на три миллиона рублей. В то время это была большая сумма, и с ее помощью построили многое: скотопригонный двор, рельсовый путь, пять загонов, холодильник, провести канализацию и водопровод.

После революции руководство государства, уловив веяние времени, приняло решение о строительстве на месте скотобоен первого в столице мясоперерабатывающего производства. Тогда самые продвинутые технологии в данной сфере были у американцев, и в связи с этим правительство отправило делегацию специалистов в Чикаго. Вместе с этим нарком пищевой промышленности Анастас Микоян и сам съездил в Соединенные Штаты Америки и внимательно исследовал зарубежный опыт. Американцы оказали помощь в создании детального проекта нового предприятия, и в 1931 г. на месте бывшей д. Дубровка за Спасской заставой начали проводить масштабное строительство. Спустя 2 года только что возведенные корпуса стали называться «Первым московским колбасным заводом».

Качество новых товаров было оценено не только простыми покупателями, но и руководителями страны. 70 лет назад, в 1933 г. предприятие стало поставлять продукцию в Кремль. 5 марта 1934 г. предприятию присвоили имя наркома Микояна.

Продукция комбината в течение долгого времени являлась эталоном качества и во все времена имела большой спрос. Но ввиду экономических обстоятельств и некоторых ошибок, которые допустило прежнее руководство, к концу 1997 года предприятие стало банкротом.

В феврале 1998 года ЗАО «АВК «Эксима» осуществило выкуп основные производственных мощностей комбината. Тогда объемы реализации продукции комбината составляли всего 35 т. в месяц на сумму 830 тысяч рублей.

В апреле 1999 года на базе МПЗ ЗАО «АВК «Эксима» создали ЗАО «Микояновский мясокомбинат», ориентированное на выпуск традиционных видов продукции с высоким качеством и средними ценами. После начала работы предприятия расширили и ассортимент продукции. Если в 1998 г. в ассортименте насчитывалось порядка 80 наименований, то к концу 2017 г. он стал насчитывать свыше 500 наименований колбас и деликатесов, 20 наименований мясорастительных и мясных консервов, свыше 25 видов рубленых мясных полуфабрикатов, примерно 10 видов безоболочных инновационных колбас.

За счет мощностей и современных технологий мясной гигант способен осуществлять производство свыше 400 тонн продукции в сутки. Ассортимент предлагаемых рынку товаров сегодня состоит из 250 наименований колбас и деликатесов, из практически 40 наименований мясорастительных и мясных консервов. И это отнюдь не предел. Высококвалифицированные специалисты-технологи ЗАО «Микояновский мясокомбинат» работают, постоянно предлагая на суд потребителей самые разные новинки. Работники Комбината хотят, чтобы даже самый взыскательный покупатель оценил «микояновский» продукт по достоинству.

Организационная структура предприятия представленна на рисунке 2.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Руководитель управления продаж

Экономисты планово-экономического отдела

Бухгалтеры, бухгалтеры-кассиры

Отдел продаж

«Город»

Региональные группы

продаж

Отделы собственной

торговли

Отдел маркетинга

Отдел закупок

Отдел снабжения

Отдел логистики

Убойно-перерабатывающий комплекс

Производственные цеха

Отдел технологов и лаборатория

Отдел главного инженера

Рис. 2. Организационная структура предприятия

В ЗАО «Микояновский мясокомбинат» преобладает линейно-функциональная структура управления.

В организации существует большая база данных с организациями партнерами. Она включает в себя более 100 организаций. В это количество входят:

Поставщики:

Компании, поставляющие упаковку;
Автотранспортные компании;
Компании, предоставляющие оборудование, металлоконструкции;
Предприятия, поставляющие морковь, семечки;
Поставщики спец.одежды;
Предприятия, поставляющие ветеринарные препараты (витамины).

Главной целью любого производства является получение высококачественной продукции с конкурентноспособной ценой. Чтобы достичь такого результата, важно располагать современным технологическим оборудованием самых последних разработок от зарекомендовавших себя, ведущих мировых брендов.

В производственных цехах мясокомбината используется современное оборудование от следующих производителей:

Wiegand (Германия) http://www.wiegand-international.de/
Facchini (Италия) http://www.officinefacchini.it/
Kilia (Германия) http://www.kilia.com/de/
Ness (Германия) http://www.nessgmbh.de/ness/
Guenther (Германия) http://www.guenther-foodtech.de/
Cato (Испания) http://www.cato.es/
Scotsman (Италия) http://www.scotsman-ice.it/
Ruehle (Германия) http://homepage.ruehle.de/

Оборудование функционирует под управлением передового и полнофункционального программного обеспечения. Это позволяет полностью использовать все возможности станков и механизмов, эксплуатируя их как единое целое, что гарантирует получение наилучших результатов.

2.2. Стратегический анализ деятельности ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Как первый этап проведения комплексного анализа деятельности предприятия нужно осуществлять анализ общих экономических показателей деятельности, позволяющий получить общее представление об эффективности производственно реализационной работы в организации, а также о тренде ключевых технико-экономических показателей.

Таблица 3 содержит анализ общих экономических показателей деятельности ЗАО «Микояновский мясокомбинат».

Таблица 3

Анализ общих показателей деятельности ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Показатель	ед. изм.	Годы
Показатель	ед. изм.	2015	2016	2016г. в % к 2015	2017	2017г. в % к 2015
Выручка от реализации	тыс. руб.	4 747 368	5 665 866	119,35	6 905 904	145,47
Себестоимость продукции	тыс. руб.	3 981 992	4 195 019	105,35	5 411 699	135,90
Прибыль от реализации	тыс. руб.	765 376	1 470 847	192,17	1 494 205	195,22
Рентабельность продаж	%	16,12	25,96	161,02	21,64	134,24

Анализ показал, что прибыль от реализации продукции в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 195 %, что в абсолютном выражении составило 1 429 707 тыс. руб., на это повлияло увеличение себестоимости продаж на 135 % относительно 2015 года. Выручка от реализации продукции также увеличилась на 2 158 536 тыс. руб. (145,87 %), незначительная величина роста была предопределена экономическим кризисом в стране, в частности повышением тарифов на электроэнергию. На рисунке 3 представлены общие экономические показатели деятельности предприятия.

Рис. 3. Общие экономические показатели деятельности предприятия

От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей.

Рассмотрим экономические показатели в таблице 4.

Таблица 4

Экономические показатели деятельности предприятия

Наименование показателя	Анализируемый период, год
	2015	2016		2017
	всего	всего	В % к 2015	всего	В % к 2015
Выручка от продажи, тыс.руб.	4 747 368	5 665 866	119,35	6 905 904	145,47
Полная себестоимость проданной продукции, тыс.руб.	3 981 992	4 195 019	105,35	5 411 699	135,90
Затратоемкость проданной продукции, тыс.руб./тыс.руб.	0,84	0,74	88,27	0,78	93,43
Среднесписочная численность персонала, чел.	1 190	1 220	102,52	1 226	103,03
Среднемесячная зарплата одного работника, тыс. руб.	10, 679	10, 986	102,87	12, 208	114,32

Продолжение таблицы 4

Наименование показателя	Анализируемый период, год
	2015	2016		2017
	всего	всего	В % к 2015	всего	В % к 2015
Производительность труда, тыс.руб./чел.	3 989,38	4 644,15	116,41	5 632,87	141,20
Основные средства, тыс.руб.	2 358 448,00	2 475 474,00	104,96	2 897 334,00	122,85
Фондоотдача, тыс.руб./руб.	2,01	2,29	113,71	2,38	118,41
Оборотные активы, тыс.руб.	1 503 459,00	1 761 245,00	117,15	2 013 295,00	133,91
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, обороты	3,16	3,22	101,88	3,43	108,63
Активы, тыс.руб.	4 193 025,00	4 469 329,00	106,59	5 112 976,00	121,94
Пассивы (обязательства) тыс.руб.	3 037 540,00	2 587 106,00	85,17	2 294 458,00	75,54
Сумма чистых активов, тыс.руб.	1 155 485,00	1 882 223,00	162,89	2 818 518,00	243,93
Валовая прибыль, тыс.руб.	765376	1470847	192,17	1494205	195,22
Чистая прибыль, тыс.руб.	382453	726738	190,02	599016	156,62
Рентабельность продаж, %	16,12%	25,96%	161,02	21,64%	134,20

Согласно сведениям таблицы 4, выручка организации повышалась из года в год. Так в 2015 г. реализовали продукции на сумму 4747368 тыс. рублей, в 2016 г. 5665866 тысяч рублей, а в 2017 г. повысилась до 6905904 тыс. руб.

Темпы роста выручки в 2017 г. составили 145,47% в сравнении с 2015 г. Сумма полной себестоимости реализованной продукции организации в 2017 году была равной 5411699 тыс. руб., что выше показателя 2015 года на 1429707 тыс. руб. Темпы роста составили 135,90%.

В целом, динамика основных экономических показателей деятельности ЗАО «Микояновский мясокомбинат» свидетельствует об улучшении финансового состояния предприятия в 2017 году.

Можно выделить сильные и слабые стороны ЗАО «Микояновский мясокомбинат» (таблица 5). Для этого рассмотрим матрицу SWOT.

Таблица 5

Матрица SWOT ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Абсолютные
- расположение; - ассортимент и номенклатура продукции; - качество продукции; - дизайн упаковки; - цикл производства; - репутация продукции фирмы на рынке сбыта	- цена
Относительные
- срок пребывания на рынке; - технологии применяемые на предприятии; - производственные площадки	- наличие собственных филиалов
Возможности (O)	Угрозы (T)
- увеличение нормы потребления мяса птицы в связи с падением реальных доходов населения; - увеличение привлекательности продукции из птицы в связи с рекомендациями диетологов, изменением стиля жизни населения и т.п.; - появление новых прогрессивных технологий, связанных с выращиванием птицы, производством яиц и продуктов мясопереработки; - появление новых прогрессивных технологий в логистике и реализации продукции птицеводческих товариществ; - появление государственных программ поддержки соответствующего направления работы агропромышленного комплекса	- запрет на поставку импортных технологий в пищевой промышленности; - ослабление рубля и, как следствие, рублевое удорожание технологических закупок; - отмена внешнеэкономических санкций; - опережающие темпы инфляции по альтернативным направлением расходов население; - снижение нормы потребления продуктов питания, в том числе мяса птицы; - ухудшение состояния дорожной сети; - замедление темпов движения логистических потоков; - резкое изменение конкурентной ситуации; - ужесточение экологических стандартов и стандартов качества в пищевой промышленности; - сокращение количества независимых пунктов реализации яйца и мяса птицы; - ухудшение условий реализации продукции в независимых торговых точках; - снижение нормы потребления мяса в связи с ростом реальных доходов населения.

После проведенного экономического анализа, финансового анализа и маркетингового анализа установлено, что в целом на данный момент у предприятия нет ярко выраженных слабых сторон. Наряду с ПАО «Группа Черкизово» оно занимает ведущие позиции на рынке Москвы и Московской области, что выступает как одна из причин того, что предприятие уделяет недостаточное внимание вопросам собственно экономической безопасности. С иной стороны, как установил SWOT анализ, есть множество внешних угроз, существенно превышающих по уровню рискованности, по риску их наступления, перечень потенциальных возможностей, что также указывает на необходимость работы службы экономической безопасности в организации.

2.3. Оценка действующей стратегии развития ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

За счет анализа посредников, поставщиков, конкурентов, а также окружающих условий возможно определение возможностей предприятия для достижения его целей. Изучение его возможностей нацелено на то, чтобы раскрыть его потенциал, сильные и слабые стороны деятельности. Оно сводится к проведению сравнительного анализа потенциала предприятия, а также имеющихся и перспективных рыночных потребностей.

Внешняя среда состоит из всех факторов, находящихся за пределами предприятия и способных на него воздействовать. Внешняя среда, где работает ЗАО «Микояновский мясокомбинат», подвергается изменениям. Способность предприятия к реагированию на данные изменения внешней среды – одна из наиболее важных составляющих его успеха. При этом данная способность выступает условием реализации намеченных стратегических изменений.

Макросреда является совокупностью факторов, на которые руководство субъекта хозяйствования оказать влияния не может и должно учесть для установления и поддерживания отношений сотрудничества с клиентами. Функционирование предприятия и его микросреды происходит в окружении более обширной макросреды, или открывающей новые возможности, или грозящей новыми опасностями.

Макросреда состоит из: демографической среды, научно-технической среды, социально-экономической среды, политико-правовой среды, природной среды, культурной среды.

За счет STEP-анализа могут быть определены факторы внешней среды, влияющие на состояние предприятия.

STEP - анализ дает возможность определения следующих факторов: социальных факторов; технологических факторов; экономических факторов; политических факторов; рынка; конкурентов.

Качественные оценки для анализа внешней среды получили при помощи экспертного опроса, а затем вывели оценочную шкалу:

1 - очень слабое влияние;

3 - слабое влияние;

5 - существенное влияние;

7 - значительное влияние;

9 - сильное влияние.

Нужно провести подробный анализ факторов внешней среды ЗАО «Микояновский мясокомбинат» (таблица 6).

Таблица 6

STEP-анализ внешней среды ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Факторы	Значимость влияния фактора	Влияние фактора	Весовой коэффициент	Итоговая оценка
Социальные
- уровень рождаемости	5	+	0,04	+0,2
- уровень жизни населения	5	+	0,07	+0,35
Технологические
- моральный износ оборудования	9	+	0,05	-0,45
- новизна технологий	9		0,05	+0,45
Политические
- льготное налогообложение	7	+	0,06	+0,42
Экономические
- рост уровня инфляции	5	-	0,02	-0,1
- увеличение прожиточного уровня населения	7	+	0,09	+0,63

Продолжение таблицы 6

Факторы	Значимость влияния фактора	Влияние фактора	Весовой коэффициент	Итоговая оценка
Рынок
- рынок покупателя	9	-	0,14	-1,26
- рынок колбасных изделий относится к развитому рынку	9	+	0,15	+1,35
- наличие сезонных колебаний спроса на колбасу	3	-	0,08	-0,24
Конкуренты
- тип конкуренции - монополистическая конкуренция	9	-	0,15	-1,35
- все конкуренты - региональные производители	7	+	0,10	+0,7
Итого:			1	+0,7

Соответственно, из таблицы 6 можно увидеть, что внешние факторы оказывают положительное влияние на предприятие, а также то, что оно сохранится на перспективу.

Из построенного профиля внешней среды возможен вывод: наибольшим положительным влиянием обладают факторы: развитости рынка, конкуренты – это региональные производители, а также увеличения прожиточного уровня населения. Отрицательные факторы включают в себя: превышение предложения над спросом, т.е. рынок потребителя, организация не может оказывать сильного влияния на цену в отрасли, тип конкуренции – монополистическая.

Анализ конкурентов ЗАО «Микояновский мясокомбинат» по выбранным критериям показан в таблице 7.

Таблица 7

Сравнительный анализ конкурентов ЗАО «Микояновский мясокомбинат» по выбранным критериям, баллы

Показатели	Конкуренты
Показатели	ЗАО «Микояновский мясокомбинат»	ОАО «ОМПК»	ООО «Здоровая ферма»	ПАО «Группа Черкизово»
Срок пребывания на рынке	4	4	4	4
Численность	5	4	5	4
Месторасположение	5	4	3	3

Продолжение таблицы 7

Показатели	Конкуренты
Показатели	ЗАО «Микояновский мясокомбинат»	ОАО «ОМПК»	ООО «Здоровая ферма»	ПАО «Группа Черкизово»
Производственные площадки	4	2	2	4
Ассортимент (наименования)	5	4	3	3
Качество мяса	5	5	3	3
Качество продукции	5	4	2	2
Качество упаковки	5	5	4	4
Дизайн упаковки	5	4	4	4
Технологии применяемые на предприятии	4	4	4	4
Цена	2	4	5	5
Цикл производства	5	4	2	2
Рыночное восприятие продукции по критерию цена – качество с учетом специфики рынка Московск.обл.	4	5	2	1
География рынков сбыта	5	5	4	4
Профильность проектов в компании	4	5	4	4
Система сбыта	5	4	2	5
Репутация продукции фирмы на рынке сбыта	5	3	4	4
Наличие дополнительных качественных характеристик у продукции	5	5	5	5
Собственные филиалы	3	3	1	1
Итого	85	78	63	66

Анализ показал, что ЗАО «Микояновский мясокомбинат» имеет высокие показатели конкурентоспособности, выше чем у остальных конкурентов.

В таблице 8 представлен объем выручки предприятий конкурентов.

Таблица 8

Анализ основных конкурентов по объему общей выручки

Предприятия	Выручка (тыс.руб.)
	2016 г.		2017 г.
	всего	В % к ОАО «ОМПК»	всего	В % к 2016	В % к ООО «Ситно»
ЗАО «Микояновский мясокомбинат»	5 665 866	10,7	6 905 904	82	11,1
ПАО «Группа Черкизово»	6 153 700	11,6	8 124 779	75	13,1
ОАО «ОМПК»	53 005 000	100	62 062 000	85	100
ООО ГК «Здоровая ферма»	3 873 983	7,3	5 206 294	74	8,4

Из таблицы видно, что самая высокая выручка у ОАО «ОМПК», это из за того что очень много направлений деятельности, это и сельскохозяйственное производство, яичное производство, мука, макаронные изделия, птицеводческая продукция (мясо, колбасы), хлебобулочные изделия и кондитерские, молочное производство, готовая продукция. Но если оставить только птицеводческую продукцию, то прибыль от нее наравне с ЗАО «Микояновский мясокомбинат».

Выводы по главе 2

ЗАО «Микояновский мясокомбинат» имеет достаточно высокие показатели и также имеет достаточно сильных конкурентов. Объемы их реализации находятся почти на одном уровне с анализируемым предприятием, и качество предлагаемой конкурентами продукции в принципе нисколько не уступает качеству продукции ЗАО «Микояновский мясокомбинат». Стоит отметить, что у конкурентов тоже имеются специализированные магазины, через которые реализуется производимая продукция. Продажа этой продукции производится как в чистом виде, так и в переработанном.

Анализ внешней среды показал, что рынок является высококонкурентным, ЗАО «Микояновский мясокомбинат» имеет устойчивые конкурентные позиции.

3. Рекомендации по совершенствованию стратегии развития
ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

3.1. Определение целей и этапов разработки новой стратегии развития

Основная идея совершенствования стратегии ЗАО «Микояновский мясокомбинат» - повышать объемы продаж продукции, за счет удовлетворения потребностей покупателей и высокого уровня конкурентоспособности товаров.

Совершенствовать имеющегося продуктового портфеля на ЗАО «Микояновский мясокомбинат» нужно именно с разработки товарной стратегии. В целях практического выбора товарной стратегии нужно тщательно изучить продукцию, ее жизненный цикл, объемы производства и сбыта.

Основой формирования ассортимента колбасных изделий являются выбранные цели и задачи, которые ставит руководство предприятия. Этим определяется ассортиментная политика предприятия, нацеленная на то, чтобы удовлетворять различные потребности населения и получить запланированную прибыль. Для осуществления данных целей решается ряд задач: устанавливают потребность в данном продукте, оценивают материальные возможности предприятия, выявляют товарные источники продукции, определяют основные направления формирования ассортимента.

Ассортимент выпускаемых предприятием товаров насчитывает свыше 120 наименований и состоит наряду с классическими рецептурами, из новых разработанных на предприятии сортов колбас. В условиях экономики рынка предприятие нацелено, в первую очередь, на потребителя, и его платежеспособный спрос.

С целью оптимизации работы маркетингового отдела, улучшения эффективности осуществления товарных стратегий предложен переход от линейной организационной структуры маркетингового отдела к продуктовой.

Продуктовую организационную структуру службы маркетинга представили на рисунке 4.

Рис. 4. Продуктовая организационная структура маркетинга

Выпуск колбасных изделий осуществляется в 4-х сегментах:

1) Премиум;

2) Средний;

3) Средний «минус»;

4) Эконом.

Во всех сегментах свои преимущества, целевые потребители, в связи с этим оптимальной будет разработка товарной стратегии для каждого сегмента.

В Премиум сегмент входит часть деликатесной продукции, полукопченые, сырокопченые и вареные колбасы в натуральной оболочке.

По итогам построения БКГ-матрицы возможен вывод, что в указанной товарной линии продуктовый портфель может считаться сбалансированным. Поскольку в нем есть 4 вида продукции, которая относятся к «Звездам». Также имеются 2 новинки, которые входят в сферу «Трудных детей», чем обеспечивается стабильность предприятия в будущем.

В группу «Дойных коров» входят: Буженина копчено-запеченая в/с (порция, в/у), колбаса «Венская Салями» в/к (порция, в/у), выступающие в качестве лидеров стагнирующего рынка и приносящие стабильную прибыль предприятию.

Из вышеуказанного следует, что предприятие внимательно следит за ассортиментом в указанной товарной линии.

«Средний» сегмент состоит из наибольшего количества наименований товаров, выпускаемых предприятием, а также приносит большую часть прибыли в общих объемах реализации. На основе исследований указанной товарной линии требуется применение стратегии элиминации к продукции, относящейся к области «Собак»: к Корейке «Праздничной» к/в б/к(в/у), колбасе «Таллинской» п/к, в/с (иск/об), колбасе «Брауншвейгской» п/к, в/с (иск/об), колбасе «Зернистой» п/к, в/с (иск/об), колбасе «Ветчинно-рубленой» вар.1с (иск/об, п/батон). Эти продукты приносят маленькую прибыль, являясь неперспективными для предприятия. Рекомендуемая стратегия работы с указанной продукцией состоит в сокращении инвестиций, возможном прекращении производства. За счет этих мероприятий возможно освобождение производственных мощностей для выработки продукции, имеющей большой спрос и находящейся на стадии роста.

Помимо этого, относительно товаров в искусственной оболочке, предприятие должно обращать на упаковку и ее качество, иными словами – требуется вариация дизайна товара, в частности колбас п/к. Нужно это для того, чтобы выделить продукцию предприятия среди продукции конкурентов в розничных отделах продаж. Отметим, что предприятие должно обратить внимание на продвижение своего товарного знака, поскольку потребители предпочитают известные им марки.

В сегменте «Средний минус», исходя из матрицы БКГ, рекомендуется применение стратегии элиминации в отношении: колбасы «Салями Баварской» в/к (иск/об), колбасы «Докторской по-русски» вар.в/с (иск/об) и «Ветчины Экстра (иск/об), которым присущ спад объемов продаж, низкая доля в общих объемах продаж и низкая прибыль. Относительно продуктов: колбасы «Сервелата Экстра» в/к (порция, в/у), колбасы «Сервелата Городского» в/к (порция, в/у) требуется применение стратегии вариации, а именно – модернизация упаковки: сделать ее более яркой, за счет чего продукция выделится среди конкурентов.

Таблица 9

Рекомендуемые стратегии для целевых сегментов

Целевой сегмент	Стратегия маркетинга	Товарная стратегия	Ценовая стратегия
Премиум	Стратегия дифференциации	Стратегия сегментации	Стратегия премиального ценообразования
Средний	Стратегия фокусирования	Стратегии дифференциации и элиминации	Стратегия нейтрального ценообразования
Средний минус	Стратегия фокусирования	Стратегии дифференциации и элиминации	Стратегия нейтрального ценообразования
Эконом	Стратегия фокусирования	Стратегии дифференциации и элиминации	Стратегия ценового прорыва (стратегия низких цен)

Таким образом, основными товарными стратегиями, которые нужно применять на ЗАО «Микояновский мясокомбинат», являются стратегия вариации, а также стратегия элиминации.

Соответственно, предприятию рекомендована стратегия дифференцированного маркетинга, поскольку оно осуществляет выпуск продукции разного качества и цены, для разных групп потребителей. Таким образом, для каждого сегмента целесообразной будет стратегия целевого маркетинга. К сегменту «Премиум» нужно применять стратегию сегментации, поскольку здесь выпускают номенклатуру товаров, удовлетворяющую потребности разных сегментов (поскольку в основном продукцию «Премиум» класса приобретают на праздничный стол). К сегментам «Средний», «Средний минус», а также «Эконом» нужно применять стратегию вариации дизайна упаковки относительно п/к колбас, а именно – придать упаковке больше яркости, выделить логотип предприятия и его слоган «Здоровое питание!». Подобные преобразования позволят выделить данную продукцию ЗАО «Микояновский мясокомбинат» среди конкурентов, за счет упаковки будет привлекаться внимание потребителей, а слоган «Здоровое питание!» безусловно повлияет на выбор потребителем продукта, поскольку по итогам исследований происходит развитие тенденции здорового питания (иными словами – выбор натуральных продуктов), для потребителя также это выступит как залог качества товара. Также в указанных сегментах есть товары с постоянно сокращающимися объемами продаж, а также низкой долей в общих объемах продаж по сегментам, для подобных товаров нужно использовать стратегию элиминации, что высвободит производственные мощности для выпуска товаров, имеющей высокий спрос.

3.2. Разработка рекомендаций по выбору соответствующей стратегии развития ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

В экономическом плане подобные преобразования продуктового портфеля обеспечат рост эффективности деятельности ЗАО «Микояновский мясокомбинат» на рынке на основе постоянного обновления, а также совершенствования ассортимента.

Сегодня рынок колбасных и деликатесных изделий – это один из наиболее крупных и динамичных рынков продовольственной продукции. Он обладает весьма устойчивыми традициями, а состояние его существенно влияет на остальные рынки продуктов питания. Колбаса может считаться своего рода барометром благополучия населения. В периоды улучшения экономической ситуации и стабильности потребление колбасных изделий повышается; с ухудшением материального положения населения происходит снижение и спроса на колбасу.

По итогам исследования было установлено, что на рынке имеется продукция всех товарных групп колбасных изделий в каждом ценовом сегменте. Потребление колбасных изделий отмечено у около 90% населения города, что намного выше, чем этот же показатель по сосискам, ветчинам и мясным деликатесам. В общей структуре потребления мяса на долю колбасных, в т. ч. деликатесных, изделий приходится 40%. В их числе 33 % приходится на потребление вареной колбасы, а также 30% на потребление сарделек и сосисок. 7-13% приходится на потребление мясных деликатесов. Вместе с этим, с повышением доходов населения, основной спрос аккумулироваться начинает в сегменте с/к колбас, а шейки, голяшки, карбонады и ветчинки востребованы в меньшей мере. Основное условие повышения потребления колбас населением – снижение цены, вместе с этим около 30% заявили, что потребляют колбасные изделия в достаточных объемах, и не станут потреблять больше ни при каких условиях. Предпочтения потребителей в выборе колбасных изделий существенно варьируются в зависимости от уровня ежемесячных доходов, если в числе ключевых факторов, определяющих выбор, указывались цена, качество и упаковка продукции. Производители колбас обладают лояльной аудиторией покупателей, т. е. жители города приобретают колбасы хорошо известных им марок, невелика доля случайных покупок.

Предложено мероприятие, связанное с расширением ассортимента, введение в производство продукта – нарезку из полукопченых и сырокопченых колбас (упакованных под вакуумом).

Этот вид продукции применяется в целях сервировки праздничного стола (поскольку холодные мясные закуски из разных сортов колбас всегда имеются на любом праздничном столе); в офисах (на обедах); на пикниках (выездах на природу).

Предложенный вариант колбасных изделий удобен потребителям при их использовании:

колбасные изделия нарезаются в виде кружочков определенной толщины (0,3-0,5 см), их можно сразу употреблять;
обладают приятным внешним видом;
после вскрытия упаковки могут сразу использоваться для сервировки стола (экономия времени).

На основании опроса 1 из 5 потребителей покупает нарезку из колбасы, соответственно, объем спроса будет равным 1/5 от общих объемов спроса. Для нарезки предложены следующие колбасы:

колбаса в/к «Сервелат» в/с;
колбаса в/к «Салями Венская»;
колбаса п/к «Талинская»;
колбаса п/к «Брауншвейгскя»;
колбаса в/к «Сервелат Городской».

Таблица 10

Объем производства нарезки по видам колбас

Наименование	Цена продукции, руб	Объем производства колбасы		Предполагаемый объем производства нарезки, кг
Наименование	Цена продукции, руб	тыс. р	кг	Предполагаемый объем производства нарезки, кг
Колбаса в/к «Сервелат» в/с	271,83	5708	21000	4400
Колбаса в/к «Салями Венская»	230,85	6000	26000	5400
Колбаса п/к «Талинская»	233,74	4440	19000	3800
Колбаса п/к «Брауншвейгскя»	217,22	3900	18000	3600
Колбаса в/к «Сервелат Городской»	179	4300	24000	4800
Итого		24348	108000	22000

Из этого следует, что общий объем производства нарезки пяти видов колбас составит 22 тысячи кг. в год.

Как сырье для нарезки будет использована колбаса собственного производства, в себестоимость которой включены все статьи калькуляции.

В целях производства такого вида продукции предприятие должно закупить оборудование «Слайсер серии AU 300 S» - устройство, применяемое для нарезания конкретных продуктов питания на кусочки заданной толщины. Иначе слайсеры также называются ломтерезками.

Слайсер является очень компактным и удобным в использовании. Расположение ножа под наклоном, а также прозрачный защитный экран обеспечивают комфорт и безопасность. Используется в целях нарезания тонкими ломтиками. Включает в себя опорную платформу и дисковый нож, свободно движущийся по подвижной площадке. Нож в действие приводится при помощи электродвигателя. При нарезании продукт выкладывается в приёмный лоток, после нарезания одной порции происходит перемещение лотка в сторону, и в целях нарезания становится следующий по счёту кусок продукта. Также можно постоянно регулировать толщину нарезаемых ломтиков.

Таблица 11

Технические характеристики оборудования «Слайсер»

Наименование

Характеристика

Стоимость, руб.

Слайсер серии

AU 300 S

Напряжение: 220 В;

Мощность: 400 Вт;

Вес: 49 кг

Автоматический слайсер. Два независимых двигателя (один для вращения ножа, другой для перемещения каретки). Возможность работы в ручном и автоматическом режиме. Максимальный размер нарезаемого продукта 240X220 мм (ширина,высота). Регулировка толщины нарезки до 15 мм. Встроенное заточное устройство. Термический блокиратор, автоматически останавливающий машину в случае перегрева двигателя.

Профессиональное хромированное лезвие с двухсторонней заточкой.

106000

Срок амортизации оборудования равен пяти годам, таким образом, норма амортизации составит 20% в год на весь объем выпуска.

Н_а = 106000*0,2 = 21200 руб.

Исходя из объемов выпуска нарезки 22 тыс. кг в год, норма амортизации на 1 кг равна 0,96 руб.

В целях нарезки предложена инновационная упаковка: баночки в прозрачном варианте, что даст возможность взглянуть на содержимое и тем самым улучшить покупательскую способность продукта. Если же содержимое уже использовалось, то система многократного закрытия такой баночки позволяет в последующем использовать её как ёмкость для хранения. Подобная упаковка дает такие конкурентные преимущества: за счет того, что упаковка может закрываться, продукция меньше подвергается внешнему воздействию и дольше может сохранять вкусовые качества; также такая упаковка является более компактной.

Стоимость упаковки (баночек, вместительностью 0,2 кг) при оптовом закупе, свыше 20 тыс. шт., равна 1,5 руб., с нанесением изображения и символики предприятия стоимость равна 5 руб. за шт. В таком случае, стоимость упаковки на весь выпуск составит 110000*5= 550000руб.

Себестоимость на каждый вид нарезки будет представлена в виде таблицы (таблицы 12-16).

Таблица 12

Себестоимость на нарезку колбасы в/к в/с «Сервелат», руб.

	Затраты на кг	Затраты на весь выпуск	Затраты на 1 упаковку
Сырье	209,5	921800	41,9
Амортизация	0,96	4224	0,19
ОЗП и ДЗП с отчислениями в страховые внебюджетные фонды	7,3	32120	2,3
Упаковка	25	110000	5
Итого	242,76	1068144	49,39

Таблица 13

Себестоимость на нарезку из колбасы в/к «Салями Венская», руб.

	Затраты на кг	Затраты на весь выпуск	Затраты на 1 упаковку
Сырье	177	955800	35,4
Амортизация	0,96	5184	0,19
ОЗП и ДЗП с отчислениями в страховые внебюджетные фонды	7,3	39420	2,3
Упаковка	25	135000	5
Итого	210,26	1135404	42,89

Таблица 14

Себестоимость на нарезку колбасы п/к «Талинская», руб.

	Затраты на кг	Затраты на весь выпуск	Затраты на 1 упаковку
Сырье	179,8	683240	35,96
Амортизация	0,96	3648	0,19
ОЗП и ДЗП с отчислениями в страховые внебюджетные фонды	7,3	27740	2,3
Упаковка	25	95000	5
Итого	213,06	809628	43,45

Таблица 15

Себестоимость на нарезку колбасы п/к «Браунгшвейгская», руб.

	Затраты на кг	Затраты на весь выпуск	Затраты на 1 упаковку
Сырье	168,6	606960	33,7
Амортизация	0,96	3456	0,19
ОЗП и ДЗП с отчислениями в страховые внебюджетные фонды	7,3	26280	2,3
Упаковка	25	90000	5
Итого	201,86	726696	41,19

Таблица 16

Себестоимость на нарезку колбасы «Сервелат Городской», руб.

	Затраты на кг	Затраты на весь выпуск	Затраты на 1 упаковку
Сырье	136,5	655200	27,3
Амортизация	0,96	4608	0,19
ОЗП и ДЗП с отчислениями в страховые внебюджетные фонды	7,3	35040	2,3
Упаковка	25	120000	5
Итого	169,76	814848	34,79

Процент рентабельности на нарезку будет составлять 27%. Исходя из этого, рассчитаем цену на каждый вид нарезки. Цена рассчитывается по методу «Издержки +». Расчеты сведены в таблицу 17.

Таблица 17

Цена на нарезку

Наименование нарезки	Себестоимость нарезки, руб		Цена нарезки, руб
Наименование нарезки	На весь выпуск	На 1 уп.	На весь выпуск	На 1 уп.
Колбаса в/к «Сервелат» в/с	1068144	49,39	1380060	62,73
Колбаса в/к «Салями Венская»	1135404	42,89	1470690	54,47
Колбаса п/к «Талинская»	809628	43,45	1048420	55,18
Колбаса п/к Брауншвейгскя»	726696	41,19	950400	52,8
Колбаса в/к «Сервелат Городской»	814848	34,79	1060800	44,2
Итого	4554720		5910370

Основным и единственным конкурентом предприятия по реализации нарезки является Черкизово. Проведем сравнительный анализ цен на продукцию «Нарезка» представленных на розничном рынке. Результаты анализа сведем в таблицу 18.

Таблица 18

Сравнительный анализ цен на нарезку

Наименование нарезки	Цена, руб.
Наименование нарезки	ЗАО «Микояновский мясокомбинат»	Черкизово
Колбаса в/к «Сервелат» в/с	62,73	60,53
Колбаса в/к «Салями Венская»	54,47	53,53
Колбаса п/к «Талинская»	55,18	54,13
Колбаса п/к «Брауншвейгскя»	52,8	50,27
Колбаса в/к «Сервелат Городской»	44,2	43,17

Таким образом, исходя из таблицы 18, можно сделать вывод, что цены на нарезку ЗАО «Микояновский мясокомбинат» не намного выше, чем у конкурента. Однако, продукция будет иметь новую, более удобную упаковку, которая по результатам опроса более предпочтительна для потребителей.

3.3. Оценка эффективности предложенной стратегии

Рассчитаем планируемую выручку от реализации нарезки на производственную программу (таблица 19).

Таблица 19

Расчет планируемой выручки

Наименование	Производственная программа, шт.	Себестоимость на программу, тыс. руб.	Цена, руб.	Выручка, тыс. руб.
Колбаса в/к Сервелат в/с	22000	1068,14	62,73	1380,06
Колбаса в/к Салями Венская	27000	1135,40	54,47	1470,69
Колбаса п/к Талинская	19000	809,62	55,18	1048,42
Колбаса п/к Брауншвейгскя	18000	726,69	52,8	950,40
Колбаса в/к Сервелат Городской	24000	814,84	44,2	1060,80
Итого	110000	4554,72		5910,37

Таким образом, выручка от реализации нарезки составит 5910,37 тыс. руб., при себестоимости программы 4554,72 тыс. руб.

Рассчитаем планируемую прибыль от производства нарезки.

Таблица 20

Расчет планируемой прибыли от производства нарезки, тыс. руб.

Наименование	Себестоимость на программу	Выручка	Прибыль
Колбаса в/к «Сервелат» в/с	1068,14	1380,06	311,91
Колбаса в/к «Салями Венская»	1135,40	1470,69	335,28
Колбаса п/к «Талинская»	809,62	1048,42	238,79
Колбаса п/к «Брауншвейгскя»	726,69	950,40	223,70
Колбаса в/к «Сервелат Городской»	814,84	1060,80	245,95
Итого	4554,72	5910,37	1355,65

Таким образом, планируемая прибыль от реализации нарезки на производственную программу составит 1355,65 тыс. руб., при себестоимости продукции 4554,72 тыс. руб. и выручке 5910370 рублей, следовательно, проект является экономически выгодным.

Расчет экономической эффективности проекта данного мероприятия проводится исходя из того, что финансирование будет осуществляться за счет собственных средств предприятия, поэтому в качестве ставки дисконтирования используем ставку рефинансирования Центрального Банка РФ, действующую с 28 апреля 2016 года (8,25% годовых), скорректированную на уровень инфляции (6,5% годовых по бюджету РФ на март 2016 года).

Единовременные капитальные вложения на организацию производства нарезки составляют 106000 рублей. Прирост текущих затрат на производство нарезки представлен в таблице 21.

Таблица 21

Годовые текущие затраты на обслуживание оборудования «Слайсер серии AU 300 S»

Статьи затрат	Сумма, руб.
Текущее содержание и ремонт оборудования.	15200
Заработная плата приглашенного наладчика оборудования с ЕСН	12500
Итого	28000

Таким образом, определены все экономические параметры проекта:

1) единовременные капитальные затраты, К = 106000 руб.;

2) выручка, В = 5910370 руб.;

3) ежегодные текущие затраты, связанные с содержанием, эксплуатацией и ремонтом оборудования, 3+t = 28000 руб. (таблица 21).

В таблице 22 приведен порядок формирования чистого дисконтированного дохода от реализации проекта по при допущении, что в течение всего горизонта планирования (1 год, поскольку более крупный период рассматривать бессмысленно ввиду незначительности капитальных вложений) соотношение (P+_t - З+ t) останется неизменным.

Таблица 22

Расчет чистого дисконтированного дохода проекта производства
нарезки, тыс. руб.

Показатели	Горизонт планирования (по месяцам)
Показатели	0	1	2	3	4
1 Операционная деятельность
1.1 Выручка от реализации	-	492,53	492,53	492,53	492,53
1.2 Текущие затраты на обслуживание оборудования «Слайсер»	-	2,33	2,33	2,33	2,33
1.3 Затраты на производство и реализацию продукции	-	379,56	379,56	379,56	379,56
1.4 Налог на прибыль	-	22,13	19,1	19,1	19,1
1.5 Денежный поток от операционной деятельности	-	88,51	88,51	88,51	88,51
2 Инвестиционная деятельность
2.1 Инвестиции - всего	106	-	-	-	-
2.2 Приобретение технического оборудования	106	-	-	-	-
2.3 Денежный поток средств от инвестиционной деятельности	-106	-	-	-	-
3 Суммарный денежный поток средств от операционной и инвестиционной деятельности	-106	88,51	88,51	88,51	88,51
4 Коэффициент дисконтирования	1	0,9877	0,9755	0,9634	0,9516
5 ЧДД	-106	84,77	86,34	85,27	84,23
6 ЧДД нарастающим итогом	-106	-21,23	65,11	150,38	234,61

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу:

(1)

где Р - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета, руб.;

З_г - затраты на t-ом шаге, руб.;

Е - норма дисконта (ставка дисконтирования);

Т - расчетный период.

Исходя из значений показателя чистого дисконтированного дохода, можно сделать вывод, что проект является эффективным и его реализация является выгодной для предприятия, и обеспечивает ему долгосрочную перспективу развития.

Выводы по главе 3

С целью совершенствования стратегии ЗАО «Микояновский мясокомбинат» предложено изменение продуктового портфеля. В экономическом аспекте данные преобразования продуктового портфеля должны обеспечить рост эффективности деятельности предприятия на рынке на основе постоянного обновления и совершенствования ассортимента. Расширение ассортимента предприятия, введение в производство нарезки из полукопченых колбас (упакованных под вакуумом).

В качестве сырья для нарезки будет использоваться колбаса собственного производства предприятия. Для реализации нарезки предприятию необходимо приобрести оборудование «Слайсер серии AU 300 S». Таким образом, единовременные капиталовложения составят 106000 рублей, ежегодные текущие затраты, связанные с содержанием, эксплуатацией и ремонтом оборудования равны 28000 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования, хотелось бы сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

Стратегическое управление – это управление предприятием, при котором основу стратегического решения - выбор поведения организации в данный момент.

ЗАО «Микояновский мясокомбинат» осуществляет свою основную деятельность по производству и реализации мясопродуктов и мясных полуфабрикатов в Центральном регионе Российской Федерации (в основном в Московской области и городах Москве и Санкт-Петербурге), а также ближнем зарубежье (Казахстан, Армения, Грузия, Киргизия).

На предприятии постоянно реконструируют и технически перевооружают производство, наибольшим удельным весом в технологической структуре обладает оборудование в возрасте пяти-семи лет. По анализу финансового состояния возможен вывод, что ликвидность и финансовая устойчивость предприятия постоянно растут. Продукция предприятия имеет высокую конкурентоспособность, и у конкурентов выигрывает по цене, внешнему виду упаковки, вкусу.

Производители колбасных изделий работают в сложных условиях. С одной стороны, рынок колбасных изделий и мясных деликатесов очень зависим от цен и предложений мясного сырья, а с другой стороны, особенности мясного изделия как скоропортящегося продукта накладывают определенный отпечаток на характер его реализации. Сбыт мясной продукции в большинстве случаев территориально ограничен местом производства и регионами, к нему прилегающими. Исключение составляют крупные московские компании, которые располагают мощной системой дистрибуции, сильными брендами и технологиями упаковки продукции с длительными сроками годности, такие как ЗАО «Микояновский мясокомбинат» и некоторые другие.

Рекомендуется стратегия для каждого сегмента - стратегия целевого маркетинга. Относительно сегмента «Премиум» рекомендуется стратегия сегментации, т.к. в данном сегменте выпускается номенклатура товаров, удовлетворяющая потребности различных сегментов. Для сегментов «Средний», «Средний минус» и «Эконом» рекомендуется применить стратегию вариации дизайна упаковки относительно полукопченых колбас, а именно сделать упаковку более яркой, выделить логотип компании, и ее слоган «Здоровое питание!». Такие преобразования выделят данную продукцию предприятия среди конкурентов, упаковка будет привлекать внимание потребителей, слоган «Здоровое питание!» несомненно, будет влиять на выбор потребителем продукта, т.к. по результатам исследований развивается тенденция здорового питания (т.е. выбор натуральных продуктов), также для потребителя это будет являться залогом качества товара. Так же в данных сегментах присутствую товары с постоянно уменьшающимся объемом продаж, а так же низкой доле в общем объеме продаж по сегментам, для таких товаров рекомендуется применить стратегию элиминации, что приведет к высвобождению производственных мощностей для выпуска продукции пользующейся высоким спросом.

В экономическом аспекте данные преобразования продуктового портфеля должны обеспечить рост эффективности деятельности предприятия на рынке на основе постоянного обновления и совершенствования ассортимента.

Как сырье для нарезки будет применяться колбаса собственного производства субъекта хозяйствования. С целью реализации нарезки предприятие должно закупить оборудование «Слайсер серии AU 300 S». Соответственно, сумма единовременных капиталовложений составят 106000 рублей, сумма ежегодных текущих затрат, связанных с содержанием, эксплуатацией, а также ремонтом оборудования равна 28 тысячам рублей.

Соответственно, сумма планируемой прибыли от реализации нарезки на производственную программу будет равной 1235,65 тыс. руб., при себестоимости товаров 4554,72 тысячи рублей, а также выручке 5910,37 тысячи рублей, следовательно, проект – экономически выгодный.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. / под ред. Н.В. Гринберга. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 328 с.
Васильев, Г.А. Управление сервисными продуктами в маркетинге услуг: учеб. пособие / Г. А. Васильев, Е. М. Деева. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 192 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ,2017. - 670с.
Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2018. – 296 с.
Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / под редакцией Градова А. П. - С-Пб: Специальная литература, 2015. - 294 с.
Гукова О.Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учеб.пособие / О.Н. Гукова. - М.: ФОРУМ, 2017. - 160с.
Журавлев В. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.В.Журавлев. - Челябинск: Нова-ПРо, 2017. - 196 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 236 с.
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшинов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 375 с.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 224с.
Менеджмент: учебник / под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС,2017. - 472 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2015. – 336 с.
Найт Ф. Риск, неопределенность и прибыль / Ф. Найт. – М.: Дело, 2015. – 127 с.
Нортон Р. Сбалансированная система показателей. От стратеги к действию / Пер. с англ. – 2-е издание.,испр. и доп./ Нортон Р., Каплан Д. – М., Норма, 2018. – 320 с.
Переверзев М. П. Предпринимательство и бизнес: учебник / М.П. Переверзев, А.М. Лунева. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 174 с.
Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КНОРУС,2017. - 320с.
Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2017. – 288с.
Стратегия эффективного развития фирмы: учебник /О.С. Сухарев. – М.: Издательство «Экзамен», 2010. – 287с.
Шаныгин С.И. Стратегическое управление организацией: теоретико-методологический подход : монография / С.И. Шаныгин. – СПб.: Питер, 2015. – 186 с.
Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2014. - 320 c.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 320 с.
Анохина Ю.А. Метод сценариев в стратегическом управлении // Соврем.тенденции в экономике и управлении : новый взгляд. – 2010. - № 1-2. – С. 97-101.
Беляева Д.А. Структурные изменения развития предпринимательства в условиях глобализации мирового рынка // Экономика и управление. - 2015. - № 12-2. - С. 130-136.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель как основа стратегии // Проблемы экономики и менеджмента. – 2018. - №8.
Киселев А.А. Современные взгляды на сущность стратегического менеджмента в отечественной науке управления организациями (предприятиями) // Сборник. науч. тр. по материалам Междунар. науч.-практ. Конф. «Наука, образование, общество: тенденции и перспективы», в 3 ч. – Ярославль, 2018. – С. 131-132.
Маняева В.А. Система стратегического управления и контроллинга коммерческой организации // Инновационное развитие экономики. – 2015. - № 4/5. – С. 188-194.
Просалова В.С. Генезис форм и методов стратегического управления / В.С. Просалова, Е.Н. Смольянинова // Соврем.исслед. социал. проблем. – 2015. – Т. 8, № 4. – С. 14.
Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Сборник трудов междунар. науч.-практ. конф. «Теоретические и практические исследования ХХI века», Дедовск, 20-23 октября 2018., – С. 87-93.
Румянцева З.П. О подходах к пониманию сущности стратегии и стратегического менеджмента // Вестн. гос. ун-та упр. – 2015. - № 8. – С. 152-157.
Чечин О.П. Методы и инструменты стратегического управления // Вопросы экономики и права. – 2018. - № 67. – С. 86-90.
Шептиева О.Е. Совершенствование формирования корпоративной финансовой стратегии на российских предприятиях // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2016. - № 1. - С. 255 - 259.
Теория менеджмента: Учебник/ Семёнов А.К., Набоков В.И., 2016г. 491с. [Электронный ресурс] – режим доступа: http//www.knigafund.ru(23.11.2018)

Найт Ф. Риск, неопределенность и прибыль / Ф. Найт. – М.: Дело, 2015. – С. 45. ↑
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: пер. с англ. / [под ред. Ю.Н. Каптуревского]. – СПб. : Питер, 2015. – С. 112. ↑
Маняева В.А. Система стратегического управления и контроллинга коммерческой организации // Инновационное развитие экономики. – 2015. - № 4/5. – С. 188. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ,2017. – С. 118. ↑
Журавлев, В. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.В.Журавлев. - Челябинск: Нова-ПРо, 2017. – С. 110. ↑
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – С. 122. ↑
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 48. ↑
Журавлев, В. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.В.Журавлев. - Челябинск: Нова-ПРо, 2017. – С. 87. ↑
Менеджмент: учебник / под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС,2017. – С. 302. ↑
Найт Ф. Риск, неопределенность и прибыль / Ф. Найт. – М.: Дело, 2015. – С. 101. ↑