![](/stc/img/evkova.png)
Эффективность менеджмента организации (Глава 1. Теоретические аспекты эффективности менеджмента)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности, к тому же при недостатке экономических знаний и практического опыта работы в новых условиях. Это рождает необходимость развития менеджмента, которое дает описание положения организации в будущем. На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления.
Оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.
Актуальность выбранной темы исследования обусловлена рядом обстоятельств.
Во-первых, эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение: управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управления труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей.
Во-вторых, предприятие для того, чтобы сохранить или повысить эффективность деятельности, должно непрерывно совершенствовать систему управления предприятия, ее структуру.
Таким образом, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.
Цель исследования: разработать мероприятия по эффективности менеджмента организации ООО «Агент».
Объект исследования: эффективность менеджмента организации ООО «Агент».
Предмет исследования: оценка эффективность менеджмента компании.
Задачи исследования:
- Изучить понятие, сущность эффективности менеджмента организации.
- Рассмотреть критерии и показатели эффективности менеджмента организации.
- Разработать мероприятия по эффективности менеджмента организации.
Методы исследования: теоретические: анализ литературы, обобщение, моделирование, проектирование, схематизация; эмпирические: наблюдение, опрос, сбор информации, анкетирование, сравнительный анализ.
Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключение, список литературы и приложения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Понятие, сущность эффективности менеджмента
В условиях современной рыночной экономики менеджмент считается одним из важнейших элементов успешной деятельности каждой компании. Основная цель менеджмента, особенно для условий России, добиваться, чтобы при самом худшем состоянии компании речь не могла идти о уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Вследствие этого особенное внимание должно уделяется постоянному совершенствованию управления риском - риск-менеджменту [14, с. 39].
Менеджмент - это область управленческой и хозяйственной деятельности, которая направлена на достижение целей компании путем разумного применения материальных и трудовых ресурсов.
Эффективность менеджмента это довольно сложное и разнообразное понятие, значение которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая последним результатом деятельности, обязан производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью.
Эффективность менеджмента также выступает в качестве своего рода конвенции это символа, результата функционирования системы менеджмента, к которой нужно стремиться.
Эффективность менеджмента - это категория теории управления, которая связана со всеми другими категориями.
Исходя из этой взаимосвязи эффективности, все аспекты управления в менеджменте взаимосвязаны.
Идея эффективности менеджмента была выдвинута А. Смитом, [25, с. 44], тем не менее, правильные определения понятия эффективности менеджмента принадлежат школе научного управления и ее современных моделей как - «получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же», или - эффективность означает низкие издержки и высокие прибыли . Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу [26, с. 22], считали основным элементом
эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов.
Норкотт Д. в своей работе указывает [25, с. 12], что «эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности организации, причем понятие слова «основная деятельность» не определено в данном контексте».
Э. М. Короткова выделила [20, с. 22], что средством практического совместного, совокупного использования закономерностей менеджмента считаются его принципы.
Принципы эффективного менеджмента как практическое использование его закономерностей - это главные правила, которым должны следовать эффективные менеджеры в процессе своей деятельности. Следовательно, авторы получают вероятность построения системы показателей оценки менеджмента с учетом специфики организации как объекта управления.
Эффективность менеджмента - это довольно трудный акт балансирования разнообразных уровней и интересов, это нужно для общего блага всей компании.
Вследствие этого управление, должно быть нацелено на успех в сложный период, что требует обусловленного подхода.
Среди главных задач эффективного менеджмента считается это формирование и развитие на каждом предприятии: культуры новейшего вида, который основан на формировании и применении на практике способов интеллектуального цельного руководства, и социальной ответственности менеджеров; обстоятельств и стимулов для результативного формирования и применения человеческого капитала компании; стабильное формирование инновационных, интеллектуальных стратегий развития, на целенных на результат и при этом достижение максимальных конкурентных преимуществ.
Одним из главных признаков эффективности менеджмента считается степень достижения целей всей деятельности компании.
Выделяется две группы основных принципов, которая определяет эффективность менеджмента компании.
Главными из принципов приоритетов эффективности менеджмента представлено на рисунке 1.
Принципы
приоритетов эффективности
менеджмента
эффективность основной
деятельности
(
производственной
)
эффективность бизнеса по
затратам и результатам
производственно
-
экономической,
финансовой, маркетинговой и
прочих направлений
деятельности, т.е. оценка того, что
делает организация
эффективность системы
управления организацией
оценка достижения
организацией
соответствующих
результатов.
Рис. 1 - Принципы приоритетов эффективности менеджмента компании
Желание достичь эффективности характерно для всех компаний одинаково.
Все вопросы оценки эффективности менеджмента считаются основными в менеджменте. Так как цели у любой компании крайне разнообразны, тогда цель менеджмента предприятия - это повышение его эффективности.
При определении содержания эффективности менеджмента изучается главная линия основания эффективности это цель — результат — эффективность, то есть оценка осуществляется с позиций результата. Следующая составляющая оценки эффективности — с позиций самого процесса. Это может включать применение ресурсов производства компании и менеджмента, и тем более величину модификации затрат, которые связанные с ними. Ведь тут речь идет об оценке средств достижения итогов, то есть анализируется цепочка - это ресурсы (затраты) — результат — эффективность.
Следовательно, между эффективностью производства компании и эффективностью менеджмента наблюдается взаимосвязь. Эффективность производства компании служит и критерием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента — один из разрешающих факторов и запасов увеличения эффективности производства компании. Значит, наиболее эффективный менеджмент, при различных условиях, обеспечивает и более большой уровень эффективности производства предприятия.
Подводя итог вышесказанному необходимо отметить что, эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности.
1.2 Критерии и показатели эффективности менеджмента компании
Основополагающим элементом при исследовании эффективности менеджмента компании является выбор ее критерия. Он предполагает признак или сумму признаков, на основании которых делается заключение о состоянии предприятия. Основным требованием, для системы показателей эффективности, является то, что каждый из них должен работать над критерием, выражать вклад оцененного в него элемента в динамике критерия эффективности управления.
Критерий и показатель тесно связаны, ведь научно обоснованный выбор критерия во многом определяет верный выбор системы показателей. Напротив, качество показателя обусловливает тем, как глубоко и объективно он характеризует принятый критерий. Критерии и показатели эффективности менеджмента [18, с. 43] показано в таблице 1.
Таблица 1 - Критерии и показатели эффективности менеджмента
Классификационный признак |
Критерии и показатели эффективности менеджмента |
Содержание эффективности Объект оценки Сфера проявления Уровень управления Динамичность Целевое назначения Метод оценки Комплексность оценки |
Экономическая, социальная Полная, локальная Внутренняя, внешняя Эффективность управления предприятием, регионом, государством Статическая, динамическая Абсолютная, сравнительная ( относительная) Плановая, фактическая, нормативная (потенциальная), проектная условная Ресурсный, затратный Честный интегральный |
Каждый из критериев и показателей эффективности менеджмента обладает своей целевой направленностью, имеет содержание и место в оценке системы управления. Изучение каждого из них составляет определенную область. Следовательно, совокупность всех критериев и показателей эффективности менеджмента необходимо анализировать как систему форм и видов эффективности, которые образуют совместно с сущностью структуру этой категории.
Нужно отметить, что эффективность менеджмента, система его критериев и показателей в разных сферах хозяйственной деятельности предприятия имеют определенные особенности, отражающие их специфику.
Оценка эффективности менеджмента считается сравнительно трудной, вследствие этого имеется немалое количество критериев и методов такой оценки, они учитывают разнообразные факторы, которые влияют на эффективность. Эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. Критерием эффективности менеджмента компании считается наиболее полное удовлетворение запросов потребителя при высоком качестве обслуживания и рациональности использовании всех видов ресурсов.
Критерий должен не только констатировать наличие эффективности менеджмента компании, но и четко оценивать ее уровень. В случае лишь констатации критерием эффективности менеджмента компании неизбежна субъективность оценки. При этом количественная оценка уровня эффективности менеджмента должна исходить из показателей планирования, учета и анализа деятельности хозяйственной деятельности каждого предприятия. Известен индикаторный подход, при котором уровень эффективности менеджмента компании определяется с помощью, так называемых индикаторов. Индикаторы рассматриваются как пороговые значения показателей, характеризующих деятельность предприятия.
По нашему мнению, учет и контроль являются способами обеспечения эффективности менеджмента компании, а экономический анализ является средством диагностики эффективности деятельности предприятия.
Взаимосвязь учета и контроля с процессом обеспечения эффективности менеджмента предприятия [30, с. 43] показано на рисунке 2.
Эффективность
менеджмента предприятия
Устойчивое экономическое состояние
База для принятия управленческих решений в целях
прогнозирования безопасного экономического поведения
Знание экономического
состояния
предприятия
Знание негативных
факторов хозяйственной
жизни
Учет
Способы обеспечения
эффективности
деятельности
предприятия
Контроль
+
+
Рис. 2 - Взаимосвязь учета и контроля с процессом обеспечения эффективности менеджмента предприятия
Эффективность – соотношение между затратами и результатом. Критерием эффективности менеджмента предприятия считается более полное удовлетворение запросов потребителя при высоком качестве обслуживания и рациональности использовании всех видов ресурсов.
В качестве основного эффективности деятельности менеджмента предприятия некоторые исследователи рассматривают получаемую в результате взаимодействия с субъектами внешней среды прибыль, которой предприятия могут уже распоряжаться по своему усмотрению, т.е. чистая прибыль. При отсутствии прибыли или, более того, убытках, нельзя говорить о соблюдении интересов эффективности деятельности предприятия.
Напротив, в этом случае перед предприятием реально стоит угроза банкротства. Следовательно, предлагаемый подход к выбору критерия оценки эффективности менеджмента строится на получении предприятием прибыли, а значит, и эффективности управления.
Оценка экономической эффективности менеджмента на микроуровне предусматривает анализ показателей, традиционно используемых при анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия: прироста объемов реализованной продукции, прибыли, рентабельности, фондоотдачи, фондоемкости, капиталоемкости, продуктивности труда и др.
В системе оценки эффективности менеджмента предприятия очень важными считаются группа показателей деловой активности предприятия, характеризующая оборачиваемость капитала предприятия [18, с. 11].
В целом, кроме оценки финансового состояния производственн-охозяйственной деятельности предприятия, важнейшими показателями, характеризующими состояние эффективности менеджмента предприятия, по мнению многих авторов, является оценка его технического уровня. Техническая сторона производства имеет первостепенное значение для экономики предприятия. От нее зависит рост производительности труда, экономное расходование сырья, материалов, электроэнергии, выпуск продукции высшего качества.
Другие количественные показатели деятельности системы управления в менеджменте включают: трудовые ресурсы.
Трудовые ресурсы считаются активной частью производительных сил, а это означает, организация их деятельности и эффективность использования напрямую влияют на результаты эффективности менеджмента.
Эффективность производства может увеличиваться даже при сокращении объема реализации, но это допустимо только, если качество продукции повышается стремительными темпами, чем темпы уменьшения объема выпуска и реализации продукции.
Улучшение качества производимой продукции можно добиться за счет многих факторов, таких как техническое совершенствование производства, проведение работ по модернизации и т.д.
Содержание основных показателей эффективности менеджмента [10, с. 16] проиллюстрировано таблицей 2.
Таблица 2 - Основные показатели для эффективности менеджмента
Обобщающие показатели |
Показатели эффективности использования труда (персонала) |
Показатели эффективности использования производственных фондов |
Показатели эффективности использования финансовых средств |
производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов; прибыль на единицу общих затрат; рентабельность производства; затраты на 1 рубль товарной продукции; доля прироста продукции за счет интенсификации производства; - народнохозяйственный эффект использования единицы продукции; |
темп роста производительности труда; доля прироста продукции за счет увеличения производительности труда; абсолютное и относительное высвобождение работников; коэффициент использования полезного фонда рабочего времени; трудоемкость единицы продукции; - зарплатоемкость |
общая фондоотдача; фондоотдача активной части основных фондов; рентабельность основных фондов; фондоемкость единицы продукции; - материалоемкость единицы продукции; коэффициент использования наиважнейших видов сырья и материалов; |
оборачиваемость оборотных средств; - рентабельность оборотных средств; - относительное высвобождение оборотных средств; - удельные капитальные вложения (на единицу прироста мощности или продукции); рентабельность капитальных вложений; срок окупаемости капитальных вложений и др. |
Уровень экономической эффективности менеджмента зависит от разнообразия взаимосвязанных факторов. Для каждой отрасли предприятия в результате ее технико-экономических особенностей свойственны характерные факторы эффективности.
Принятие управленческих решений считается главным инструментом контролирующего влияния, в конечном счете, на развитие решений, их принятие, реализацию и контроль.
Оценка эффективности принятия управленческих решений играет значительную роль в деятельности всей компании. На этапе принятия управленческого решения нужно делать значительную работу по разработке лучшего варианта постановления, чтобы в дальше избегать и некачественной и неэффективной работы.
Большинство российских авторов для оценки эффективности менеджмента предлагают общеизвестные методы анализа внешней и внутренней среды предприятия, чаще всего заимствованные из зарубежной практики, а именно: SWOT- анализ, PEST -анализ, матрицы БКГ, Мак-Кинси и т.п. Однако не так уж часто в отечественной и зарубежной литературе встречаются комплексные методики анализа предприятия, которые могли бы применяться в практике оценки эффективности менеджмента. Все они обладают различной степенью полноты анализируемых факторов, хотя последовательность действий в ходе анализа в целом одинакова.
Отдельное значение обладают показатели социальной эффективности управления это и рост научно-технического уровня управления, и степень интеграции процессов управления, и увеличение квалификации менеджеров, и рост уровня обоснованности принимаемых решений, и развитие организационной культуры и управляемость системы, и удовлетворенность трудом, и повышение общественного доверия, и усиление социальной ответственности организации и экологические последствия.
Вследствие рационализации управления если получается добиться значительного уровня приведенных выше показателей, тогда совершается положительный сдвиг в организации системы управления и при этом тогда достигается экономический эффект и эффективность. В науке управления некоторые проблемы оценки эффективности менеджмента применительно к условиям деятельности предприятий в настоящее время поставлены, но все еще далеки от своего решения.
Предприятия всегда учитывают затраты, направленные на достижение того или иного результата. В основе их прогресса, на наш взгляд лежит, повышение уровня эффективности предприятия, под которым, в первую очередь, понимается экономическая результативность хозяйственной деятельности. При этом необходимо сравнивать ожидаемую ценность того, что будет получено, с ожидаемой ценностью того, что будет потеряно. В практических расчетах это определяется отношением результатов работы предприятия к затратным процессам.
Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам [14, с. 20].
Следовательно, в обобщенном виде необходимо выделить следующие критерии эффективности менеджмента:
- Действенность - это уровень достижения целей компании;
- экономичность - это соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;
- качество - это соответствие характеристики продукции или услуг стандартам и запросам потребителей;
- прибыльность - это соотношение между доходами и суммарными издержками;
- продуктивность - это соотношение объема продукции за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.) [10, с. 9];
- качество трудовой жизни - это условия труда всего персонала компании;
- инновационная активность это внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [13,С. 67].
Каждому этому варианту эффективности менеджмента отвечает установленное значение критерия эффективности, и задача управления заключается в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответственный критерий приобретает лучшее значение.
Подводя итог вышесказанному необходимо отметить, что оценка эффективности менеджмента считается сравнительно сложной, вследствие этого имеется значительное число критериев и методов данной оценки, которые учитывают разнообразные факторы, влияющие на эффективность.
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «АГЕНТ»
2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Агент»
ООО «Агент» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.
ООО «Агент» является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ.
Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.
Целью деятельности ООО «Агент» является осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, коллективных, государственных и иных.
Для достижения своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности: обработка отходов и лома черных металлов; иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.
Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).
Организационно - производственная структура ООО «Агент» находится в стадии изменений, т.к действующая система управления является жестко централизованной системой руководства.
Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки.
Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.
Коллектив ООО «Агент» прекрасно понимает, что полного совершенства не бывает, поэтому стремится работать на основании мнений и пожеланий потребителей.
Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий.
Основными поставщиками товарно-материальных ресурсов являются предприятия: ООО «Еврогрупп», ООО «Сталь - Энерго», ООО «Предприятие Интер Строй», ООО «СтройАрсенал».
Неотъемлемым элементом оценки эффективности менеджмента является выбор ее критерия. Большое значение для оценки эффективности всей системы имеет оценка ее экономических показателей в динамике с целью отслеживания положительных и отрицательных сдвигов в результатах деятельности. Анализ показателей, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность ООО «Агент» за период с 2017-2019 годы представлен в таблице 3.
Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Агент» 2017-2019 гг., тыс. руб.
Показатели |
2017 Тыс. руб. |
2018 Тыс. руб. |
2019 Тыс. руб. |
Изменение, тыс. руб. |
|
2018-2017 |
2019-2018 |
||||
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг |
4 522 944 |
4 434 842 |
4350560 |
-88102 |
-84282 |
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
4 318 365 |
4 331 551 |
4328657 |
-13186 |
-2894 |
3. Валовая прибыль |
204 579 |
103 291 |
21903 |
-101288 |
-81388 |
4. Прибыль (убыток) от продаж |
41 032 |
-77 460 |
18250 |
-118492 |
95710 |
5. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
25 746 |
-78 403 |
20045 |
-104149 |
98448 |
6.Рентабельность от продаж % |
0,6 |
1,8 |
0,5 |
-2,4 |
2,3 |
7.Среднесписочная численность работников, чел. |
752 |
743 |
687 |
-9 |
-56 |
8. Средняя заработная плата 1 работника, руб./мес. |
22,55 |
28,31 |
32,63 |
5,7 |
4,3 |
В результате проведенного анализа по технико-экономическим показателям видно, что выручка в 2019 составила 4350560 тыс. руб. это на 84282 тыс. руб. меньше, чем за 2018 год.
Себестоимость продукции уменьшилась на 2894 тыс. руб. в 2019 г.
Чистая прибыль увеличилась на 20045 тыс. руб. Среднесписочная численность персонала также уменьшилась в 2016 г. по сравнению с 2018 г. на 56 чел.
В течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно уменьшилась: если в 2018 году среднесписочная численность персонала составляла 743 человек, то в 2019 г составило 687 человек.
Таким образом, по результатам анализа экономических показателей деятельности ООО «Агент» выявлены как положительные, так и отрицательные стороны.
В 2019 году положительной стороной является увеличение производства продукции, повышение прибыли.
Отрицательной стороной деятельности ООО «Агент» уменьшение себестоимости, выручки от продаж, что негативно влияет на деятельность предприятия.
2.2. Оценка эффективности менеджмента предприятия ООО «Агент»
Залогом успешного функционирования предприятия считается его конкурентоспособность. Конкурентоспособность и целесообразность деятельности предприятия в будущем основывается на эффективности менеджмента. Следовательно, эффективность менеджмента является основанием финансовой привлекательности предприятия. Таким образом, оценка финансовых результатов деятельности организации является одной из основных составляющих оценки менеджмента компании.
Руководство предприятия должно четко представлять, за счет каких источников оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал.
От того каким капиталом располагает предприятие, насколько оптимальна его структура и насколько целесообразно он трансформируется в основные и оборотные фонды, зависят финансовое благополучие предприятия и результаты его эффективности.
Далее рассчитаем и проанализируем коэффициенты ликвидности представлено в таблице 4.
Таблица 4 - Показатели ликвидности баланса ООО «Агент», 2017-2019 гг
Показатель |
2017 |
2018 |
2019 |
Изменения (+, -) 2019 2018 |
1. Общий показатель ликвидности |
0,2 |
0,32 |
1,06 |
0,74 |
2. Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,01 |
0,01 |
0,02 |
0,01 |
3. Коэффициент «критической оценки» |
0,09 |
1,02 |
0,34 |
-0,68 |
4. Коэффициент текущей ликвидности |
0,3 |
0,29 |
0,7 |
0,41 |
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала |
-0,43 |
-0,28 |
-1,7 |
-1,9 |
6. Коэффициент обеспеченности собственными средствами |
2,46 |
2,31 |
1,78 |
-0,53 |
В соответствии с рассчитанными показателями ликвидности баланса можно сказать, что общий показатель ликвидности находился ниже нормативного уровня в течение 2018-2019 года, т.е. финансовое состояние компании можно охарактеризовать как недостаточно ликвидное, в 2019 г выше нормативного значения, значит, способность предприятия расплатиться со своими обязательствами.
Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения 0,2, что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов.
Коэффициент «критической оценки» показывает ожидаемую платежеспособность одного оборота дебиторской задолженности. В 2019 г этот коэффициент намного ниже нормы 0,6-0,8 связи с этим наблюдается отрицательная тенденция в его изменении.
На 2019 г. значение показателя текущей ликвидности составило 0,7.
Коэффициент маневренности функционирующего капитала показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности. В нашем случае значение коэффициента уменьшилась, следовательно, маневренность капитала уменьшилась, динамика отрицательная.
Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами в выше нормы, свидетельствует о том, что в организации существует большая степень обеспеченности собственными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.
Динамику показателей ликвидности ООО «Агент» можно проследить на рисунке 3
-
2
-
,
5
1
-
1
-
5
,
0
0
0
5
,
1
5
1
,
2
5
2
,
г
2017
2018
г
2019
L1
L2
L 3
L 4
L5
L6
Рис. 3- Динамика показателей ликвидности ООО «Аргент СТ»
Можно сделать вывод, что фактические показатели ликвидности меньше пороговых значений и имеют тенденцию к ухудшению, состояние предприятия охарактеризовать как недостаточно ликвидное, следовательно, имеются проблемы, текущее финансовое состояние организации рассматривается как неустойчивое.
Для оценки эффективности предприятия и финансового состояния важно оценить не только абсолютный прирост прибыли, а ее отношение к используемым ресурсам, то есть эффективность использования этих ресурсов.
Поэтому далее анализ эффективности деятельности ООО «Агент» продолжим на основе оценки рентабельности предприятия представлено в таблице 5.
Таблица 5 - Показатели рентабельности ООО «Агент», 2017-2019 гг.
Показатели |
По состояни |
ю на |
Изменение показателя 2019г. по сравнению с 2018 г. |
|
2017 |
2018 |
2019 |
||
Рентабельность оборотных активов, % |
23,2 |
16,1 |
106,3 |
90,2 |
Рентабельность основной деятельности, % |
29,4 |
8,0 |
9,5 |
1,5 |
Рентабельность продаж, % |
06 |
1,8 |
0,5 |
2,3 |
Рентабельность совокупных активов, % |
23,2 |
4,3 |
29,8 |
25,5 |
Данные таблицы 5 свидетельствуют о непостоянной динамике показателей рентабельности ООО «Агент» в анализируемых периодах.
Рентабельность оборотных активов за последний год равнялась 106,3%.
Рентабельность основной деятельности на 2019 год составила 9,5%,
т.е. прибыль, получаемая с каждого рубля затраченного на производство и реализацию продукции, также уменьшилась.
Показатель рентабельность от продаж в 2016 г., приведенный в таблице, равен 0,5%, основными резервами роста рентабельности продаж исследуемой организации являются: снижение себестоимости, рост выручки от продажи, валовой прибыли дохода.
Руководству необходимо добиваться, чтобы выручка от продажи и валовой доход были постоянно выше их значений предшествующих лет.
В целом по состоянию, наконец, 2018 года следует признать средне рентабельным предприятием.
Одной из характеристик стабильного положения и залогом выживаемости предприятия служит его финансовая устойчивость.
Проведем анализ финансовой устойчивости также с помощью относительных показателей представлено в таблице 6.
Таблица 6 - Анализ финансовой устойчивости ООО «Агент», 2017-2019 гг..
Показатели |
2017 |
2018 |
2019 |
Абсолютное изменение |
1.Общая величина запасов и затрат |
2274433 |
1599448 |
2099717 |
-174716 |
2.Наличие собственного оборотного капитала |
-9230998 |
-7981881 |
-12504443 |
2137805 |
3.Функционирующий капитал |
-8595533 |
276652 |
-11599653 |
8308200 |
4.Общая величина источников |
3668117 |
4773433 |
-3158329 |
-6826446 |
5. Фс=СОК - З |
-11505431 |
-9581329 |
-14604160 |
-3098729 |
6.Фд=СОК + ДО – З |
-10869966 |
-1322796 |
-32597370 |
-21727404 |
7.Фо=СОК + ДО +КО - З |
1393684 |
3173985 |
-5258046 |
-6651730 |
8. Показатель типа финансовой ситуации (S) |
(0,0,1) |
(0,0,1) |
(0,0,0) |
S (0; 0; 0) |
В результате проведенных расчетов можно сделать вывод, в 2017-2019 гг. предприятие находилось в неустойчивом финансовом состоянии и соответствует зоне критического риска. Эта ситуация сопряжена с нарушением платежеспособности, но сохраняется возможность восстановления равновесия в результате пополнения собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств за счет привлечения займов и кредитов, сокращения дебиторской задолженности.
В 2019 г. предприятие находилось в кризисном финансовом состояние и соответствует зоне катастрофического риска и полностью зависит от заѐмных средств и эта ситуация наиболее близка к риску банкротства.
Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала и уметь организовать его движение так, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами, сохранив тем самым платежеспособность и создав условия для нормального функционирования.
Важной предпосылкой достижения приемлемого уровня эффективности менеджмента персонала является обеспечение адекватного организационного уровня менеджмента персонала.
Служба персонала ООО «Агент» представлена отделом кадров.
Штатная единица отдела кадров - менеджер по персоналу.
Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «Агент» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.
Персонал является главным ресурсом ООО «Агент», от эффективности его использования многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность
В настоящее время состав работников ООО «Агент» можно подразделить на рабочих, руководителей, специалистов.
Динамика и структуры численности по категориям работников рассмотрим в таблице 7.
Таблица 7 - Динамика и структура персонала по должностям ООО «Агент», 2017-2019 гг.
Наименование показателя |
Численность, чел. |
Структура персонала, % |
||||
2017 г |
2018 г |
2019 г |
2017 г |
2018 г |
2019 г |
|
Руководители |
38 |
35 |
28 |
5,05 |
4,7 |
4,0 |
Специалисты |
51 |
49 |
40 |
6,7 |
6,5 |
5,8 |
Служащие |
9 |
9 |
10 |
1,1 |
1,2 |
1,4 |
Основные рабочие |
518 |
516 |
469 |
68,8 |
69,4 |
68,2 |
Вспомогательные рабочие |
136 |
134 |
140 |
18,0 |
18,0 |
17,5 |
Всего работников |
752 |
743 |
687 |
100 |
100 |
100 |
Общая численность персонала ООО «Агент» за последние годы была подвержена резким колебаниям в результате происходящих структурных изменений. Так, в 2019 году численность работников цеха уменьшилась на 56 человека.
Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность
Если рассматривать отбор персонала с точки зрения комплексного подхода в организации, то систему отбора для данного предприятия можно охарактеризовать следующим образом обобщим в таблица 8.
Таблица 8 - Оценка наличия комплексного отбора в ООО «Агент»
Стандартные этапы комплексного отбора персонала |
Наличие этапов отбора |
Особенности не выраженности отбора |
Определение потребности в персонале |
+ |
Исходя из возникновения трудностей при выполнении определенных объемов работы, на основе устного указания директора организации |
Определение критериев отбора |
- |
Критерии отбора стандартные, устоявшиеся для определенных вакансий, не меняются. Больше при отборе учитывается человеческих фактор- интуиция, личное мнение и т.п. |
Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы |
- |
Применяются стандартные качества человека (коммуникабельность, ответственность и т.п.) для любой вакансии и работы в организации. |
Разработка критериев оценки для отбора кандидатов |
- |
Критерии стандартные. |
Поиск возможных источников кадрового пополнения |
+ |
Анализируются возможности отбора персонала среди внешних источников (в качестве повышения или понижения персонала), а потом уже поиск среди внешних источников. |
Выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов |
+ |
Средства и методы стандартные и как правило не зависят от вакансии и других факторов- объявления в газете, Интернет. Методы для привлечения подходящих кандидатов- предложение пакета соц.услуг, хорошая з/плата и т.п. |
Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации |
- |
Отсутствие четкой системы обучения персонала, сразу внедрение их в процесс деятельности фирмы и требование хорошей работы. |
Предварительный отбор осуществляет менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении.
На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников.
Для оперативного решения производственных, сбытовых, финансовых вопросов предприятие располагает необходимыми средствами связи, системами энергетического и инженерного обеспечения (электроэнергия, вода, газ, отопление, сжатый воздух, канализация, дороги, подъезды и др.).
Внешними источниками найма персонала в ООО «Агент» являются: организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства).
Внутренними источниками набора персонала в ООО являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.
По данным предприятия, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа.
Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные компании.
Создание кадрового резерва сводится к созданию необходимого резерва кандидатов на должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников.
Эта работа проводиться только по руководящим специальностям. Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет.
Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.
Можно сказать, что такая текучесть персонала – это следствие неправильной политики руководства ООО «Агент» по отношению к своему персоналу.
У которого не имеются стимулы к работе, заработная плата слишком мала, и как следствие, образуется необходимость поиска более выгодных предложений места работы.
Система развития персонала в ООО «Агент» должна быть направлена на повышение квалификации сотрудников, и на развитие персонала.
Далее рассмотрим движение рабочей силы ООО «Агент», представленное в таблице 9.
Таблица 9 - Данные о движении рабочей силы за 2017–2019 годы
Показатель |
2017 |
2018 |
2019 |
Отклонения 2019 / 2018 |
Среднесписочная численность персонала, чел. |
752 |
743 |
687 |
-56 |
Принято на работу, чел. |
111 |
99 |
84 |
-15 |
Уволено, чел. |
87 |
61 |
99 |
38 |
В том числе: - по собственному желанию, чел. |
83 |
55 |
84 |
29 |
- за нарушение трудовой дисциплины, чел. |
4 |
6 |
15 |
9 |
Коэффициент оборота по приему работников |
14,7 |
13,3 |
12,2 |
-1,1 |
Коэффициент оборота по выбытию работников |
11,5 |
13,3 |
14,4 |
1,1 |
Коэффициент текучести кадров |
11,5 |
13,3 |
12,4 |
-0,9 |
Коэффициент постоянства кадров |
0,9 |
0,99 |
0,95 |
-0,04 |
Коэффициент по приему в 2019 году по сравнению с 2018 годом уменьшился на 1,1% и составил 12,2%.
Коэффициент текучести кадров в динамике уменьшился и составляет на конец 2019 года 12,4%.
Данный рост связан с увольнением большей части сотрудников на основании п.2 ст. 81 ТК РФ и ст. 77 ТК РФ.
Неутешительно выглядит и снижение коэффициента постоянства кадров.
Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, что наблюдается уже сейчас.
Следующим видом анализа эффективности использования персонала является анализ использования фонда рабочего времени.
Одним из элементов показывающий экономическую эффективность труда персонала на рабочем месте, а также характеризующих экономического поведения работников ООО «Агент» является производительность труда, показанные в таблице 10.
Таблица 10 - Показатели производительности труда ООО «Агент»
Показатель |
2017 г. |
2018 г. |
2019 г. |
Отклонение |
|
2018 г. от 2017 г. |
2019 г. от 2018 г. |
||||
Объем производства, тыс. руб. |
4578600 |
4612628 |
4226902 |
34028 |
-285726 |
Среднесписочная численность: |
0 |
0 |
|||
- всего |
752 |
743 |
687 |
-9 |
-56 |
- рабочих |
654 |
650 |
609 |
-4 |
-41 |
Удельный вес рабочих в общей численности персонала (УД), % |
86,9 |
87,4 |
88,6 |
0,5 |
1,2 |
Отработано дней одним рабочим за год (Д) |
219,6 |
211,8 |
216,3 |
-7,8 |
4,5 |
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. |
7,87 |
7,87 |
7,88 |
0 |
0,01 |
Общее количество отработанного времени: |
0 |
0 |
|||
всеми работниками за год (Т), чел.-ч |
165139 |
157367 |
148598 |
-7772 |
-8769 |
в том числе одним рабочим, чел. ч- |
143618 |
137670 |
131726 |
-5948 |
-5944 |
Среднегодовая выработка, тыс. руб. |
|||||
одного работающего (ГВ) |
6088,5 |
6208,4 |
6152,6 |
1199 |
-558 |
одного рабочего (ГВ') |
7000,9 |
7096,3 |
6940,7 |
954 |
-155,6 |
Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс. руб. |
27,7 |
29,3 |
28,4 |
1,6 |
1,6 |
Из таблицы видно, произошло уменьшение среднегодовой
выработки на 1 работающего на 558 тыс. руб. в 2019 г. по сравнению с 2018
г. Об этом же свидетельствует уменьшение среднедневной выработки рабочего на 155,6 тыс. руб. в 2019 г. по сравнению с 2018 г.
Говорить от эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии также можно на основании анализа фонда рабочего времени.
Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно.
В среднем одним рабочим отработано в 2018 году - 212 дней, в 2019 году – 220 дней, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 8 дней, а на всех 1650 дней.
Общие потери рабочего времени – 13458 часов.
Причиной этого является увеличение отдельных видов неявок на работу. Так, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. произошло увеличение числа неявок на работу на 22,67% на каждого работника и на 23,55% по всем работникам, из них по причине отпусков по учебе на 100% на каждого работника и на 101,43% по всем работникам, по причине дополнительных отпусков с разрешения администрации на 60,0% на одного работника и на 61,15% на всех работников, по причине болезней - на 31,11% и 32,05% соответственно, по причине простоев - на 100,0% и 101,44%.
По всем остальным причинам неявки на работу сократились.
В 2019 г. по сравнению с 2017 г. общий фонд рабочего времени по всем рабочим снизился на 12,55%.
Однако на фоне сохранения количества календарных дней, праздничных и выходных дней на прежнем уровне, сокращении размера неявок на 1 работника на 10,66% основной причиной сокращения фонда рабочего времени является сокращение численности работников.
Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ООО «Агент».
Заработная плата является основным стимулом в работе. Основным различием между ними является лежащий в их основе способ учета затрат труда
Основой системы заработной платы в ООО «Агент» являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные для работников и служащих. Динамика заработной платы работников предприятия ООО представлено в таблице 11
Таблица 11 - Динамика заработной платы работников ООО «Агент»
Показатели |
2017 г |
2018 г |
2019 г |
Изменение, тыс. руб. |
Темп роста, % |
||
2019-2017 |
2019- 2018 |
2018- 2017 |
2019- 2018 |
||||
1.Фонд заработной платы, тыс. руб. |
203491 |
252412 |
269002 |
48921 |
16590 |
124,0 |
106,5 |
2.Из нее по натуральной форме оплаты |
508 |
681 |
877 |
173 |
196 |
134,0 |
128,7 |
3.Численность работников |
752 |
743 |
687 |
-9 |
-56 |
98,8 |
92,4 |
4. Средняя заработная плата в месяц, тыс.руб. |
22,55 |
28,31 |
32,63 |
5,76 |
4,32 |
125,5 |
115,2 |
Исходя из данных таблицы 11, наблюдается рост фонда заработной платы на 6,5%. С одинаковой тенденцией наблюдается и рост средней заработной платы работников.
В ООО можно отметить очень низкий уровень заработной платы для производства такого уровня.
Последний недостаток на предприятии это тарифно-окладная система, которая ориентируется не на оценку труда работников, а на распределение фонда оплаты труда.
Для эффективного управления, прежде всего, необходимо, чтобы работники трудились с максимальной отдачей на данном предприятии.
Результаты анализа систем оплаты труда на ООО «Агент» показали, что существует слабая зависимость величины вознаграждения от результатов труда рабочих, стабильность тарифной системы не стимулирует работников к постоянной рационализации своего труда, прослеживается необеспеченность затрат воспроизводством рабочей силы.
При совмещении идет доплата к вашей основной зарплате.
Все доплаты за отсутствующего работника, совмещение, замещение выплачиваются за счет экономии фонда заработной платы.
За 2019 г. что из общей суммы заработной платы: оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок) составляет 50,7% по сравнению с 2018 г. – 51,2% произошло уменьшение на 0,5%, премии и вознаграждения составляют 35,6% в 2019 г. по сравнению с 2018 г. увеличились на 1,5%, оплата отпусков составила в 2019 г - 8, % больше на 0,5% , чем в 2018 г, оплата питания – 0,4% в 2016г. по сравнению с 2018 г. (0,5%) меньше на 0,1%.
В ООО «Агент» отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Тем не менее, отдельные процедуры введения нового сотрудника в организацию все же применяются.
Сильные и слабые стороны персонала предприятия ООО «Агент» по результатам SWOT-анализа определяют условия его успешного функционирования. Поэтому, на заключительном этапе анализа эффективности менеджмента управления персонала организации необходимо сделать оценку его факторов. Формирование корпоративной культуры в деятельности на предприятии это прежде всего индивидуальная работа с сотрудниками, т.е труд очень тяжелый. Ее не заменят регламенты или сложные схемы.
Персонал завода постоянно сталкивается с изменением социально-экономической, политической, культурной обстановки на заводе. Поэтому им приходится постоянно поддерживать и совершенствовать свой профессионализм в своем деле. Система наставничества и профессиональной социализации действует в рамках системы профессионального развития персонала завода, поскольку сохранение и передача положительного нравственного опыта в среде персонала является важным условием поддержания корпоративной культуры.
Основные внутренние и внешние факторы, характеризующие состояние системы управления менеджментом и стимулирование персонала, в виде матрицы SWOT в Приложении 1.
Итак, для того чтобы разработать мероприятия по эффективности менеджмента ООО «Агент», нам необходимо определить причины предприятия.
Таким образом, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления.
Деятельность руководства должна быть направлена на снижение текучести кадров, которая поможет оказать непосредственное влияние на повышение эффективности работы ООО «Агент» в целом.
Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы по комплектованию персонала.
Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для компании, как ухудшение репутации на рынке труда.
Очевидно, что управление менеджмента ООО «Агент» требует кардинального изменения, в частности, необходимо разработать комплекс мероприятий.
Подводя итоги можно резюмировать следующее: Финансовое состояние ООО «Агент» можно охарактеризовать как кризисное.
По большинству показателей можно судить о превышении собственных средств в структуре капитала.
Предприятие имеет определенные проблемы, связанные с позиционированием, кадровой политикой, финансовой эффективностью, т.е. такими, решение которых зависит от управленческого уровня ООО «Агент».
Деятельность руководства должна быть направлена на снижение текучести кадров, которая поможет оказать непосредственное влияние на повышение эффективности работы и управление менеджмента ООО «Агент» в целом.
2.3. Мероприятия по повышению эффективности системы менеджмента в ООО «Агент»
Существуют проблемы в системе оплаты труда и мотивации на ООО «Агент» которые на довольно низком уровне, а также отсутствуют какие либо экономические стимулы мотивирующие труд всех работников, от которых во многом зависит прибыль и экономическая устойчивость предприятия.
В данное время возникла потребность на предприятии в разработках новейших технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система.
Итогом работы по построению системы материального стимулирования сотрудников должны стать измеримые объективные показатели труда для каждого цеха или подразделения.
Построение системы оплаты и стимулирования труда всех сотрудников ломоперерабатывающего предприятия в рамках тарифной системы оплаты труда это процесс установления основ дифференциации уровней дохода сотрудников различных квалификаций и категорий, основанием, которой на наш взгляд предлагается использовать методику оценки содержания деятельности, то есть грейдирование должностей и профессий.
Данная методика оценки труда персонала полагает применение характеристик содержания деятельности, предназначающих ценность должности и профессии персонала для ООО «Агент».
Обосновываясь на результатах анализа разнообразных системах оплаты и стимулирования труда работников предприятия, предложим методику грейдирования, представлено на рисунке 5.
Рис. 5 - Этапы оценки труда ООО «Агент»
Грейдовая система удобна для ООО «Аргент СТ», так как, в отличие от
вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру сотрудников горизонтально, то есть внутри своего уровня.
В частности, повышение рабочим данной квалификации и образования отразится на уровне оплаты труда, потому что повысится вес фактора знания, и заработная плата увеличится, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности.
На основании данных факторов проводится оценка каждой должности и профессии и определяется ценность каждого рабочего места в иерархии ценности всех рабочих мест на ООО «Агент».
Внедрение грейдовой системы дает возможность некоторые решить задачи характерные для ломоперерабатывающего предприятия:
- определение некоторых ценностей имеющихся должностей с точки зрения стратегии ломоперерабатывающего предприятия;
- оптимизация данной системы оплаты труда на предприятии;
- проведение оценивания персонала относительно соответствия должностям, которые они занимают;
- основание дополнительных условий для карьерного роста.
При внедрении грейдовой системы необходимо проинформировать всех работников предприятия об изменении должностных окладов. Главные положения о системе оплаты труда обязательно необходимо размещать в внутренних документах то коллективном договоре, положении об оплате труда. Информация о грейдовой системе так же должна размещена в каждом цехе предприятия. Система грейдов будет внедряться в ООО «Аргент СТ», для этого рассчитаем эффективность, данного мероприятия.
Для того чтобы правильно оценить данную систему необходимо составить план внедрения системы грейдов на предприятии, цели и причины представлено в таблице 12.
Таблица 12 - Цели и причины внедрения системы грейдов
Цели |
Причины |
влияния на составляющие затраты всего персонала: оклады, премии и социальные льготы |
разноуровневая оплата труда при одинаковой работе |
создание методики, позволяющей определить взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих на предприятии |
уровень оклада каждого сотрудника, установленный по договоренности |
получение о возможном изменении сотрудников уровня доходов при различных вариантах при дальнейшем развитии карьеры |
руководству необходимо принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда |
определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях |
отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты |
принятие решения об индексации заработной платы у сотрудников |
отсутствуют механизмы оценки затрат на оплату труда |
упрощение корпоративной системы материального стимулирования |
система надбавок и доплат носит неунифицированный характер. |
периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении |
|
снижение текучести кадров на предприятии |
Система грейдов удобна для ООО «Агент». Дальнейшее развитие ООО «Агент» должно поощрять индивидуальное развитие своих сотрудников через обучение, самообучение и корпоративное развитие в целом за счет внедрения новых технологий управления сотрудниками. В начале необходимо сделать анализ должностей, которые существуют ООО «Агент».
Так как на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы. В этих целях на основании опросника для оценки должностей по методу Хея разработаем анкету оценки должностей и профессий представленной в таблице 13
Таблица 13 - Анкета оценки профессий и должностей сотрудников ООО «Агент»
Наименование |
Уровень 1 5 балов |
Уровень 2 10 балов |
Уровень 3 15 баллов |
Уровень 4 20 баллов |
Уровень 5 25 баллов |
Знания |
Не требует профессиональ ного образования |
Среднее профессионально е образование, без дополнительных знаний |
Среднее профессиональн ое образование требуется дополнительные знания |
Высшее образование, без проф.знаний |
Высшее. образование, требуются дополнительные знания |
Опыт |
До 0,5 года |
От 0,5 до 1 года |
От 1 года до 2 лет |
От 2 до 5 лет |
От 5 лет |
Физическая нагрузка |
Минимальная, разовая |
Минимальная, постоянная |
Средняя, неравномерная |
Средняя, равномерная |
Максимальная, равномерная |
неблагоприят ные факторов |
нет |
Работа с техникой, в течение всей смены |
Работа в производственн ых цехах |
Список №2 профессий показателей с вредными и тяжелыми условиями труда, занятость на которых даѐт право на пенсию по возрасту на льготных условиях |
Список №1 профессий, на работах с особо вредными и тяжѐлыми условиями труда, занятость на которых даѐт право на пенсию по возрасту на льготных условиях |
Уровень ответственнос ти |
За свои действия |
За выполнение одной значимой задачи |
За выполнение ряда значимых оперативных задач |
За выполнение ряда значимых тактических задач предприятия |
Максимальная - за выполнение стратегически х задач предприятия |
Для каждого уровня ставим баллы. ООО «Агент» выделяет три главные группы факторов труда то знание и опыт необходимый для работы, условия и уровень ответственности сотрудников.
В зависимости от своих конкретных потребностей ООО «Агент» определяем значимость каждой группы факторов, оцениваем важность и присваивает каждому фактору определенный вес. Все должности и профессии ООО «Агент» получают балльную оценку в приложении 2.
Необходимо оценивать именно значение должности для ООО «Аргент СТ», и абстрагироваться от личности конкретных сотрудников.
Должности сотрудников, которые получили приблизительно одинаковое число баллов имеют приблизительно одинаковую важность для ООО «Агент», и объединяются в один грейд.
Было принято решение о том, что количество грейдов будет равно 10, с одинаковым шагом.
Рассчитаем по формуле:
Sg = (Gmax-Gmin)/Ng, (1)
где: Sg - шаг грейда,
Gmax, Gmin - max/min величина балльной оценки должности, Ng - число грейдов.
Sg = (200-60)/ 10=14 баллов
Получается, что шаг одного грейда равен 14 баллам:
Для ООО «Агент» внедрение системы оплаты труда на основе грейдов позволит:
- оптимизировать фонд оплаты труда и сделать эту группу издержек управляемой;
- упорядочить заработную плату и устранить разрозненность при распределении фонда оплаты труда между всеми цехами на предприятии;
- повысить уровень мотивации персонала;
- повысить карьерные перспективы для сотрудников, что поможет привлечь внимание потенциальных кандидатов на новые места в данном предприятии.
Таким образом, система грейдов для сотрудников является необходимыми для создания атмосферы заинтересованности персонала в работе в ООО «Агент». Без их выполнения невозможно привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны персонала.
Следовательно, делая вывод, автор ссылается на то, как эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому ООО «Агент» необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности ООО «Агент» в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности.
Оценка эффективности менеджмента считается сравнительно сложной, вследствие этого имеется значительное число критериев и методов данной оценки, которые учитывают разнообразные факторы, влияющие на эффективность.
Эффективность менеджмента - это категория теории управления, которая связана со всеми другими категориями. Оценка повышения эффективности менеджмента обязана быть распределенной и при этом учитывать все уровни применения ресурсов и возможностей дальнейшего развития компании, достижения всех производственных, экономических и социальных целей.
Перерабатывающее предприятие ООО «Агент» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.
Неотъемлемым элементом оценки эффективности менеджмента является выбор ее критерия. Результаты анализа, показали, что, несмотря на полученную прибыль, финансовое состояние ООО «Агент» можно охарактеризовать как неустойчивое, сопряженное с высокой зависимостью от заемного капитала и нарушением текущей платежеспособности, что негативно влияет на деятельность предприятия. Существующие проблемы предприятия могут быть частично решены и его финансовое положение улучшено за счет реализации внутренних резервов по увеличению прибыльности производства, за счет более полной экономии используемых ресурсов, снижения себестоимости производимых услуг, то есть рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Важной предпосылкой достижения приемлемого уровня эффективности менеджмента персонала является обеспечение адекватного организационного уровня менеджмента персонала.
Основным недостатком, препятствующим развитию ООО «Агент» и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития предприятия. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.
Для того чтобы правильно оценить данную систему необходимо составить план внедрения системы грейдов на предприятии, цели и причины.
Грейдинговая система на ООО «Агент» должна применятся в первую очередь к окладной части зарплаты.
А с учетом разнообразных бонусов и премий, зависящих от квалификации сотрудника, его опытности, даже которые попали в один и тот же грейд могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма любой сотрудник данного предприятия сможет зарабатывать все больше и больше в пределах своего грейда, тем не менее, по достижению максимума вилки, заработная плата при этом увеличиваться не будет. Многим сотрудникам нужно добиваться перевода в более высокий грейд.
Таким образом, система грейдов для сотрудников является необходимыми для создания атмосферы заинтересованности персонала в работе в ООО «Агент». Без их выполнения невозможно привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практ. пособие кадровика [Текст]/ В.М. Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. – М.: Экономика, 2016.-200 с.
- Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. [Текст] / М. Армстронг- Спб.: Питер 2015. -300 с.
- Баркан, Д.И. Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг-ключ к успеху. [Текст] / Д.И. Баркан. - Л.: Аквилон, 2014. - 293 с.
- Герчиков, Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом [Текст] / Д.В. Герчиков; Управление персоналом. – 2015. – № 12. – С. 6-12
- Григорьева, И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании [Текст] И. С. Григорьева: Управление развитием персонала. – 2015 №4.с. 61-62
- Грунин, О.А.; Грунин, С.О. Экономика и организация безопасности хозяйствующих субъектов [Текст] / О.А. Грунин, С.О. Грунин. – СПб., 2016. – 160 с.
- Дробышева, Л.А. Маркетинговая оценка конкурентоспособности производственного предприятия [Текст] / Л.А. Дробышева // Справочник экономиста. М.: 2016. № 5. – 32–36 с.
- Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм [Текст]: учебник /
- Дуфала, В.С. Инструментарий для формирования стратегии организации // Проблемы теории и практики управления [Текст]: учебное пособие / В.С. Дуфила - 2014. - №1.- С.12
- Жариков, Е.С. Психология управления [Текст]: учебник / Е.С.Жариков - М.: МЦФЭР, 2015. - С. 126-127
И.Б. Дуракова – М.: Центр, 2014, - 160 с.
- Карнаухова, В.К., Краковская, Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие / [Текст]: Под общей ред. Ю.М. Краковоского.-М.:ИКЦ "МарТ". - 2016 - 256 с.
- Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2016 г. -150 с.
- Семенов, А.К., Набоков, В.И. Основы менеджмента[Текст]: Учебник/ под редакцией А.К Семенов – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. - 396 с.
- Травин, В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебник. Под редакцией В.В. Травин. – М.: - Дело, 2014 – 227с.
- Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: [Текст] /Учебное пособие.Р.А. Фаихутдинов - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2014. - 304 с.
- Хлынина, М. Подбор персонала: методы оценки эффективности [Текст] // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - № 8. – С. 41-44.
- Шапиро, В.Д. Эффективный менеджмент: учебное пособие для вузов [Текст] / В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2015. – 245 с.
- Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебное пособие для вузов / С.В. Шекшня. - М.: Интел - Синтез, 2016. – 256 с.
- Щекин, Г.В. Организация и психология управления персоналом. [Текст]: Учеб.-метод. пособие./ Г.В. Щекин — К. МАУП, 2015. – 239 с
- Экономика и управление в организациях[Текст]: Учеб. Пособие для студентов вузов / К.А. Раицкий. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 191 с.
SWOT - анализ ООО «Агент»
Внешняя среда: Возможности 1. Повышение квалификации и обучение специалистов; 2. Улучшение социальной защищенности работников; 3. Внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи; Аттестация персонала; Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами; Приятные в общении, доброжелательные сотрудники |
Угрозы 1.Слабая заинтересованность персонала в результатах труда; 2. Миграция трудового персонала в другие организации; - 3.Неблагоприятная социальноэкономическая политика в стране; 4. -Неблагоприятные демографические изменения; 5, Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами |
|
Сильные стороны 1.Наличие опытных управленце 2.Высокий уро компетентности руководителе Хорошо оборудованные раб места; 4. Социальная подде работников; 5.Современное информацио обеспечение работн организации 6. Комфортные условия труда для сотрудников |
ПОЛЕ «СИВ» (сила и возможности) Репутация, активная роль йперсонала, образованное оруководство. Увеличение числа рсотрудников за счет повышение квалификации. н4. Применение опыта и ипрактики у других компаний |
ПОЛЕ «СИУ» (сила и угрозы) 1. Нехватка новых идей. 2. Удержать персонал от перехода к конкуренту. 3. Корпоративная культуры |
Слабые стороны Недостаточная мотивация сотрудников. Отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управления с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов 2Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ. |
ПОЛЕ "СЛВ" (слабость и возможности) 1. Нежелание сотрудников делиться своими идеями. 2. Вложение денежных средств в разработку нового премирования, который может не оправдать ожидаемого результата. 3. Возрастающее конкурентное давление |
ПОЛЕ "СЛУ"(слабость и угрозы) 1. Отток молодого поколения. 2. Относительно высокий заработок по сравнению с конкурентами. 3.Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ. |
Присвоение грейдов сотрудникам
Наименование профессии |
Итоговая балльная оценка |
№ грейда |
|
Генеральный директор предприятия |
200 |
10 |
|
Директор по персоналу |
180 |
9 |
|
Главный технолог - разработки продукции |
175 |
9 |
|
Начальник производства |
170 |
9 |
|
Финансовый директор |
165 |
9 |
|
Начальник отдела кадров |
160 |
8 |
|
Начальник отдела разработок |
155 |
8 |
|
Зам. генерального директора по безопасности |
155 |
8 |
|
Главный бухгалтер |
150 |
7 |
|
Директор по внутриорганизационному развитию |
150 |
7 |
|
Начальник службы качества |
145 |
7 |
|
Руководитель службы логистики |
140 |
7 |
|
Технолог отдела по разработке новой продукции |
130 |
6 |
|
Мастера производственных цехов |
130 |
6 |
|
Бригадиры |
125 |
6 |
|
ОТК |
125 |
6 |
|
Главный механик по всему оборудованию |
120 |
5 |
|
Главный электрик |
120 |
5 |
|
Слесаря |
110 |
5 |
|
Вальцовщики |
105 |
4 |
|
Переработчики лома |
105 |
4 |
|
Аппаратчик обработки лома |
100 |
4 |
|
Оператор технологических установок |
95 |
3 |
|
Сортировщики лома |
90 |
2 |
|
Наборщики |
85 |
2 |
|
Весовщик |
80 |
2 |
|
Лаборанты |
60 |
1 |
|
- Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ)
- Разработка мероприятий по повышению финансовой устойчивости предприятия
- Теоретическая (сущность, особенности, классификация социального страхования) и практическая стороны (ФСС) социального страхования
- Сетевые операционные системы (1 Операционные системы)
- Разработка регламента выполнения процесса «Складской учет» (1. Построение бизнес-процессов «как есть»)
- Проектирование базы данных управления гостиницей, предназначенное для ведения учёности о сотрудниках, клиентов, гостиничных номерах, учёт услуг существующей БД
- Реклама как сигнал и как информация (Глава 1. Теоретические основы рекламной деятельности на предприятии)
- Понятие хозяйственного учета, его виды, учетные измерители (Глава 1. Теоретические аспекты хозяйственного учет)
- Анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников
- Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ)
- Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации
- Учет наличных денежных средств в кассе предприятия (1.Теоретические аспекты учета кассовых операций)