Эффективность менеджмента организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость соответствия современной организа­ции требованиям рыночной экономики вызывает по­требность постоянного ее совершенствования, организа­ционного развития. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента. Этим и объясняется актуальность темы исследования «Качество, результативность и эффективность менеджмента».

Формирование рыночных механизмов в России в последнее время связано с целым рядом трудностей. Меняются организационные формы функционирования предприятий различных отраслей, усложняются экономические и социальные связи и отношения. Поэтому в деятельности менеджеров упор приходится делать не на стандартные решения, а на способность достаточно оперативно и правильно изменять хозяйственную ситуацию и искать подход, являющийся оптимальным в конкретных условиях, то есть прогнозировать управленческие решения.

Основой для такого подхода в принятии управленческих решений является экономическое прогнозирование, призванное выявить общие перспективы и эволюции, тенденции организационно-структурного развития, обеспечить сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ. При этом важно суметь обнаружить всю совокупность факторов и причин, определяющих функционирование и развитие исследуемой хозяйственной структуры.

Развитие конкуренции между компаниями требует от управленцев на всех уровнях управления качественных и эффективных решений. Однако оценка качества является недостаточно хорошо изученной областью стратегического менеджмента в связи со сложностью и многообразием решений в разных областях управленческой деятельности, с одной стороны, и субъективными подходами к процессам принятия решений - с другой. Также требует развития связь оценки качества с эффективностью принимаемых решений.

Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне предприятия в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации предприятия к новым рыночным условиям. Под стратегическим менеджментом обычно понимают управленческую деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений предприятия с его окружением при соответствии поставленных целей его внутренним возможностям.

Объектом исследования является деятельность АО «Хлебопек».

Предметом исследования – результативность и эффективность менеджмента АО «Хлебопек».

Целью исследования является изучение качества, результативности и эффективности менеджмента.

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические основы менеджмента;

- раскрыть роль механизма управления в общей системе управления различными организационно-правовыми формами управления и исследовать показатели эффективности механизма управления акционерным обществом;

- проанализировать деятельность АО «Хлебопек» и дать оценку эффективности менеджмента и основных экономических показателей деятельности с позиций механизма управления;

- разработать меры, направленные на повышение эффективности действующего механизма управления предприятием АО «Хлебопек».

Для решения поставленных целей и задач работы использовались методы: обобщения, сравнительно-правовой анализ литературных источников и документов, информационно-правовой и иные методы научного анализа и исследования.

Теоретическую и методологическую базу исследования составляют фундаментальные положения, содержащиеся в трудах российских и зарубежных ученых по экономике, управлению.

Методологической базой выступил системный подход к обоснованию проблем, выявленных в системе реализации механизма управления данным предприятием.

Теоретической основой работы стали исследования Башкатова А.Ю.; Воробьева С.Н.; Колесникова С.Н.; Лапыгина Ю.Н.; Полукарова В.Л. и др.

Информационной базой исследования являются публикации в экономических, управленческих и периодических изданиях, материалы официальных исследований по вопросам организации принятия управленческих решений, а также управленческая отчетность АО «Хлебопек».

Структура исследования состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Система менеджмента предприятием: понятие, структура, цель, задачи, функции, механизмы

Управление в условиях рынка получило название менеджмента. Отличительные особенности менеджмента заключаются в том, что он ориентирует фирмы на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное повышение эффективности производства (получение оптимальных результатов с наименьшими затратами), на свободу в принятии решений, на разработку стратегических целей и программ и их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка [3, С. 12].

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической сил великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов [13, С. 28].

Менеджмент во всех своих решениях руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое действие менеджмента – это мероприятие экономического характера. В основе менеджмента лежат целенаправленный поиск, непрерывное обучение и организацию работы для наиболее эффективного использования всех ресурсов, в том числе и управление кадрами.

К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, которым и понимается управления, обе имеют дело с как комплексным и явлением.

Менеджмент в себя стратегию и управления. Под в данном случае общее направление и использования средств достижения поставленной Этому способу определенный набор и ограничений для решения. Стратегия сконцентрировать усилия на решения, не противоречащих стратегии, отбросив другие варианты. достижения цели как направление и ее достижения прекращает существование. Новые ставят задачу новой стратегии.

– это конкретные и приемы для поставленной цели в условиях. Задачей управления является выбор оптимального решения в приемлемых в данной ситуации методов и управления.

В упрощенном менеджмент - это добиваться поставленных используя труд, мотивы поведения людей. [4, С. 7] Менеджмент - по-«управление» - функция, деятельности по руководству в самых разнообразных

Особенностью современного является его на эффективное ведение в условиях дефицитности постепенное уменьшение производства административными интенсификацию производства. управление должно развитию рынка, -денежных отношений и производства, конвертируемости стабилизации рыночных цен. [10, С. 11]

экономика требует ей системы управления, должна претерпеть преобразования вместе со обществом. В условиях к рыночным отношениям фактором успеха непрерывное совершенствование и практики управления. [16, С. 7] На 1 показана составляющие управления организацией.

Рис.1 - Основные системы

В мировой практике ряд управленческих которые дают компании необходимые в рамках соответствующих областей, такие, бюджетное управление, управление, стратегическое (система сбалансированных ). Иными словами, управления - это набор «правил » в компании и инструментов их

Стратегическое управление () достаточно широко использоваться в теории и управления стран с экономикой с 1960 - гг.

Его основоположником И. Ансоффа, который и предложил новую стратегического планирования, не на прогнозе вероятных развития хозяйствующего а на предпринимательском подходе, на его будущей позиции так, чтобы мог адекватно на ее изменения. [15, С. 106]

Такой к управлению позволяет управленческие решения не ответную реакцию на проблемы, а как на основе анализа и Это также не только реагировать на внешней среды, но и на нее.

Стратегическое управление связано с вопросами и экономического анализа. В с этим показательным считать определение менеджмента, сформулированное И. как «взаимосвязанный планирования стратегии и внедрения выработанных в жизнь».

В то же время экономической среды к стратегическому управлению требования: в современных стратегическое планирование быть гибким и Это привело к ряда управленческих в которых делается обеспечить желаемую зачастую в ущерб и тщательности проработки планов.

Особенностью управления является направленность на эффективное хозяйства в условиях ресурсов, постепенное регулирования производства методами, интенсификацию Современное управление способствовать развитию товарно-денежных в оптовой торговле производства, конвертируемости стабилизации рыночных цен.[1, С. 12]

управления предусматривает действия, которые осуществление общей или набора стоящих перед Для координации должен существовать орган, реализующий управление. Поэтому в организации выделяется и управляемые части. управления организацией на рисунке 2.

Рис. 2 - управления предприятием

образом, управление элемент и одновременно организованных систем природы (биологических, технических и др.), сохранение их структуры, режима деятельности, программы и цели

Механизм управления предприятием включает следующие компоненты:

— цели и задачи, стоящие перед управляемым объектом;

— юридические и экономические законы и ограничения;

— функциональную структуру органов управления;

— методы и инструменты хозяйственного управления;

— методы, правила, средства обработки и передачи информации;

— управленческие решения;

— объекты управления.

Таким образом, механизм управления предприятием предназначен для разработки и реализации системы мер, обеспечивающих необходимые условия его эффективного функционирования, динамизм и слаженность работы. Технические, организационные и экономические меры должны обеспечить синхронность и последовательность режима работы всех составляющих звеньев единой хозяйственной системы на всех уровнях производства и управления для достижения поставленной цели.

1.2. Система показателей эффективности деятельности предприятия

Оценка эффективности менеджмента предприятия является особо важным элементом разработки плановых и проектных решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей системы управления, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта системы управления или способа ее совершенствования.

Эффективность структуры управления должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.[7, С. 114]

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом. [5, С. 182]

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта [9, С. 78].

Таким образом, эффективность управления – это:

• характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;
• степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

• управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);
• организационной структурой управления;
• схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;
• стилем руководства организацией;
• технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);
• организационной культурой;
• социально-психологическими факторами.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА АО «ХЛЕБОПЕК»

2.1 Общая характеристика АО «Хлебопек»

Хлебопекарная промышленность России, является ведущей отраслью АПК, от эффективности развития этой отрасли, зависит обеспечение всех слоев населения самым доступным продуктом питания.

Современная рыночная экономика диктует свои условия, в которых предприятиям хлебопекарной отрасли приходится постоянно развиваться и повышать эффективность деятельности. Активное использование имеющихся достижений в области теории и практики управления является естественным подходом стратегически мыслящих предприятий, залогом успешного функционирования отрасли и адаптации российских хлебопеков к меняющимся рыночным условиям. 

АО «Хлебопек» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01 июля 1992 года № 721.

Общество является правопреемником Территориального производственного объединения «Мурманскхлебпром» (ТПО «Мурманскхлебпром») в части предприятий, вошедших на момент приватизации в состав общества в качестве структурных подразделений (филиалов).

АО «Хлебопек» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. В таблице 1 даны сведения об акционерном обществе.

Таблица 1

Общие сведения

Сокращенное наименование компании	ОАО «Хлебопек»
Место нахождения	РФ, Мурманская область, город Полярный, улица Красноармейская, дом 1
Адрес (почтовый адрес)	183038, город Мурманск, улица Пищевиков, дом 2
Дата государственной регистрации	27.10.1992
Номер Государственной регистрации (ОГРН)	1025100831788
ИНН	5191430297
Зарегистрировавший орган	Администрация города Мурманска
ФИО руководителя	Гусакова Мария Владимировна
Телефон руководителя	815-2-42-11-55

АО «Хлебопек» специализируется на выпуске хлеба, хлебобулочных изделий, кондитерских и макаронных изделий. Обществом производится до 39 тонн в сутки свежей и безопасной продукции.

АО «Хлебопек» осуществляет следующие виды деятельности:

- Производство хлебобулочных, кондитерских и макаронных изделий.

- Производство других продуктов питания.

- Разработка новых технологий продовольственных товаров.

- Посредничество без выраженной специализации.

- Оптовая торговля.

- Розничная торговля.

Свою деятельность АО «Хлебопек» осуществляет на основании Устава.

В настоящее время АО «Хлебопек» - крупнейшее в Мурманской области предприятие по производству хлебобулочных и кондитерских изделий. Все обособленные подразделения, входящие в состав Общества, выпускают ежедневно свыше 35 тонн продукции, а ассортимент составляет более 200 наименований.

В состав АО «Хлебопек» входит 6 хлебозаводов – обособленных подразделений, расположенных на территории Мурманской области и не имеющих самостоятельного баланса (рисунок 1).

Рис. 3. – Структура ОАО «Хлебопек»

Ежедневно все хлебозаводы, входящие в состав акционерного общества, выпускают 35 тонн продукции. Ее ассортимент насчитывает более 200 наименований. Для производства используют специальные помольные партии муки с высокими хлебопекарными свойствами. 

Большую часть своего ассортимента хлебозаводы обогащают витаминами и минеральными веществами. Прибыли предприятиям это не приносит, но так необходимо для сохранения здоровья жителей, проживающих в непростых климатических условиях Крайнего Севера. Десять лет назад «Хлебопек», понимая, что хлеб был и остается самым доступным продуктом питания, первым в области начал работу над его свойствами.

За 2018 год предприятиями ОАО «Хлебопек» было выработано 14137,5 тонн продукции, в том числе:

-хлеба и хлебобулочных изделий – 13838,9 тонн;

-кондитерских изделий – 281,2 тонн;

-макаронных изделий – 17,4 тонны.

В 2018 году выручка от продажи товаров, продукции и услуг составила 684953 тыс. рублей против 743733 тыс. рублей в 2017 году, что на 58780 тыс. рублей меньше или на 8,6 %. Уменьшилась и чистая прибыль предприятия на 8624 тыс. рублей.

Выработка хлебобулочных изделий на 1 работающего (с учетом договорников и внешних совместителей) в среднем за месяц в отчетном году составила 1584 кг, что на 20,9 % выше уровня 2017 года.

В соответствии со все возрастающими запросами современного рынка, АО «Хлебопек» продолжает наращивать объемы и расширять ассортимент хлеба и хлебобулочных изделий. Предприятие постоянно реконструируется и модернизируется. Новые технологии, новый ассортимент – это залог успеха в рыночной экономике.

2.2 Организационная структура и анализ качества менеджмента АО «Хлебопек»

Общая структура предприятия – это комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, величина, взаимосвязи и соотношения между ними.

Органами управления АО «Хлебопек» являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров.

Функции счетной комиссии общества осуществляет регистратор общества по договору.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием акционеров, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом).

На рисунке 8 показана организационная структура АО «Хлебопек».

Рис.4. – Организационная структура АО «Хлебопек»

Управление АО «Хлебопек» осуществляется Общим собранием акционеров, Советом директоров и Генеральным директором.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Таким образом, структура управления предприятием является линейной, где у каждого подчиненного только один руководитель по административным и технологическим вопросам. Здесь четко просматривается принцип единоначалия. Управление через непосредственных начальников на АО «Хлебопек» осуществляет директор.

Основными решениями, подлежащими рассмотрению в АО «Хлебопек», являются решения относительно использования финансовых, трудовых, производственных ресурсов.

Как правило, основные этапы принятия управленческих решений в АО «Хлебопек» следующие:

Первый блок: получение информации о ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; анализ ситуации; диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации.

Второй блок: генерирование альтернативных вариантов решений; отбор основных вариантов управленческих воздействий; разработка сценариев развития ситуации; экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Третий блок: коллективная экспертная оценка; принятие решения лицом, принимающим решение; разработка плана действий; контроль реализации плана; анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Основными лицами, принимающими решения в АО «Хлебопек» являются генеральный директор и руководители подразделений.

Главное в структуре управления – это создание именно функциональной схемы, которая действительно работает и предоставляет результат.

Так как организационная структура управления представляет собой строгую иерархическую систему с определением ответственности для каждого ее звена, полномочиями и их передачей,

Процесс принятия решения в АО «Хлебопек» на уровне начальника подразделения состоит из нескольких этапов. Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Информационную поддержку на данном этапе оказывают сотрудники отдела. На втором этапе проводится анализ самой проблемы. В нем принимают участие работники подразделений. Третий этап – выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности.

На четвертом этапе выработки решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала сотрудниками подразделений совместно с начальником формулируются возможные альтернативы и из них выбираются наиболее реальные.

В случае если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, начальник отдела окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения.

Пятый этап – это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

И, наконец, заключительный шестой этап – это утверждение решения генеральным директором. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Поэтому генеральный директор, будучи ответственным за эти средства, утверждает принимаемое решение. После этого начинается реализация рационального решения.

Индивидуальные решения принимаются руководителями. Решения генерального директора оформляются приказами либо доводятся до исполнителей в устной форме; решения руководителей подразделений, как правило, доводятся в устной форме.

Коллективные решения оформляются референтом, являющимся обычно секретарем на важных совещаниях, в виде протоколов.

Управленческое решение в форме приказа доводится до сведения начальника соответствующего подразделения, ответственного за исполнение управленческого решения. Ознакомление с приказом осуществляется под роспись.

Контроль за исполнением генеральный директор либо оставляет за собой, либо поручает начальнику соответствующего подразделения.

Эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия во многом зависит от персонала, выполняющего все необходимые функции, его численности, состава и рациональности использования работников, поэтому особое значение имеет эконо­мический анализ всех процессов, связанных с использованием та­кого важного трудового ресурса, как численность работников.

АО «Хлебопек» – это многопрофильное предприятие, объединяющее большой коллектив профессионалов. Среднесписочная численность работающих в 2018 году составила 728 человек с учетом договорников и внешних совместителей.

В АО «Хлебопек» используется преимущественно демократический стиль руководства, т.к. полномочия и ответственность работников разделены, приветствуется инициативность. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

Однако в некоторых ситуациях в действиях руководства компании просматривается директивный стиль управления. Это проявляется в том, что интересы дела часто ставятся выше интересов людей. Однако невозможно сказать, что данный стиль руководства не эффективен. Периодически строгость и жесткость в управлении просто необходима, т.к. основной вид деятельности связан с оказанием услуг, которые должны обеспечить законность деятельности клиента, поэтому излишняя либеральность в управлении недопустима.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕР, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ В АО «ХЛЕБОПЕК»

3.1 Оценка эффективности менеджмента АО «Хлебопек» и основных экономических показателей с позиций механизма управления

Современная рыночная экономика диктует свои условия, в которых предприятиям хлебопекарной отрасли приходится постоянно развиваться и повышать эффективность деятельности. Активное использование имеющихся достижений в области теории и практики управления является естественным подходом стратегически мыслящих предприятий, залогом успешного функционирования отрасли и адаптации российских хлебопеков к меняющимся рыночным условиям. 

Аܰнܰаܰлܰиз фܰиܰнܰаܰнсоܰвܰых резуܰлܰьтܰатоܰв коܰмܰмерчесܰкоܰй орܰгܰаܰнܰизܰаܰцܰиܰи (преܰдпрܰиܰятܰиܰя) яܰвܰлܰяетсܰя, безусܰлоܰвܰно, оܰдܰноܰй из вܰаܰжܰнеܰйܰшܰих состܰаܰвܰлܰяܰюܰщܰих фܰиܰнܰаܰнсоܰвоܰго аܰнܰаܰлܰизܰа ее деܰятеܰлܰьܰностܰи, нܰапрܰаܰвܰлеܰнܰноܰй нܰа поܰлучеܰнܰие прܰибܰыܰлܰи, и осܰноܰвܰаܰн в зܰнܰачܰитеܰлܰьܰноܰй степеܰнܰи нܰа дܰаܰнܰнܰых форܰмܰы Отчетܰа о фܰиܰнܰаܰнсоܰвܰых резуܰлܰьтܰатоܰв.

Таблица 2

Анализ финансовых результатов ОАО «Хлебопек»

Показатели	2016 год	2017, тыс. руб	2018, тыс. руб.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
1		2	3	4	5
Выручка	583 314	743 733	684 953	- 58 780	92,09
Себестоимость продаж	504 417	621 899	598 442	- 23 457	96,23
Валовая прибыль	78 897	121 834	86 511	- 35 323	71,01
Коммерческие расходы	45 570	63 505	44 732	-18 773	70,44
Прибыль (убыток) от продаж	33 327	58 329	41 779	-16 550	71,63
Доходы от участия в других организациях	285	69	207	138	300

Продолжение таблицы 2

Проценты к получению			652	652	100
Проценты к уплате	13 643	20 718	15 971	-4 747	77,09
Прочие доходы	8 876	8 919	20 543	11 624	230,32
Прочие расходы	18 813	15 461	26 351	10 890	170,44
Прибыль (убыток) до налогообложения	10 032	31 138	20 859	-10 279	66,99
Текущий налог на прибыль	2 156	6 314	4 603	-1 711	72,90
в т.ч. постоянные налоговые обязательства	85	213	274	61	128,64
Изменение отложенных налоговых обязательств	33	44	204	160	463,63
Изменение отложенных налоговых активов	-54	6	352	346	58 раз
Прочее	-40	10	252	242	25 раз
Чистая прибыль (убыток)	7 815	24 776	16 152	-8 624	65,19

Прибыль от продаж по балансу за 2018 год составила 41779 тыс. руб.

Балансовая прибыль до налогообложения с учетом произведенных операционных и внереализационных доходов и расходов за 2018 год составила 20859 тыс. рублей против 31138 тыс. рублей в 2017 году.

Налогооблагаемая прибыль по налоговому учету за 2018 год составила 23014 тыс. рублей против 2017 года - 31569 тыс. рублей.

Расходы из прибыли 2018 года на выплаты социального характера составили 222 тыс. руб.

Платежи в бюджет по налогу на прибыль за 2018 год составили 4603 тыс. рублей против 6314 тыс. рублей в 2017 году.

Чистая прибыль после уплаты налога от прибыли и других аналогичных платежей, составила 16152 тыс. рублей.

В соответствии со все возрастающими запросами современного рынка, АО «Хлебопек» продолжает наращивать объемы и расширять ассортимент хлеба и хлебобулочных изделий. Предприятие постоянно реконструируется и модернизируется. Новые технологии, новый ассортимент – это залог успеха в рыночной экономике.

Имущество хлебопекарного предприятия в 2018 году уменьшилось на 13279 тыс. рублей.

Таблица 3

Анализ имущества ОАО «Хлебопек»

Показатели	2016 год, тыс.руб.	2017 тыс. руб	2018 тыс. руб	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
1	2	3	4	5	6
Основные средства	109 952	89 731	78 549	-11 182	87,54
Финансовые вложения	19 835	11 088	19 835	8 747	178,89
Отложенные налоговые активы	638	340	692	352	203,53
Прочие внеоборотные активы	6 233	56	2 738	2 682	48,89
Итого по внеоборотным активам	136 658	101 215	101 814	599	100,59
Запасы	34 632	42 219	36 127	-6 092	85,57
Дебиторская задолженность	107 990	184 718	182 072	-2 646	98,57
Финансовые вложения			10 735	10 735
Денежные средства и денежные эквиваленты	4 215	23 810	7 559	-16 251	31,75
Прочие оборотные активы	376	230	606	376	263,48
Итого по оборотным активам	147 980	250 977	237 099	-13 878	94,47
БАЛАНС	284 638	352 192	338 913	-13 279	96,23
Уставный капитал	689	689	689	0,00
Добавочный капитал (без переоценки)	19 275	20 720	20 564	-156	99,25
Резервный капитал	104	104	104	0,00	100
Нераспределенная прибыль	54 991	97 910	93 557	-4 353	95,55
Итого по капиталам и резервам	75 059	119 423	114 914	-4 509	96,22
Заемные средства	50 000	100 000	78 018	-21 982	78,02
Отложенные налоговые обязательства	914	743	947	204	127,46
Итого по разделу долгосрочные обязательства	50 914	100 743	78 965	-21 778	78,38

Продолжение таблицы 3

Заемные средства	89 446	77 649	90 013	12 364	115,92
Кредиторская задолженность	53 488	44 778	45 101	323	100,72
Доходы будущих периодов		1	-	-1
Прочие обязательства	15 718	9 598	9 920	322	103,35
Итого по разделу краткосрочные обязательства	158 665	132 026	145 034	13 008	109,85
БАЛАНС	284 638	352 192	338 913	-13 279	96,23

В течение 2018 года финансовое состояние в целом по ОАО «Хлебопек» было устойчивое.

Коэффициент платежеспособности или коэффициент текущей ликвидности на 31.12.2018 года составил 1,1 и находится на уровне прошлого года.

Собственный капитал Общества за 2018 год составил 114914 тыс. рублей.

Наличие собственных средств Общества в обороте по балансу на 31.12.2018 года составило 13100 тыс. рублей против 18208 тыс. рублей на 31.12.2017 года.

Обеспеченность собственными средствами текущих активов за 2018 год составила 0,10 при допустимом значении коэффициента >0,1, что свидетельствует о недостаточности собственных оборотных средств для формирования производственных запасов, необходимых для финансовой устойчивости и возникает необходимость в привлечении заемных средств.

Автономность (финансовая самостоятельность) Общества за 2018 год составляет 0,34 при допустимом значении норматива >0,5, что связано с увеличением использования заемных средств.

Коэффициент годности основных средств на 31.12.2018 г. составляет 46,9 %, что ниже, чем в 2017 году на 5,4 % за счет частичного обновления основных средств.

Коэффициент износа основных средств на 31.12.2018 г. составляет 53,1 %, что выше, чем в 2017 году на 5,4 %, что свидетельствует об изношенности основных средств.

Коэффициент обновления основных средств на 31.12.2018 г. составляет 8,5 % , что на 8,5% выше, чем в 2017 году – 0,02%.

Коэффициент обновление основных средств на 31.12.2018 г. ниже коэффициента выбытия основных средств на 2,4 % против 1,8 % на 31.12.2017 г. и объясняется реализацией основных средств.

Доля активной части основных средств (машины и оборудование, транспортные средства) на 31.12.2018 г. составляет 59,3 % против уровня 2017 г. – 50,1 %. Увеличение этого показателя расценивается как положительная тенденция к обновлению технологического оборудования и транспортных средств.

Незавершенное строительство по балансу на 31.12.2018 г. составляет 2738 тыс. рублей.

На балансе Общества по состоянию на 01.01.2017 г. числится основных средств по остаточной стоимости на сумму 78549 тыс. рублей, в том числе зданий и сооружений на сумму 36722 тыс. рублей, что составляет 46,8 % от наличия основных средств.

Определение типа финансовой устойчивости производится на основе анализа степени обеспеченности запасов источниками их формирования. Динамика обеспеченности запасов источниками приведена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
Собственный капитал	125324	119423	114914
2.Внеоборотные активы	111161	101215	101814
3.Собственный капитал в оборотных средствах	14163	18208	13100
4.Долгосрочные заемные средства	50787	100743	78965
5.Наличие долгосрочных источников	64950	118951	92065
6.Краткосрочные заемные средства	123107	132026	145034

Продолжение таблицы 4

7.Источники формирования запасов	188057	250977	237099
8.Запасы	41812	42219	36127
9.Излишек или недостаток собственных оборотных средств	-27649	-24011	-23027
10.Излишек или недостача долгосрочных средств	23138	76732	55938
11. Излишек или недостача общих источников	146245	208758	200972
12. Тип финансовой устойчивости	(0,1,1)	(0,1,1)	(0,1,1)

Собственный капитал в оборотных средствах – вычисляется как разность между собственным капиталом организации и её внеоборотными активами. Отсутствие собственного капитала в обороте организации свидетельствует о том, что все оборотные средства организации, а также, возможно, часть внеоборотных активов (в случае отрицательного значения показателя) сформированы за счёт заёмных средств.

Под ликвидностью понимают возможности реализации материальных и других ценностей и превращения их в денежные средства.

Таблица 5

Коэффициенты ликвидности и платежеспособности

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
1. Коэффициент абсолютной ликвидности А1 / (стр.1510+стр.1520+стр.1550 ф.№1).	0,07	0,09	0,03
2. Коэффициент текущей ликвидности (А1+А2) / (стр.1510+стр.1520+стр.1550 ф.№1).	0,78	0,83	0,80

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных (текущих) обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам предприятия. Управление денежными средствами, в частности определение оптимального остатка средств на счете и в кассе вряд ли поддается стандартизации, однако считается, что значения показателя больше 0,04 считается нормальным, от 0,04 до 0,02 – проблемным и менее 0,02 – кризисным.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов (сумма наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов) к текущим обязательствам предприятия. В современных российских условиях можно рекомендовать в качестве приемлемого уровня коэффициента текущей ликвидности 1,2-1,5.

Таким образом, финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т. е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия.

Сфера управления в АО «Хлебопек» охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации, то есть все стороны обширной деятельности экономического механизма менеджмента.

Организационная структура системы управления АО «Хлебопек» состоит из органов управления отдельными протекающими процессами и органов управления предприятием в целом. Центральный орган, управляющий предприятием, в лице директора и его заместителей, концентрирует внимание на конечном целевом результате. Контроль и регулирование промежуточных результатов, направленных па недопущение отклонений в процессе производства продукции от установленных заданий, поручается руководителям и специалистам нижних звеньев предприятия. Процессами, протекающими в подразделениях предприятия, управляют сами подразделения. Взаимоотношения строятся в такой форме, которая позволяет достичь целей организации с минимальными издержками.

Для решения задач, стоящих перед АО «Хлебопек», аппарат управления готовит управленческие решения, организует и контролирует их исполнение, обеспечивает активность работников в процессе выполнения задач и достижения целей организации. Решение большинства проблем приобретает вид оптимизационной задачи, когда из множества имеющихся альтернатив решения того или иного вопроса выбирается оптимальный вариант, обеспечивающий достижение поставленной цели. Неоднозначность решения проблем, возникающих в процессе управления, требует соответствующего механизма их преодоления.

На сегодняшний день в хлебопекарной промышленности наблюдается ряд негативных тенденций:

- снижение объема производства хлебобулочных изделий;

- разукрупнение хлебопекарных предприятий;

- значительный физический и моральный износ основных фондов;

- низкий объем инвестиций;

- низкая рентабельность продаж;

- нехватка основных средств.

Для решения данных проблем необходимо:

1. Обновить основные производственные фонды хлебопекарных предприятий, прежде всего машин и оборудования;
2. Нарастить объемы инвестиций в научные исследования и разработки, направить инвестиции на технико-технологическое развитие;
3. Сориентировать региональную систему закупок хлеба и хлебобулочных изделий для государственных нужд на цели здорового питания населения.

Основным действием, которое будет направленно на достижения процветания хлебопекарной промышленности, должно быть обновление физически устаревшего оборудования за счет внедрения инновационных технологий и привлечения современного ресурсосберегающего оборудования.

Для АО «Хлебопек» цели планирования управленческих решений заключаются в повышении производительности и эффективности работы посредством:

• • целевой ориентации и координации всех событий в организации;
  • выявления рисков и снижение их уровня;
  • разукрупнения и упрощения процессов принятия управленческих решений;
  • повышение гибкости, приспособляемости организации к изменениям.

Таким образом, проведенный анализ деятельности ОАО «Хлебопек» будет способствовать подробной оценке выявленных проблем в деятельности ОАО «Хлебопек» и разработке мероприятий по совершенствованию менеджмента данного хлебопекарного предприятия.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности и результативности менеджмента

Новый механизм управления в АО «Хлебопек» должен предусматривать действия, которые осуществление общей или набора стоящих перед

В течение последних лет сохраняется тенденция снижения доли ОАО «Хлебопек» в общем объеме производства на рынке производителей хлебобулочной продукции Мурманской области.

Первым способ увеличить объем реализации — управление ценой продаж. Помимо традиционно применяемого метода — роста отпускной цены — компании часто используют другой подход. К примеру, временное снижение цены с целью укрепления позиций в новом сегменте рынка. Этот же способ может применяться, когда у компании есть несколько направлений деятельности. В этом случае они могут полностью покрывать все затраты предприятия, а продажа части продукции по сниженной цене приносить чистую прибыль. В дальнейшем цены повышаются до среднерыночных.

Увеличить объем реализации можно также через управление сетью сбыта, через которую продукция доходит до конечного покупателя. Рост сети реализации может быть достигнут через вытеснение конкурентов с занимаемых позиций, а также через поиск новых возможностей для продажи продукции (поиск дилеров, расширение сети дистрибуции).

Управление товарным предложением чаще всего приводит к увеличению реализации компании за счет роста количества продаваемых товаров. Он может быть достигнут за счет 2 направлений работы: улучшение качества продукции и расширение (изменение) ассортимента.

Управление продвижением в компании, в сущности, сводится к использованию методов маркетинга на предприятии. Рекламные кампании, акции и бонусы для дилеров, лотереи для покупателей — все это способы закрепить в сознании потребителя нужную торговую марку, спрос на которую останется на стабильном уровне даже после окончания данных мероприятий.

В системе реализации нового механизма управления предприятием ОАО «Хлебопек» можно предложить разработать более эффективную сбытовую политику, например, с мелкооптовыми покупателями.

Анализ сбытовой сети – это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Построение сбытовой сети – это самое важное решение руководства предприятия АО «Хлебопек» определяющее ее успех на рынке. От размеров и эффективности работы сбытовой сети зависят общий оборот предприятия и динамика его роста, норма и размер получаемой прибыли.

Следовательно, направления оптимизации развития АО «Хлебопек» и повышения финансовых показателей должны быть направлены на:

1. Увеличение объемов реализации посредством работы с мелкооптовыми покупателями.

2. Снижения себестоимости и расходов, связанных со сбытом продукции.

3. Разработка нового вида услуг – доставка товара непосредственно до мелкооптовых покупателей.

Приоритетными направлениями деятельности АО «Хлебопек» на перспективу являются:

- расширение рынков сбыта за счет освоения новых видов продукции;

- расширение рынков сбыта за счет освоения продукции диетических и лечебно-профилактических сортов, продукции обогащенной витаминами и микроэлементами;

- модернизация производства с целью улучшения качества продукции;

- применение современных, фирменных упаковочных материалов, способствующих укреплению позиций АО «Хлебопек» на потребительском рынке;

- применение энерго- и теплосберегающих технологий с целью снижения затрат на производство.

Работу по модернизации производства, применению энерго- и теплосберегающих технологий и разработке мероприятий, направленных на оздоровление финансовой ситуации Общества, планируется продолжить и в последующие годы.

В целях увеличения прибыли предприятие должно принять меры по сокращению себестоимости продукции. Сделать это можно проведя тщательный анализ рынка поставщиков, путем выбора наиболее оптимальных условий поставок, а также договорных обязательств.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия.

Товарная стратегия – это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.

Отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или приходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров.

Напротив, хорошо продуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Для эффективной реализации товарной стратегии и организации маркетинговой деятельности большое значение имеют характер и продолжительность жизненного цикла товара, специфика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой, что оказывает существенное влияние на объемы продаж и уровень прибыли предприятия.

Внедрение системы контроллинга дает возможность проанализировать текущую деятельность, оценить состояние, разработать план стратегического развития и предложить оперативные мероприятия, направленные на стабильную модернизацию предприятия в целом, тем самым способствовать повышению эффективности его деятельности в современных условиях.

Таким образом, совершенствование системы управления - сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночных отношений предприятие объективно становится основным звеном экономики. Дело в том, что именно на этом уровне производится нужная обществу продукция, оказываются услуги. Здесь создаются рабочие места, обеспечивается занятость населения, начисляется заработная плата. Здесь решаются вопросы эффективного использования ресурсов, применения техники и технологии.

Механизм управления деятельностью предприятия – это процесс, включающий в себя не только непосредственно производство товаров или предоставление услуг, но и реализацию финансово-экономической деятельности, снабжение, сбыт продукции, использование трудовых и материальных ресурсов, оборудования и техники.

Управление любыми объектами, в том числе и акционерными обществами, невозможно без обратной связи: оценки эффективности управления по отношению к результативности и издержкам на осуществление предлагаемых к реализации мер.

Деятельность предприятия – это процесс, включающий в себя не только непосредственно производство товаров или предоставление услуг, но и финансово-экономическую деятельность, снабжение, сбыт продукции, использование трудовых и материальных ресурсов, оборудования и техники.

Управление любыми объектами, в том числе и акционерными обществами, невозможно без обратной связи: оценки эффективности управления.

Акционерные общества по своей сути представляют собой коммерческие организации, ввиду этого государством как инвестором (а не как общественным институтом) эффективность таких акционерных обществ может быть оценена с позиции экономической эффективности, используемой для оценки коммерческих организаций.

Необходимо различать показатели экономического эффекта и экономической эффективности. Экономический эффект представляет собой абсолютный показатель, характеризующий результат деятельности, и в качестве показателей эффекта могут использоваться показатели выручки от продаж, прибыли, денежного потока и т.д. А экономическая эффективность представляет собой относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта.

Практическая часть исследования выполнена на материалах АО «Хлебопек». ОАО «Хлебопек» - крупнейшее в Мурманской области предприятие по производству хлебобулочных и кондитерских изделий.

Хлебопекарная промышленность является стратегически важной отраслью для государства. В условиях низкой рентабельности продукции, недостаточного уровня обновления производственной базы хлебопекарные предприятия изыскивают возможности для модернизации и повышения эффективности деятельности.

В настоящее время, очень важно осуществлять такой механизм управления, который поможет обеспечить адаптацию предприятия к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Так, изменения, происходящие во внешней среде, характеризуются тем, что: появляются новые запросы, и меняется позиция потребителя; возрастает конкуренция за ресурсы; происходит интернационализация бизнеса; появляются новые возможности для бизнеса, открываемые достижениями науки и техники; развиваются информационные сети, становятся доступными современные технологии; изменяется роль человеческих ресурсов.

Сегодня покупателя интересует не только привлекательный запах свежего хлеба, он ищет оптимальное сочетание цены, качества продукции, уровня обслуживания и широты ассортимента. И заводы, для того чтобы удержаться на рынке, должны оправдывать ожидания потребителя. 

В результате проведенного исследования выявлены направления оптимизации механизма управления развитием ОАО «Хлебопек» и повышения финансовых показателей, которые должны быть направлены на:

1. Увеличение объемов реализации посредством работы с мелкооптовыми покупателями.
2. Снижение себестоимости и расходов, связанных со сбытом продукции.
3. Разработку нового вида услуг – доставка товара непосредственно до мелкооптовых покупателей.

Таким образом, механизм управления любыми объектами, в том числе и обществами, невозможен обратной связи: эффективности управления и реализации его всех основных элементов, к которым относятся: оценка системы управления в АО «Хлебопек» и анализ управления персоналом; оценка экономических показателей с позиции механизма управления; анализ эффективности деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя / Б.А. Аникин. – М. : Инфра-М, 2016. – 244 с.

Астахова Н.И. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2017. – 451с.

Башкатова, Ю.И. Управленческие решения / Ю.И. Башкатова. – М.: Юнити, 2016. – 189 с.

Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М..: Экономист, 2016 .-280с.

Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2017. – 382с.

Воробьев, С.Н. Управленческие решения. / С.Н. Воробьев. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 206с.

Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани. – М.: МГТУ имени Н.Э. Баумана, 2015. – 322 с.

Глущенко, В.В. Исследование систем управления: Социологические и экономические исследования, прогнозные и плановые исследования, экспериментальные исследования. / В.В. Глущенко. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 314с.

Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. / А.В. Игнатьева. – М.: Юнити, 2016. – 126с.

1. Исаев, Д.К. Современные модели стратегического управления / Д.К.Исаев // Финансовая газета.- 2016.-№ 32.-С.11

Козлов, И.Н. Эффективные системы управления предприятием / И.Н.Козлов // Финансовая газета. - 2018. - № 22. - С.14

Кохно, П.А. Менеджмент / П.А. Кохно. - М: ИНФРА-М, 2017. - 306с.

1. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Эксмо-Пресс, 2015. – 336 с.

Мишин, В.М. Исследование систем управления. / В.М. Мишин. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 296с.

Полукаров, В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2017. – 340с.

1. Смирнов, Е.Е. Время повышать эффективность стратегического управления / Е.Е. Смирнов // Управление в кредитных организациях. - 2019. -№1. - С.7