Что такое стратегия? Методы ее формирования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, во времена рыночной экономики в нашей стране, практически в любой сфере бизнеса сильна конкуренция, и для выживания бизнес просто обязан предлагать потребителю что-то, что отличало бы его от других.

Согласно Кэмпбеллу Р. Макконнеллу и Стэнли Л. Брю, «рыночная экономика (market economy) — экономика, в которой только решения самих потребителей, поставщиков ресурсов и частных фирм определяют структуру распределения ресурсов»^[1].

Таким образом очень многое зависит от решения потребителей, а значит, им надо предложить что-то, что их заинтересует.

Сейчас в нашей стране набирают популярность инновационные проекты, за ними будущее.

Современный же научно-технический прогресс немыслим без интеллектуального продукта, получаемого в результате инновационной деятельности.

Очевидно, что коммерческие компании, ради выживания и развития в современном мире просто обязаны внедрять инновационные проекты, поощрять их, развивать и инвестировать в них. Это неизбежный процесс.

Плюс в нашем динамичном мире перед практически любым предприятием стоит задача своевременной и эффективной реакции на изменяющиеся внешние обстоятельства.

Для того, чтобы определить верную стратегию поведения, руководству компании необходимо иметь четкое представление о:

• внутренней среде организации: ее сильных и слабых сторонах, потенциале, точках роста, проблемных местах, возможностях роста;
• внешней среде: перспективах ее развития, месте организации в ней и влиянии на нее.

Существует много способов анализа вышеперечисленных факторов. Одним из самых популярных на сегодняшний день является SWOT-анализ.

Поэтому тема данной работы «SWOT-анализ – роль и место в стратегическом маркетинге» представляется особенно актуальной, а приведенная теоретическая и практическая информация дают широкое представление о применении данного метода анализа в стратегическом маркетинге.

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа

Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?

SWOT является акронимом от заглавных букв слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

• Strengths (сильные стороны);
• Weaknesses (слабые стороны);
• Opportunities (возможности);
• Threats (угрозы).

Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа (на них объект способен повлиять и изменить самостоятельно); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (факторы, которые влияют на объект извне и объект повлиять и изменить их самостоятельно не в состоянии).

Другими словами:

• Strengths (сильные стороны): свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли;
• Weaknesses (слабые стороны): свойства проекта или коллектива, ослабляющие их, «слабые звенья»;
• Opportunities (возможности): внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели;
• Threats (угрозы): внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели, препятствующие ее достижению.

SWOT-анализ был впервые предложен профессором Кеннетом Эндрюсом (Kenneth Andrews) в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. Позже SWOT-анализ был доработан и стал применяться для разработки стратегии поведения фирмы.

Сегодня некоторые специалисты его незаслуженно недооценивают, считая слишком простым и архаичным. Между тем, SWOT-анализ все же является одним из самых популярных методов анализа стратегии компании по всему миру. Он является базовым методом, лежащим в основе многих других методик. Более того, при разработке какой-либо стратегии SWOT-анализ является вторым базовым элементом после формирования видения и миссии компании.

Между тем, SWOT-анализ является универсальным средством анализа, и применим не только к разработке стратегии компании, но и применяется во многих других сферах: при анализе личного бренда, при найме персонала, в науке, политике, экономике и пр.

Но все же основное применение SWOT-анализа – разработка и корректировка стратегии.

1.2 Что такое стратегия? Методы ее формирования

Основная задача стратегии в любой компании – трансформация компании из ее нынешнего состояния в будущее состояние, желаемое руководством. Стратегия обычно вырабатывается на несколько лет вперед, и может затрагивать как какой-либо отдельный сегмент, так и развитие в целом.

Стратегия полезна для:

• формирования целей деятельности компании;
• понимания долгосрочных целей компании;
• понимая владельцев и бенефициаров компании о планах ее развития в будущем.

При этом стратегия определяет многие аспекты жизнедеятельности компании:

• миссию компании;
• порядок действия при внутреннем влиянии на компанию;
• порядок действия при внешнем влиянии на компанию;
• направление деятельности и развития компании;
• инструментарий и функционал, необходимый для достижения поставленных руководством целей;
• внутреннее позиционирование;
• внешнее позиционирование.

Схематичное представление SWOT-анализа приведено на рис. 1.

Рисунок 1 – Схематичное представление SWOT-анализа

В сегодняшних условиях специалисты выделяют три основных типа стратегий:

• базовая;
• конкурентная;
• функциональная.

Базовая стратегия представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Она касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Специалисты отмечают, что данная стратегия считается наиболее сложной стратегией из-за ее масштабности и большого количества факторов, которые необходимо учитывать при ее разработке и внедрении.

Конкурентная стратегия необходима для формирования конкурентных преимуществ. Она предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовой стратегии.

Функциональная стратегия формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. От специалиста требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее подобной стратегии – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании, взаимодействие подразделений, распределение функциональных обязанностей. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

Данные стратегии не взаимоисключающие: они могут дополнять друг друга.

Стратегия может включать в себя:

• миссию компании;
• организационную структуру;
• конкурентные достоинства;
• продукцию;
• ресурсный потенциал;
• нематериальный потенциал.

Миссия компании – основная цель организации, смысл ее существования. Является одним из основополагающих понятий стратегического управления. Не вдаваясь в излишнюю конкретику можно сказать, что миссия компании – это набор ценностей, которым руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.

Организационная структура – структура компании с разделением ее на отдельные профильные подразделения.

Конкурентные достоинства – комплекс преимуществ компании, выгодно отличающих ее от конкурентов и дающих над ними преимущество. Это может быть преимущество в качестве или ассортименте выпускаемой продукции, более низкая себестоимость, оптимальная структура, хороший кадровый состав и пр.

Продукция – наиболее маржинальные товары компании, приносящие ей основную прибыть.

Ресурсный потенциал – набор ресурсов компании, задействованных при функционировании организации.

Нематериальный потенциал – возможности организации по привлечению инвестиций.

1.3 Этапы формирования стратегии

Рассмотрим поэтапное формирование стратегии.

Этап №1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.

Этап №2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.

Этап №3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.

Этап №4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.

Этап №5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

Следует понимать, что разработанная стратегия – это не инвариантна во времени. С течением времени, под воздействием новых факторов, создавшихся обстоятельств, изменившейся внутренней и внешней конъюнктуре, стратегия может быть пересмотрена.

Появление новых обстоятельств, не учтенных в разработанной стратегии и не заложенных как вероятные риски в риск-менеджменте, может привести к открытию новых перспектив развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемого ранее плана действий. В таком случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и организация переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач – т.е. пересмотру первоначальной стратегии.

На практике компания может реализовывать несколько стратегий одновременно, либо последовательно (т.е. осуществлять комбинированную стратегию). И при существенно изменившихся внутренних их внешних обстоятельствах, организация, возможно, будет вынуждена осуществлять пересмотр сразу нескольких (а возможно и всех) стратегий, разработанных ранее.

Таким образом, хорошо видно, что для разработки любой стратегии, важным фактором является многогранный анализ организации. И одним из наиболее действенных и современных инструментов такого анализа является SWOT-анализ.

1.4 SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования

Стратегическое планирование необходимо для того, чтобы компания, ее руководство и сотрудники имели четкие и достижимые цели, способы ее оценки.

Термин «стратегическое планирование» появился на стыке 1960-70-х гг. К тому времени необходимость разделения текущего планирования на уровне производства и планирования, осуществляемого на высшем уровне, стала очевидной вследствие трансформации модели развития организации в условиях быстро меняющейся внешней среды. Необходимо было обеспечить эффективную и устойчивую работу компании на несколько лет вперед, планировать хотя бы ближайшее будущее.

Стратегическое планирование сменило долгосрочное.

Стратегическое планирование организации стало включать в себя следующие аспекты:

• экономические
• политические факторы
• социальные факторы
• потребности покупателей
• действия конкурентов
• научно-технологические изменения и т.д.^[2]

Игорь Ансофф (12.12.1918-14.07.2002), американский математик и экономист российского происхождения, считающийся родоначальником концепции стратегического менеджмента, а также автор «матрицы Ансоффа» — инструмента для определения стратегии позиционирования товара на рынке, считал, что «Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологии. Само по себе оно не гарантирует успеха. Его задача состоит в обеспечении нововведений и изменений для адекватной реакции на изменения во внешней среде»^[3].

В современных условиях практически невозможно обеспечивать стабильную работу предприятий, обращая внимание только на текущую ситуацию, на внутренние локальные проблемы. Предприятиям становится сложнее предчувствовать будущую ситуацию и вовремя адаптироваться к ней. Современная концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих адаптацию предприятий к рыночным условиям хозяйствования.

Структура стратегического планирования представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой одну из стадий стратегического управления. Для того чтобы определить наиболее подходящую стратегию поведения компании и максимально оптимально ее реализовать, руководство организации должно иметь глубокое и подробное представление о внутренней и внешней среде компании, которой они руководят.

Одним из наиболее популярных инструментов анализа является SWOT-анализ. Он успешно применяется в маркетинге, менеджменте, управлении, экономике и пр.

Как упоминалось ранее, SWOT-анализ обычно состоит из нескольких этапов, основные из которых:

1. сбор аналитической информации;
2. анализ внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон компании;
3. сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды;
4. определение основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей.

Для сбора аналитической информации составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей.

Составляется таблица аналогично приведенной ниже:

	Возможности: 1. 2. 3. И так далее.	Угрозы: 1. 2. 3. И так далее.
Сильные стороны: 1. 2. 3. И так далее.	Сила и возможности	Сила и угрозы
Слабые стороны: 1. 2. 3. И так далее.	Слабость и возможности	Слабость и угрозы

Эта таблица называется «Матрица SWOT». В две верхние ячейки заносятся возможности и угрозы, в две левые – сильные и слабые стороны.

На пересечении этих ячеек образуются 4 новые ячейки:

1. сила и возможности;
2. сила и угрозы;
3. слабость и возможности;
4. слабость и угрозы.

В эти ячейки заносятся пары данных.

Для пар данных из ячейки «Сила и возможности» разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон компании для максимизации отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар данных из ячейки «Сила и угрозы» разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон компании для устранения этих предполагаемых угроз.

Для пар данных из ячейки «Слабость и возможности» разрабатывается стратегия, с помощью которой слабости компании могли бы быть компенсированы, нивелированы или устранены за счет появившихся возможностей компании.

Для пар данных из ячейки «Слабость и угрозы» разрабатывается стратегия, с помощью которой стало бы возможно избавиться от угрозы или предотвратить ее наступление.

Применяя SWOT-анализ следует понимать, что угрозы могут переходить в возможность, а возможность – в угрозу. Например, над всеми компаниями в определенной сфере бизнеса нависла одна и та же угроза. Если одной из компаний сектора удается эту угрозы каким-либо образом обойти или существенно снизить ее негативное влияние – она получает конкурентное преимущество перед другими – и это является ее сильной стороной. То есть угроза для компании трансформировалась в силу и возможность, для остальных же компаний так и оставшись угрозой с возможными негативными последствиями.

Для подробного и объективного анализа возможностей и угроз составляются одноименные матрицы: «Матрица возможностей» и «Матрица угроз». Подобные матрицы имеют большое значение и чрезвычайно распространены в риск-менеджменте

Стандартный шаблон матрицы возможностей приведен в таблице ниже:

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Высокая и сильное	Высокая и умеренное	Высокая и малое
Средняя вероятность	Средняя и сильное	Средняя и умеренное	Средняя и малое
Низкая вероятность	Низкая и сильное	Низкая и умеренное	Низкая и малое

Три верхние ячейки составляют степень влияния возможности (вероятности) на деятельность компании: сильное влияние, умеренное влияние, слабое влияние. Три левые ячейки составляют вероятности того, что компания сможет воспользоваться предоставленной возможностью: высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность.

На пересечении трех верхних и трех левых ячеек образуются 9 ячеек с парами данных.

Возможности из ячеек «Высокая и сильное», «Высокая и умеренное», «Средняя и сильное» необходимо обязательно включать в стратегию. Они имеют высокую вероятность наступления и значительное влияние на компанию.

Возможности из ячеек «Высокая и малое», «Средняя и умеренное», «Низкая и сильное» компания должна использовать при наличии соответствующих и достаточных для реализации ресурсов.

Возможности из ячеек «Средняя и малое», «Низкая и умеренное», «Низкая и малое» имеют низкую вероятность реализации и низкое влияние на компанию, поэтому их можно не учитывать.

Стандартный шаблон матрицы угроз приведен в таблице ниже:

	Катастрофи-ческие проблемы	Критические проблемы	Тяжелые проблемы	Незначитель-ные проблемы
Высокая вероятность	Высокая и катастрофи-ческие	Высокая и критические	Высокая и тяжелые	Высокая и незначитель-ные
Средняя вероятность	Средняя и катастрофи-ческие	Средняя и критические	Средняя и тяжелые	Средняя и незначитель-ные
Низкая вероятность	Низкая и катастрофи-ческие	Низкая и критические	Низкая и тяжелые	Низкая и незначитель-ные

Шаблон схож с шаблоном матрицы возможностей, отличается только дополнительной колонкой «Катастрофические проблемы» - т.к. некоторые виды угроз несут в себе разрушительные последствия, вплоть до банкротства компании и полной остановки бизнеса, поэтому учитывать их необходимо обязательно.

Поэтому угрозы из ячеек «Высокая и катастрофические», «Высокая и критические», «Средняя и катастрофические» являются критическими для бизнеса, и требуют обязательного учета и немедленного и непременного устранения.

Угрозы из ячеек «Высокая и тяжелые», «Средняя и критические», «Низкая и катастрофические» также должны обязательно учитываться, и непременно устраняться.

Угрозы из ячеек «Высокая и незначительные», «Средняя и тяжелые», «Низкая и критические» должны быть устранены во вторую очередь, но их устранение необходимо.

Угрозы из ячеек «Средняя и незначительные», «Низкая и тяжелые», «Низкая и незначительные» не требуют незамедлительного устранения, но должны находиться под постоянным контролем и перманентно отслеживаться. При увеличении вероятности наступления – устраняться.

Глава 2. Практическое применение SWOT-анализа

2.1 Проведение SWOT-анализа

Рассмотрим теоретические знания, полученные в первой главе, в рамках их практического использования на примере инновационной компании ЗАО «Крисмас+», производящей не имеющее аналогов в России и мире учебное оборудование и оборудование для химического экспресс-контроля различных сред. Эта компания существует уже много лет, сертифицирована по стандарту ISO 9001:2015.

Миссия компании: «располагая высоким производственным и кадровым потенциалом, ЗАО «Крисмас+» следует своему основному курсу, направленному на создание конкурентоспособной и инновационной продукции, услуг и максимально полное удовлетворение потребностей клиентов.

Мы помогаем нашим клиентам в рациональном выборе, приобретении и эксплуатации лабораторного оборудования и приборов. Наша задача не только произвести и поставить, а также обеспечить профессиональную, информационную, методическую и сервисную поддержку.

В своей работе мы руководствуемся принципами взаимовыгодного сотрудничества между всеми заинтересованными сторонами – заказчиком, своими сотрудниками, акционерами, представителями надзорных и контролирующих организаций, общества в целом.»

Основные направления работы:

• освоение производства нового лабораторного оборудования и средств экологического контроля с учетом требований и ожиданий потребителей;
• поддержание и расширение взаимовыгодных партнерских отношений с потребителями, поставщиками и организациями, заинтересованными в нашей деятельности;
• совершенствование системы подготовки и мотивации персонала в целях повышения производительности труда;
• снижение затрат на производство продукции за счет непрерывного улучшения всех видов деятельности;
• сохранение целостности и развитие системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов: ISO 9001, ГОСТ Р ИСО 9001.

Методы компании:

• проведение маркетинговых исследований поставщиков, потребителей, конкурентов;
• использование научно-технических новшеств, ориентация на внедрение новых технологий;
• систематическое и непрерывное обучение руководителей, специалистов и рабочих, занятых на производстве;
• вовлечение всего персонала в процессы непрерывного совершенствования системы менеджмента и повышения качества продукции;
• увеличение объемов производства и сокращение сроков поставки продукции;
• повышение качества и конкурентоспособности продукции на основе изучения запросов потребителей и оценки их удовлетворенности для поддержания репутации надежного поставщика и перспективного партнера;
• укрепление имиджа надежного и квалифицированного производителя и поставщика на рынке оснащения производственных, научных и учебных лабораторий;
• разъяснение Политики в области качества и её реализация на всех уровнях от руководителей до исполнителей.

Руководство ЗАО «Крисмас+» берет на себя ответственность постоянно повышать результативность системы менеджмента качества, определять, анализировать на пригодность и последовательно совершенствовать политику в области качества.

Руководство, чтобы компания была конкурентоспособной, а также, чтобы понимать ее роль и место на рынке и вообще во внешней среде, постоянно анализирует ситуацию как внутри компании, так и во внешнем поле. Для этого используются различные инструменты:

• анализ влияния окружающей среды маркетинга на рыночную деятельность фирмы;
• матрица Ардур Д. Литл;
• матрица Ансоффа;
• Benchmarking;
• SWOT-анализ.

Рассмотрим подробнее последний из приведенных выше инструментов анализа: SWOT-анализ внешних и внутренних факторов среды. Факторы внешней среды представлены в таблице 1, факторы внутренней среды – в таблице 2.

Таблица 1.

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (Factors of external context)
ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities)	УГРОЗЫ (Threats)
Выделение значительных бюджетных средств в отдельных регионах на оснащение образовательных учреждений Ориентация потребителей на отечественных производителей Благоприятная конъюнктура рынка вследствие повышения курсов иностранных валют, и вследствие этого ухудшение конкурентоспособности иностранных производителей Разработка на постоянной основе новых видов продукции, в том числе для новых сегментов рынка, в которых ранее продукция компании не была представлена	Неблагоприятные тенденции в экономике страны, уменьшение покупательской способности населения и организаций Нестабильный курс иностранных валют Увеличение количества закупщиков, приобретающих продукцию на условиях рассрочки платежа Рост стоимости участия в ключевых выставках, значительно опережающий официальную инфляцию Высокая конкуренция

Таблица 2.

ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ (Factors of internal context)
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (Strengths)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (Weakness)
Безупречная репутация компании в течение 25 лет Хорошая узнаваемость бренда в своем сегменте рынка Один из лидеров своего сегмента рынка Стабильный костяк коллектива и руководства, низкая текучесть ключевых кадров Возможность минимального повышения стоимости продукции за счет оптимизации процессов в компании, направленных, в том числе, на уменьшение ее себестоимости Диверсификация бизнеса, широкий ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг Продажи не только собственной продукции, но и продукции сторонних производителей Большой функциональный интернет-магазин, содержащий более 3000 товаров. Данный интернет-магазин – единственный в своем сегменте рынка Широкая дилерская сеть (более 50 дилеров) не только в РФ, но и в ближнем зарубежье Рекламные кампании, направленные на донесение информации до потенциальных потребителей различными путями, как традиционными (выставки, реклама в СМИ), так и современными (контекстная реклама, продвижение в соц. сетях и т.д.) Наличие сертифицированной СМК сразу от нескольких организаций в течение 5 лет Значительная часть производимого оборудования сертифицирована и занесена в госреестр РФ Значительная часть продукции занесена в госреестры Украины, Беларуси, Казахстана Наличие патентов на часть производимой продукции Постоянное обучение персонала, тренинги, курсы повышения квалификации Наличие продуманной системы мотивации Наличие технических решений для полноценной удаленной работы всех сотрудников во время карантина COVID-19 или любой другой пандемии Наличие технических и кадровых возможностей для онлайн-рекламы (виртуальные стенды продукции) и проведение интерактивных вебинаров с демонстрацией продукции и ее возможностей широкому кругу потенциальных потребителей Наличие собственного учебного центра Успешные попытки выхода на зарубежные рынки, в том числе в страны СНГ и дальнее зарубежье Хорошая взаимозаменяемость кадров – в компании практически отсутствуют ситуации, когда какими-либо узкоспециализированными знаниями обладает единственный сотрудник: у каждого специалиста есть подмена на случай отпуска, болезни или ухода	Отсутствие достаточного контроля за выполнением персоналом своих обязанностей Отсутствие разработанного плана общения отдела продаж с заказчиками посредством средств коммуникации Отсутствие для отдела продаж разработанного плана конкурентных преимуществ компании и производимой продукции Длительность разработки новой продукции Отсутствие различных систем автоматизации стандартных действий (внедрение синхронизации интернет-магазина и 1С, внедрение Битрикс24) Наличие разработанной, но плохо продающейся продукции

2.2 Оценка маркетинговой активности предприятия

Оценка маркетинговой активности предприятия проводилась по показателям, приведенным в таблице 3, по трехбалльной шкале.

Таблица 3.

№	Элементы маркетинговой деятельности	Результат в баллах
1	Сегментация рынка, диверсификация ассортимента	3
2	Изучение потребностей и желаний потребителей из различных сегментов рынка	2
3	Изучение конкурентов из различных сегментов рынка, как в России, так и за рубежом	2
4	Степень изменения ассортимента изделий с учетом закупочных преимуществ за последние 5 лет	3
5	Многоступенчатый уровень контроля за качеством выпускаемых изделий	3
6	Использование торговой марки	3
7	Узнаваемость бренда в сегментах рынка, на которых компания присутствует	3
8	Учет эластичности спроса при установлении отпускной цены	3
9	Применение системы скидок, проведение промоакций	3
10	Использование современных методов продаж	2
11	Уровень сервиса, предоставление гарантийных и постгарантийных услуг	3
12	Оценка эффективности оборота товаров	3
13	Использование различных каналов донесения информации до потенциальных покупателей, подбор отдельных каналов для каждой целевой аудитории	3
14	Диверсификация матрицы реализуемых товаров, широта сегментов рынка, на которых представлены продаваемые товары и услуги	3
15	Оценка эффективности проводимых рекламных мероприятий, отслеживание реакции и отзывов покупателей	3

Из приведенной выше таблицы видно, что маркетинговая активность компании ЗАО «Крисмас+» находится на достаточно высоком уровне: элементы маркетинга используются достаточно полно и регулярно.

2.3 Выводы по результатам SWOT-анализа

По результатам SWOT-анализа видно, что компания имеет много сильных сторон внутренней среды, позволяющей ей с оптимизмом смотреть в будущее. По трем ключевым аспектам (менеджмент, бизнес-процессы, финансы) компания имеет устойчивое положение.

Компания имеет квалифицированный маркетинговый отдел. Маркетинговая служба компании разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Принятие таких решений формируется на базе большого маркетингового исследования, стратегии развития предприятия, SWOT-анализа.

Видно, что маркетинговая деятельность фирмы соответствует ее внешнему окружению, в целом согласуется с миссией компании. Система продаж компании адекватна маркетинговому каналу, в компании на должном уровне организованы производственные процессы, выпускаемая продукция адекватна и востребована рынком.

Постоянное повышение качества товара и предоставляемых услуг, отслеживание их качества является важнейшей составной частью стратегии компании.

Компания имеет несколько угроз, которые не являются критическими для ее деятельности, при этом они устранимы.

На будущее компании необходимо:

• реализовывать свои сильные стороны;
• исправить слабые стороны, используя сильные стороны;
• предпринимать меры для компенсации угроз с помощью эффективного риск-менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

SWOT-анализ является одним из самых распространенных инструментов для разработки стратегии.

Его несомненным преимуществом является то, что он не только позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы, но и помогает путем установления связей между ними определить, использование какой стратегии (или стратегий) приведет компанию к достижению заданных целей.

Популярности SWOT-анализа также способствуют его относительная простота и универсальность: он применим не только к разработке стратегии компании, но и используется во многих других сферах: при анализе личного бренда, при найме персонала, в маркетинге, в науке, в политике, в экономике и пр.

Его простота заключается в наглядности и понятности: его использование не требует наличия в штате компании специалиста с профильным образованием и наличием специальных навыков.

При этом его результаты позволяют компании грамотно и эффективно использовать сильные стороны внутреннего потенциала, а также быть готовыми к внешним угрозам и принимать опережающие действия по их предотвращению или минимизации их негативного воздействия.

В общем случае, SWOT-анализ позволяет, посредством заполнения специальных матриц, сопоставить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды. Такое сопоставление позволяет руководству досконально понять, какие шаги необходимо предпринять для развития компании, а также их критичность, этапы и порядок выполнения.

В сегодняшнем стремительно меняющемся мире перед практически любой компанией стоит задача своевременной и эффективной реакции на изменяющиеся внешние обстоятельства. Для этого руководству необходимо выработать правильную стратегию, опирающуюся на сильные стороны своей компании, знание слабых сторон, и наличие и вероятность угроз.

Поэтому данная работа представляется особенно актуальной, а приведенная теоретическая и практическая информация дают широкое представление о применении данного метода анализа.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. С. 963. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика: Пер. с 13-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. - XXXIV, 974 с.
2. С. 4. М.Н. Руденко, Е.Д. Оборина, Д.Н. Письменников Стратегическое планирование: учебное пособие — Типография Пермского государственного национального исследовательского Университета, 2014., 96 с.
3. С. 17 И. Ансофф Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и предисл. Л. И. Евсеенко. – М.: Экономика, 1989.

1. С. 963. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика: Пер. с 13-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. - XXXIV, 974 с. ↑

2. С. 4. М.Н. Руденко, Е.Д. Оборина, Д.Н. Письменников Стратегическое планирование: учебное пособие — Типография Пермского государственного национального исследовательского Университета, 2014., 96 с. ↑

3. С. 17 И. Ансофф Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и предисл. Л. И. Евсеенко. – М.: Экономика, 1989. ↑