Человеческий фактор в управлении организацией(​​​​​​​Роль человеческого фактора в менеджменте)

Содержание:

Введение

Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора. Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг.

Человек - живое существо, обладающее даром мышления и речи, способностью создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного труда.

Основу любого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать свою деятельность и работу коллектива. Центральной фигурой в организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития данного предприятия, умеющий ставить преодолимые цели, быстро находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей.

Менеджер или управляющий, руководитель - наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг; специалист по управлению производством, работой предприятия.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя всегда выполнять успешно и правильно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами и методами. Менеджер должен сочетать понимание общих понятий и значимости многочисленных вариантов, благодаря которым ситуации различны.

Основой человеческого фактора является личность: психологический портрет личности, как дееспособного индивида общества, сознающей свою роль в нём.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители фирм повторяют, что успех предприятия заключен в хороших сотрудниках. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленных кадров. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. Цель данной курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ПАО «Лукойл».

Для реализации цели были поставлены задачи: изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении предприятием; проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией в ПАО «Лукойл»; обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ПАО «Лукойл».

Объект исследования - ПАО «Лукойл», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Человеческий фактор - это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект - самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей - движущая сила и высшая цель общественного прогресса.

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку.

В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов». По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству — это более 95% всех фирм, по значению — это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для

большинства населения — это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе — значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом: доктрина научной организации труда; доктрина человеческих отношений. Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик Компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие - производительность труда не ухудшалась. Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. То, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на

основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны.

Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо. Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками. Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной подготовки, способность наемных работников оптимально решать

поставленные перед ними задачи и приносить доход организации напрямую зависят от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией. Кадровая стратегия — это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику. Современные требования к работе с персоналом обусловливают повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора. Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства,

своевременного освоения новой продукции; формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. Одной из основных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения. Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в

организации удалось Платонову. Он выделил: биологически обусловленную подсистему личности; индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление); подсистему опыта (знания, умения, навыки); социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми). Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в поведениях личности в организации. С возрастом нарабатывается опыт, формируются определенные стереотипы. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним задач, от сложности заданных целей. [11] В завершении хотелось бы сказать, что оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом - без использования супермодных технологий - обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития. Для этого прежде всего нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Определение "портрета" такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, а включала свойства, благодаря которым организация сможет достигать поставленных перед ней целей. В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.

1.2 Содержание формы и метод кадровой работы

Содержание кадровой работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая - вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья - вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др. Рассматривая проблемы координации кадровой работы, следует учитывать отраслевой, региональный и фирменный аспекты использования кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления несмотря на создание корпораций и ассоциаций имеет ряд недостатков. В области проблемы кадров эти недостатки связаны прежде всего с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов.

Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала. В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства. В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, обще гуманистически проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека.

Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания кадровой работы, а следовательно, организационной

структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества. На практике уже давно доказано, что молодые специалисты - один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действенного резерва на руководящие должности. Поэтому работа по ускорению адаптации вчерашних выпускников учебных заведений к требованиям современного производства занимает важное место в арсенале форм и методов деятельности отделов кадров. В условиях рынка, требующего структурной перестройки производства, замены устаревших технологий на новейшие, выпуска продукции, соответствующей или превосходящей лучшие аналоги, значительно ускорился процесс старения полученных в вузе знаний. По данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточен на первые 4-5 лет работы в условиях современного производства, после чего требуется повышение квалификации. Исходя из этого, отделы кадров должны создать такие адаптационные условия, при которых молодые специалисты смогут с помощью своих непосредственных руководителей за максимально короткий срок не только органично влиться в новый коллектив, но и научиться эффективно применять на практике свою теоретическую подготовку.

Основными составными частями и конечной целью комплексного процесса адаптации молодых специалистов являются: получение в необходимом объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности; самостоятельное и оптимальное выполнение условий и требований должностной инструкции работника;

укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры; осознанное выполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины; установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и др. Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут варьироваться в зависимости от требований, предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное требование к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также учитывать возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в ситуациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность.

Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы: метод анализа резюме кандидата;

метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.; метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач; метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера; метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными; метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности; метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать: тесты общих способностей, интеллектуальные тесты, тесты на внимание и память, тесты межличностных отношений, квалификационные тесты, и т.д. Все перечисленные виды тестов хороши тем, что допускает компьютерную обработку данных. метод деловых игр; метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора.

Он позволяет одновременно решить широкий круг задач:

а) получить информацию о наличии опыта, мотивации, деловых качеств; б) выявить возможные недостатки к выполнению данной работы; в) определить степень соответствия работника организационной культуре; г) уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и стандартной форме.

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. А «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

1. Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
2. Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…).

1.3 Человеческий фактор в принятии решений - целеполагании

Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).

Эффективное принятие решений возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения (Френк Найт). Для чего необходим контроль, в противном случае принимаемые решения будут иметь основную направленность на достижение личных целец. И самым адекватным контролером является потребитель продукции организации (Френк Найт). Соответственно принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата, который потребитель дает организации, за те решения, за которые потребитель "голосует рублем". 

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом. Контроль коллектива естественной организации – это самый эффективный контроль. Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, получаемом от потребителя.

В искусственных организациях, создаваемых собственником для достижения его целей, возможен и коллективный оппортунизм, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей с нанесением ущерба организации в целом.

1.4 Человеческий фактор при исполнении решений - целедостижении

Здесь самое основное — это как соотносится задаваемая внешняя цель с личными целями человека. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях (при гетерархии, а не иерархии), то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей. Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы. Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека. Да такие стимулы и не могут быть созданы: «обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха» [Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. М.: Вершина, 2007]. Они могут создаваться только при равноправном коллективном целеполагании.

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм.

Решение же проблемы человеческого фактора позволяет резко повысить эффективность деятельности наших предприятия.

Глава 2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Лукойл Коми»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Государственный нефтяной концерн «ЛангепасУрайКогалымнефть»

(«ЛУКОЙЛ) был создан постановлением Совета Министров СССР №18 от 25

ноября 1991 года, путём объединения трёх нефтедобывающих предприятий

«Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз» и таких

перерабатывающих предприятий, как «Пермнефтеоргсинтез», Волоградский и Новоуфимский нефтеперабатывающие заводы.

В 1993 году было учреждено акционерное общество открытого типа

«Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»» в соответствии с Указом Президента РФ

№ 1403 от 17 ноября 1992 года «Об особенностях приватизации и

преобразования в акционерные общества государственных предприятий,

производственных и научно-производственных объединений нефтяной,

нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения»

постановлением Правительства РФ № 299 от 5 апреля 1993 года.

В уставный капитал компании входят контрольные пакеты акций сбытовых,

перерабатывающих и добывающих предприятий. Так же в этом году

утверждается Сводный план приватизации и регистрируется первая эмиссия

акций ОАО «ЛУКОЙЛ». В 1994 году на вторичном рынке началась торговля

акциями, так же состоялись первые приватизационные торги по акциям

компании.

В 2004 году «ЛУКОЙЛ» окончательно стал частной компанией —

остававшиеся у государства 7,59% акций компании были проданы

американской нефтяной компании ConocoPhillips за 1,988 млрддолларов.

Стратегия развития компании до 2021 года предполагает рост добычи

углеводородов на 50%. Программа капитальных затрат до 2021 года достигнет более 150 млрд долл., из которых около 16% будут направлены в бизнес.

С 6 июля 2015 года в соответствии с требованиями российского законодательства в отношении наименований юридических лиц ОАО «ЛУКОЙЛ» изменило своё название на ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». Таким образом, данное акционерное общество приобрело право публично размещать (путем открытой подписки) акции и ценные бумаги, конвертируемые в его акции, которые могут публично обращаться на условиях, установленных законами о ценных бумагах, со дня внесения в единый государственный реестр юридических лиц сведений о фирменном наименовании общества, содержащем указание на то, что такое

общество является публичным.

Политика Открытого акционерного общества «Нефтяная компания

«ЛУКОЙЛ» в области промышленной безопасности, охраны труда и

окружающей среды в XXI веке (далее – Политика) устанавливает следующие

цели:

- увеличение коэффициента полезного использования попутного

нефтяного газа;

- применение принципа «нулевого сброса» при разработке шельфовых

месторождений;

- увеличение выпуска экологичных видов топлива, соответствующих

европейским стандартам;

- эффективное управление выбросами парниковых газов;

- рациональное использование природных ресурсов, как вовлекаемых в

производство, так и находящихся в регионах деятельности организаций

Группы «ЛУКОЙЛ», за счет внедрения ресурсосберегающих и энергоэффективных технологий, применения альтернативных источников энергии;

- последовательное снижение негативного воздействия на окружающую

среду, за счет внедрения наилучших доступных технологий, оборудования,

материалов и повышения уровня автоматизации управления технологическими

процессами;

- улучшение состояния промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды, в том числе за счет повышения надежности

технологического оборудования, включая целостность трубопроводов,

обеспечения его надежной и безаварийной работы, внедрения новых

технологий и автоматизированных противоаварийных систем;

- обеспечение готовности органов управления организаций

ПАО «ЛУКОЙЛ», персонала, аварийно-спасательных служб и формирований к действиям по ликвидации возможных аварий, пожаров и чрезвычайных

ситуаций, а также повышения уровня готовности и оснащения

противопожарных и аварийно-спасательных формирований;

- совершенствование процедур подготовки и реализации программ

ПАО «ЛУКОЙЛ», обеспечивающих постоянное выявление и решение наиболее важных задач промышленной, пожарной и экологической безопасности,

охраны труда, предупреждения чрезвычайных ситуаций;

- снижение техногенной нагрузки на окружающую среду от вновь

вводимых объектов посредством улучшения качества подготовки

предпроектной и проектной документации;

- повышение эффективности производственного контроля,

корпоративного надзора и внутреннего аудита за соблюдением

законодательных требований промышленной безопасности, охраны труда и

окружающей среды на объектах организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на основе

внедрения современных информационных технологий, методов технической

диагностики и дистанционного мониторинга в соответствии с требованиями

международных стандартов ISO 14001, ISO 17020, OHSAS 18001.

Деятельность Компании можно разделить на 4 основных сегмента:

- разведка и добыча. ПАО «ЛУКОЙЛ» реализует проекты по разведке и

добыче в 12 странах мира. Основные объемы геологоразведочных работ

Компании сконцентрированы в районах Тимано-Печорской нефтегазоносной

провинции, Западной Сибири и Поволжья (включая акваторию Каспийского

моря). Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов Российской Федерации – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Западная Сибирь является основным регионом добычи нефти Компанией (48,2% от добычи нефти Группой «ЛУКОЙЛ»), а также ее основной ресурсной базой (53,7% от доказанных запасов нефти Группы «ЛУКОЙЛ»). На международные проекты приходится 10,0% доказанных запасов Компании и 13,4% добычи ею товарных углеводородов;

- переработка, торговля и сбыт. Переработка, торговля и сбыт включает

переработку, транспортировку и реализацию нефти, природного газа и

продуктов их переработки. Развитие переработки, нефтехимии, энергетики и

сбыта позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой

волатильности на энергетическом рынке и улучшить свои конкурентные

позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации

высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью. ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 5 странах (с учетом доли в НПЗ Zeeland). Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2014 года составляет 77,7 млн т/год. В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по

состоянию на конец 2014 года составляет: 45,9 млн т/год;

- нефтехимия. Нефтехимическое производство является наиболее

сложным из всех перерабатывающих производств нефтяной компании.

ЛУКОЙЛ владеет нефтехимическими мощностями в России (ООО

«Саратоворгсинтез», ООО «Ставролен»), Украине (ООО «Карпатнефтехим») и Болгарии (НПЗ с нефтехимическими производствами «ЛУКОЙЛ Нефтохим

Бургас»). В 2014 году объем производства продукции на нефтехимических

заводах Группы «ЛУКОЙЛ» составил 668 тыс. т;

- энергетика. Основные генерирующие активы Группы расположены в

Южном Федеральном округе России. В Группе «ЛУКОЙЛ» существует также обеспечивающая (малая) генерация с общей установленной мощностью около 700 МВт. Эти энергообъекты в основном расположены в ЗападноСибирском регионе и Республике Коми. Основные активы Группы в области возобновляемой энергетики расположены в России (четыре ГЭС суммарной мощностью 297,8 МВт, выработка 865 млн кВт-ч), в Болгарии и Румынии (ВЭС мощностью 208 МВт, выработка – 536 млн кВт-ч).

В 2015 году проходка в разведочном бурении на территории России

составила 167 км, объем сейсморазведочных работ 2Д – 9 787 км, объем

сейсморазведочных работ 3Д – 6 023 км2. Затраты на геологоразведку

составили 19 млрд руб. Добыча нефти на территории России в 2015 году снизилась на 0,8% и составила 85,6 млн т, в том числе дочерними обществами – 84,9 млн т. В 2015 году добыча углеводородов дочерними и зависимыми обществами Группы «ЛУКОЙЛ» на территории России осуществлялась на 458 месторождениях. Проходка в эксплуатационном бурении в России снизилась на 27% и составила 2 761 км. Эксплуатационный фонд нефтяных скважин вырос на 1,4% и составил 32 014 скважин, из них дающих продукцию – 28 478. На территории России были введены в эксплуатацию 860 новых добывающих скважин.

В 2015 году наблюдается рост добычи нефти на 3,5% или более 3,4 тонн

по отношению к уровню добычи 2014 года.

Такая возможность появилась из-за того, что наращивался уровень

добычи нефти в европейской части России, в частности, в Тимано-Печорском, Пермском регионах, на севере Каспия, а также на месторождении Западная Курна-2 в Ираке.

Глава 3. Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией

В работе приводится сравнительный анализ системы нематериальной мотивации труда работников ПАО «ЛУКОЙЛ» и компаний Германии. Рассматриваются основные теоретические аспекты мотивации персонала, такие как актуальность, основные понятия, классификации нематериальной мотивации. Анализируются интересы сотрудников и цели компаний в системе мотивации. Дается сравнительная характеристика нематериального стимулирования сотрудников ПАО «ЛУКОЙЛ» и компаний Германии, которая позволяет сопоставить подходы к нематериальной мотивации и особенности организации труда в России и за рубежом по следующим показателям: соотношение наказания и поощрения; удовлетворение потребностей в общении; субординация; возможность проявить себя; система наставничества; корпоративные мероприятия; гибкий рабочий график.

Сравнительный анализ показывает, что ПАО «ЛУКОЙЛ» для совершенствования системы мотивации опирается на зарубежный опыт. Это позволяет ей соответствовать международным стандартам и поддерживать статус международной компании. В качестве совершенствования системы мотивации персонала предлагается ряд методов. Во-первых, реорганизация традиционной системы наставничества на основе концепций поколений У и 2. Это позволит молодому поколению сотрудников быстрее адаптироваться к новой социальной среде и трудовой деятельности. Во-вторых, делегирование, данный метод позволяет показать рабочим, что высшее руководство ценит их способности и доверяют им часть своих обязанностей. В-третьих, введение организационного стимулирования. Работник за достижения в карьере может изменить или дополнить необходимыми средствами свою рабочую зону. Предложенные инструменты совершенствования нематериальной системы мотивации могут быть интересны с точки зрения теории и практики управления персоналом.

Ключевые слова: мотивация труда, стимулирование труда, управление персоналом, нематериальное стимулирование, система мотивации.

В современной экономике ни одна система не может существовать и функционировать эффективно без такого важного элемента, как мотивация труда, которая подталкивает работников трудиться качественно и упорно, достигая поставленных перед ними целей. Сотрудник, который доволен своей работой, оплатой труда, атмосферой в компании, имеет большую результативность трудовой деятельности. Под мотивацией следует понимать сознательный выбор человека определенного поведения, которое зависит от внешних и внутренних факторов. Мотивация - создание системы воздействий на сотрудников с целью побуждения их к качественной трудовой деятельности.

Необходимо создать эффективную систему мотивации труда, которая смогла бы объединить интересы и потребности рабочих с целями предприятия. Высокая производительность труда и скоординированное управление не возможны без грамотного влияния на мотивы работников.

Чтобы создать эффективную систему методов по управлению персоналом, необходимо сначала определить, что побуждает человека на определенную деятельность. Необходима достоверная информация о том, как порождается мотивация, и как она заставляет человека действовать.

В наше время на многих предприятиях существует проблема дефицита квалифицированных кадров, для ее решения необходимо создание грамотной системы мотивации сотрудников. Это поможет руководителям привлечь и удержать в своей организации профессионалов. За счет мотивации строится управление человеком так, что он выполняет свою работу наилучшим образом и наиболее результативно для компании.

Чтобы привлечь и удержать высококвалифицированных специалистов у себя в компании, материальных вознаграждений недостаточно. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Лояльность персонала, т.е. чувство преданности компании, и мотивация взаимосвязаны. В компании лояльность можно рассматривать с двух сторон: как отражение психологического климата организации или как основу для системы безопасности организации. Она является внутренним побудительным мотивом к эффективной деятельности. Отделу кадров при отборе работников проводить тестирование личностных качеств и отдавать предпочтение позитивно настроенным личностям, показывающим высокий уровень желания работать в данной организации. На таких работников эффективнее действует любая система мотивации.

Нематериальное стимулирование предполагает сочетание социальных, моральных и творческих стимулов. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Необходимо определить позицию, значимость нематериального вознаграждения среди других стимулов:

• нематериальная мотивация дополняет материальную, но не может заменить ее. Предприятие должно обеспечить работника приемлемой заработной платой для поддержания уровня жизни, иначе моральное стимулирование не будет работать в нужной степени;

• нематериальное стимулирование тоже предполагает определенные издержки для компании, хоть и минимальные;

• при разработке стимулов необходимо учитывать мнение и интересы как руководства, так и штатных работников;

• лучшей мотивацией для работника является само мотивация. Если руководство изначально нанимает целеустремленных, заинтересованных в будущей карьере сотрудников, то воздействовать на их стимулы будет намного проще.

Мотивационные системы, которые применяются в России и за рубежом, имеют ряд отличий. В России достичь лояльности довольно сложно, так как работодатели предпочитают снижать расходы и сокращать штат, но при этом требуют увеличения производительности от работников. Все это приводит к низкой мотивации персонала, конфликтам в коллективе и многим другим проблемам.

Сравнение факторов, влияющих на мотивацию работников ПАО «ЛУКОЙЛ» и компаний Германии.

Соотношение «кнут-пряник» Данное соотношение применяется 50/50. Существует система дисциплинарных мер за нарушение внутреннего распорядка и правил организации. К ним относятся: предупреждение, сокращение размера ежемесячной премии, дисциплинарные взыскания. Если работник нарушил какое-либо правило, то он обязан написать объяснительную записку, в некоторых случаях составляется акт. В случае повторного нарушения, руководство применяет более суровое наказание. В качестве поощрения за активную работу, вклад в деятельность организации ежегодно Эту систему используют в равных долях. Начальство при первом нарушении делает выговор или предупреждение в письменной форме. Если работник снова нарушает правила организации, то следует увольнение или штраф.

Удовлетворение потребностей в общении имеет свой портал для обмена информацией. Закрытые группы встречаются редко только для высшего руководства. Контактная информация высшего руководства доступна существует несколько систем для обмена информацией, например, телефонный справочник, где указана вся контактная информация любого сотрудника. Все сотрудники включены в порталы, где публикуются последние новости; каждый сотрудник имеет право редактировать контент, задавать вопросы и вести диалог в чате. Все это дает новому сотруднику почувствовать вовлеченность в общее дело

Субординация Принято к руководству обращаться по имени и отчеству. По имени обращаются только давно знакомые коллеги или ровесники. Это создает психологический барьер, и чувствуется неравенство в компании (подчеркивается социальный статус) Деловая этика требует обращаться ко всем одинаково или по имени, или по фамилии с приставками «господин» и «госпожа». Это помогает сотрудникам сосредоточиться непосредственно на работе

Возможность проявить себя осуществляются в основном за счет повышения должности, получения нового проекта или командной работы. Опытный сотрудник может выступать на различных семинарах и конференциях, вести тренинги, мастер-классы для новых сотрудников как эксперт. Организация выдвигает наиболее перспективных работников на всероссийские и международные конкурсы, где специалисты могут проявить свои знания, умения, потенциал и представить новые идеи от лица компании. Все перечисленные мероприятия также широко распространены и в Европе

система наставничества данная система широко распространяется. Каждому молодому специалисту первое время помогает освоиться наставник. Новому сотруднику дают наставника, который помогает ему влиться в коллектив

В его обязанности входит познакомить нового работника с организацией компании, основными правилами, культурой и его обязанностями

Корпоративные мероприятия Корпоративы проводятся несколько раз в год в неофициальной обстановке. Ежегодно проводятся турниры, квесты, соревнования для поднятия коллективного духа. Также принято проводить совещания, планерки, где обсуждаются только рабочие вопросы Корпоративы делятся на три вида: для всего коллектива, для учащихся и для отдельных профессиональных групп. Мероприятия для учащихся — это тематические игры и квесты. Крупные мероприятия чаще всего проходят в рабочей атмосфере. Распространена социальная командная вовлеченность: коллективный сбор пожертвований, сдача крови, помощь беженцам и т.д.

Гибкий график труда действует стандартный рабочий график, который обычно длится с 9.00 до 18.00, так как гибкий график не подходит для промышленных предприятий. За опоздания предусмотрен штраф. Сотрудник в нужное время должен находиться на рабочем месте и готов к выполнению работы Многие организации придерживаются свободного графика. Такой график позволяет работникам совмещать работу и семью. Они распределяют время так, чтобы выполнить все свои рабочие обязанности и провести время с близкими, когда это необходимо. Существует норма отработанных часов в неделю, но работник сам их распределяет с учетом своих интересов. Такой график усложняет работу менеджеру, связанную с управлением рабочим графиком, но позволяет привлечь работников

Удобное рабочее помещение Рабочие помещения оформлены в деловом стиле и общей гамме организации. Помещением для неформального общения является столовая и различные зоны отдыха Крупные организации приспосабливаются под сотрудников, под их особенность профессии. Особое внимание уделяют зонам отдыха, где есть библиотеки, спортплощадки, комнаты для детей, если сотрудник пришел с ребенком. Сотрудники могут пользоваться этим бесплатно в течение всего рабочего времени

Проведя сравнительный анализ нематериальной мотивации ПАО «ЛУКОЙЛ» и компаний Германии, можно сделать вывод, что организация во многом заимствует зарубежный опыт для стимулирования персонала и благоприятно воздействует на коллектив компании.

При реализации методов следует учитывать ряд аспектов, касающихся мотивации профессионального развития [8]:

• поощрение и награждение работник должен заслужить, это залог справедливости;

• только заинтересованный в своей карьере работник может быть мотивирован. В качестве инструментов может выступать внедрения нового содержания образования, перспективных методик, делегирования управленческих полномочий;

• работник должен видеть потенциальные перспективы карьерного роста. Это может проявляться в поручении более сложной работы, посещение курсов повышения квалификации или делегирования.

В качестве совершенствования нематериальной формы стимулирования ПАО «ЛУКОЙЛ» авторами статьи предлагается внедрение и использование следующих инструментов: адаптивной системы наставничества, геймифика-ции и грейдинга, делегирования и организационных видов стимулирования.

Реорганизация традиционной системы наставничества. В компании принято, что для адаптации каждого молодого специалиста необходим человек (наставник), который вводит нового работника в культуру, правила и работу компании. Под молодым специалистом ПАО «ЛУКОЙЛ» понимается, что это работник не старше 30 лет, который имеет высшее или среднее профессиональное образование. Данный статус сотрудник носит в течение 3 лет. Система осуществляется традиционным способом: новый сотрудник приходит в организацию, ему назначают наставника, который на протяжении всего времени является для новичка неким учителем. Данная система является одним из главных методов нефинансовой мотивации. Сотрудник чувствует себя комфортно в новом коллективе и в новой среде. Человек осознает, что у него есть поддержка, помощь в вопросах, которые он не понимает, и чувствует защиту на психологическом уровне.

Но данная система наставничества начинает устаревать. Меняется мир и вместе с ним взгляды, мышление, образ жизни, приоритеты людей вместе с ним. Современное поколение стало сильно зависеть от техники, гаджетов, которые стали неотъемлемой частью их жизни. Подтверждение этого можно найти в концепциях: «Поколение Y» и «Поколение Z».

Поколение Y. Поколение миллениума, как и другие поколения, было сформировано под влиянием событий, лидеров, изобретений своего времени, т.е. молодежь ориентируется на какой-то идеал, пример. На поколение повлияло развитие технологий сетевой коммуникации, таких как электронная почта, служба коротких сообщений, средства мгновенных сообщений и других новых медиаресурсов, наподобие видеохостинга YouTube и социальных сетей (Livejoumal, MySpace, Facebook, Twitter и т.д.). Люди привязаны к средствам связи, которые являются частью их повседневной жизни. Они хорошо ориентируются в большом потоке информации, умеют работать с ней и использовать в своих целях. Данное поколение хорошо адаптируется к изменениям во внешнем мире, но это качество не распространяется на трудовую деятельность. Попадая на новое место работы, молодежь не ищет способа приспособиться к ней, она, наоборот, приспосабливает рабочие условия под себя.

Поколение Z. Представители поколения Ъ активно используют планшеты, УЯ и 3Б-реальность. Поколение Ъ интересуется наукой и технологиями (например, предполагается, что многие представители поколения будут заниматься инженерно-техническими вопросами, биомедициной, робототехникой), а также искусством. Также предполагается, что поколение будет экономным и будет вести здоровый образ жизни. Современные молодые люди не представляют своей жизни без социальных сетей, телефонов и различной техники. Для них онлайн - ведущее определение реальности, которое формирует тренды. Молодежь отлично ориентируется в различных информационных программах. С появлением в их жизни социальных сетей люди воспринимают краткую и наглядную информацию (в рисунках, диаграммах). Представители молодого поколения не могут без социального взаимодействия: не любят и не могут быть одни, им надо постоянно быть на связи, а качества ценятся те, что помогают общаться.

Современные технологии, интернет сделали политическую, экономическую, социальную жизнь общества легче. Все проблемы, возникающие у молодых людей, они решают с помощью сети намного быстрее и эффективнее, чем предшествующие поколение. На основе этого можно сделать вывод, что современные технологии необходимо внедрять в различные сферы деятельности организации, в нашем случае нематериальная мотивация служит для результативного развития персонала. Для этого можно создать портал для молодых сотрудников и их наставников, ведь именно поколения У и Ъ выходят на рынок труда и именно на них стоит ориентироваться при совершенствовании компании. Портал будет иметь следующие особенности.

1. На портале будут представлены краткие резюме всех наставников. Они будут включать основные данные о сотруднике, должность, проекты и конференции, в которых он участвовал. Молодой специалист сможет сам выбрать себе наставника с учетом его профессиональных интересов.

2. Новичок сможет выбрать метод своего обучения. Одним из популярных на современных предприятиях методом обучения является JobShadowing — метод, который заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. Альтернативный метод состоит в том, что новичок сам выбирает ситуации, аспекты, которые он хочет рассмотреть во время своей практики.

3. Молодые специалисты могут оставлять отзывы с предложениями по улучшению, оценивать своих наставников.

4. В личном кабинете специалист может хранить всю необходимую для работы документацию: политику организации, внутренний распорядок, основные сведения о предприятии, формы и бланки, необходимые для работы.

5. На портале наставник и молодой специалист могут связываться через личный диалог, так как современному поколению проще отправить сообщение. Если у работника возникнет вопрос или ему понадобится консультация специалиста, непосредственно работающего на производстве, то он может оставить вопрос на общем форуме, на который получит ответ.

6. Наставник после каких-то курсов, тренингов имеет возможность отправлять тесты своим подопечным, чтобы оценить уровень их восприятия нового материала и устранить пробелы.

Такая модернизация системы наставничества позволит привлечь молодых специалистов, которые способны мыслить креативно и приносить новшества в организацию. Данная система будет близка для молодежи, сотрудники будут чувствовать психологический комфорт за счет знакомой системы (социальные сети).

Использование инструментов геймификации и грейдинга. Рассмотрим несколько инструментов нематериальной мотивации, которые вошли в нашу практику из зарубежного опыта недавно, но доказали свою эффективность на ряде компаний.

Сущность Метод, направленный на разнообразие рутинной работы игровым процессом, в результате которого достигаются цели компании представляет собой процесс оценки и ранжирования должностей (должности распределяются по группам в соответствии с ценностью для компании)

Достоинства разнообразие рутинной работы. Повышение заинтересованности сотрудников. Развитие творческих способностей и нестандартного мышления. Возможность самореализации. Визуализация достигнутых результатов. Наличие эффективной схемы вознаграждения. Оптимизация структуры предприятия. Выявление взаимосвязи между доходом и ценностью его должности. Прозрачность перспектив карьерного роста.

Недостатки краткосрочность эффекта. Зависимость от возрастной структуры предприятия. Потеря концентрации, собранности работников Большие расходы на организацию данного метода. Необходимость привлечения большой группы экспертов для внедрения системы. Разработка условий перемещения сотрудников из одного грейда в другой. Перераспределение заработной платы.

Данные методы, несомненно, могут оказать положительный эффект на мотивы работников, но следует учитывать недостатки и специфику предприятия для их реализации на практике.

Делегирование. В России расширение ответственности работника осуществляется в основном за счет повышения должности или вовлечения в деятельность нового проекта . Чтобы показать значимость сотрудника для организации, можно использовать делегирование, т.е. метод, когда начальник доверяет часть своих обязанностей подчиненным. Работник будет знать, что начальство доверяет его профессионализму, его опыту, мнению и не боится доверить важное задание.

Введение организационных видов стимулирования. За рабочие достижения сотрудник может улучшить свою рабочую зону: занять другой кабинет, получить в свое распоряжение дополнительное оборудование. В основном такой метод подходит только для управленческого аппарата [15].

Данная тема является актуальной в современной экономике, так как успех компании, ее дальнейшее развитие зависит в первую очередь от профессионализма сотрудников. Необходимо создать грамотную систему мотивации, чтобы персонал трудился с большей эффектностью, достигал целей, которые ставит перед ним компания.

В работе были представлены основные теоретические аспекты мотивации персонала: актуальность темы, понятия, классификации. В результате сравнительного анализа нематериальной формы системы мотивации ПАО «ЛУКОЙЛ» и компаний Германии был сделан вывод, что «ПАО «ЛУКОЙЛ» во многом ориентируется на зарубежный опыт. Компания имеет эффективную систему мотивации, которая позволяет добиться высоких результатов в промышленной сфере. Она использует равное соотношение поощрений и наказаний, помогает сотрудникам совершенствовать свои знания и умения, поощряет их за каждый вклад в деятельность компании, создает удобные рабочие условия и многое другое. Но всегда есть к чему стремиться. В качестве совершенствования нематериальной мотивации персонала были предложены следующие инструменты: реорганизация системы мотивации, делегирование и введение организационных видов стимулирования.

Стоит мотивировать работника, чтобы он предлагал новые идеи, планы, участвовал во многих конференциях, тем самым расширяя свой кругозор. Это окажет положительное влияние на всех. Особое внимание стоит уделить молодому поколению, которое приходит или уже пришло на рынок труда. За ними стоит будущее компании, и необходимо уже сейчас создавать условия именно для них, чтобы они чувствовали комфорт на новом месте, в новой атмосфере. Предложенные в работе методы по совершенствованию системы мотивации направлены в первую очередь на них, а потом уже на более опытных сотрудников.

Список используемых источников

1. Сергеев А.М. Организационное поведение: тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие. - 4-е изд., стер. - М.: Академия, 2012. - 288 с.

2. Мингалева Ж.А., Депутатова Л.Н. Стимулирование интеллектуального труда как основа инновационного развития. - Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2015. - 314 с.

3. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.

4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. - 7-е изд., доп. -М.: Норма, 2007. - 448 с.

5. Лысенко В.Д., Лысенко А.Д. Лояльность персонала как фактор нематериальной мотивации // Прорывные научные исследования как двигатель науки: сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. - М.: ОМЕГА САИНС, 2017. -С.60-63.

6. Королькова Е.А. Нематериальная мотивация как инструмент руководителя // Электронный научный журнал. - 2017. - № 2-2 (17). - С. 132-138.

7. Варданян И.С. Менеджмент в России и Германии: организация труда и нематериальная мотивация в структуре управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 6. - С. 128-133.

8. Абрамовских Т.А. Формирование системы управления мотивацией профессионального развития персонала средствами нематериального стиму-лирования//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. -2015. - № 5-2. - С. 50-55.

9. Исследование Сбербанка: 30 фактов о современной молодежи [Электронный ресурс]. - URL: https://adindex.ru/news/researches/2017/03/10/158487. phtml (дата обращения: 10.10.17).

10. Дмитриева Н.В. Поколение Z как новое поколение работников // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 1. - С. 760-763.

11. Атаджанов М. Переходное поколение в современном социуме: от поколения Икс к интернет-поколению // Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Социально-гуманитарные науки. - 2015. - № 4 (8). - С. 69-73.

12. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. - 2013. -Т. 27, № 4. - С. 236.

13. Стяжкин М.С. Современные технологии в нематериальной мотивации персонала // Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине: сб. науч. тр. III Междунар. науч. конф. - Томск: Изд-во Нац. исслед. Том. политехн. ун-та, 2016. - С. 70-73.

14. Мингалева Ж.А. Современные стратегии фирм // Экономика и производство. - 2002. - № 4. - С. 13.

15. Мингалева Ж.А., Широнина Е.М. Преобразование организационной культуры // Креативная экономика. - 2013. - № 1 (73). - С. 102-106.