Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические основы значения человеческого фактора в управлении на макро и микроуровне)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На протяжении второй половины ХХ в. туризм превратился в массовое социально-экономическое явление международного масштаба. Его бушующее развитие является одной из характерных особенностей современности.

Сегодня туристический бизнес - одна из наиболее перспективных и быстроразвивающихся отраслей в мире. С каждым годом растет количество туристов в стране.

Туристический бизнес несет в себе огромный потенциал для российского рынка, способный приносить устойчивый доход в федеральный бюджет. Характеризуя состояние и тенденции развития отечественного и мирового рынка туристических услуг, следует отметить, что происходящий в последние десятилетия беспрецедентный рост объемов туристического рынка сопровождается формированием глобальной гостиничной индустрии.

Как отдельное туристическое предприятие, так и область в целом нуждаются в специальном виде деятельности, которая заключается в управлении экономическими процессами. Система управления туризмом содержит такие подсистемы: правовые нормы управления туризмом; организационную структуру управления туризмом; прогнозирование и планирование туризма; экономический механизм туристической деятельности и др.

Достижение высокой эффективности туристической деятельности возможно лишь при развитии каждой подсистемы управления и комплексного усовершенствования механизма управления.

Управление туризмом в наше время является сложной работой, которую невозможно выполнить без специальных знаний.

Актуальность и значимость темы обусловлена тем, что одной из важнейших движущих сил современного развития стали возросшие требования к эффективности работы сотрудников в сфере качества обслуживания. Особенно это проявляется в индустрии туризма.

Для предприятий индустрии туризма уровень сервисного обслуживания служит значительным фактором формирования выручки и обеспечивает крупный входящий поток денежной наличности. Однако достижение указанных экономических показателей возможно только при постоянной и кропотливой работе менеджмента по совершенствованию системы обслуживания на предприятиях индустрии туризма.

Целью курсовой работы является анализ влияния человеческого фактора на систему управления ООО «Круиз» г. Новокузнецк.

Для раскрытия поставленной цели курсовой работы, были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть значение организации труда на предприятии;
• отметить значение человеческого фактора в деятельности организации;
• провести анализ значения человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «Круиз»;
• охарактеризовать особенности анализа показателей движения трудовых ресурсов;
• провести анализ влияния человеческого фактора на деятельность организации;
• осуществить расчет экономической эффективности с целью оптимизации влияния человеческого фактора на систему управления организацией.

Объектом исследования является туристическое предприятие «Круиз».

Предметом исследования выступает менеджмент туристических предприятий.

Методы исследования- сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

В процессе исследования применялись системный, географический, структурно–функциональный, сравнительный, экономико-статистический и аналитический методы.

1. Теоретические основы значения человеческого фактора в управлении на макро и микроуровне

1.1 Значение организации труда на предприятии

На современном предприятии с большим количеством работников и с его сложными технологическими процессами рациональная организация труда имеет огромное значение .

Померанцева Е.П. пишет, что главной задачей организации труда на современном предприятии является создание условий для неуклонного роста производительности труда. Повышение производительности труда является основным показателем технического прогресса и важнейшим источником роста народного благосостояния [17, c. 29].

Колпаков В.М. и Дмитренко Г.А. выделяют следующие цели организации труда на современных предприятиях:

- создание наиболее благоприятных условий для эффективного использования рабочего времени,

- рациональное использование материалов,

- эффективное использование техники.

По мнению Егоршина А.П. система мероприятий по организации труда на современных предприятиях разрабатывается с целью роста производства, повышения производительности труда и создания нормальных, здоровых условий для работы персонала [12, c. 130].

Кибанов А.Я. и Захаров Д.К. пишут, что к организации труда необходимо подходить с позиции ее структуры, то есть, с одной стороны, под организацией труда понимается система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса.

С другой стороны, организация труда должна рассматриваться в динамике, то есть организация труда на предприятии – это действия по установлению, упорядочению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

Организация труда на предприятии содержит следующие элементы:

- подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;

- разделение труда, то есть расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей;

- кооперация труда, то есть установление системы производственной взаимосвязи между работниками;

- организация рабочих мест;

- организация обслуживания рабочих мест;

- разработка рациональных приемов и методов труда [20, с. 90].

Шекшня С.В. считает, что научный подход к организации труда (НОТ) позволяет наилучшим образом соединить в процессе производства технику и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительности труда. Он направлен на сохранение здоровья работников, обогащение содержания их труда.

Анализ воздействия НОТ на производство позволяет выделить следующие функции организации труда:

1) Ресурсосберегающая функция (в том числе трудосберегающая):

Ресурсосберегающая и трудосберегающая функции направлены на экономию рабочего времени, эффективное использование сырья, материалов, энергии, то есть ресурсов.

2) Оптимизирующая функция:

Проявляется в обеспечении полного соответствия уровня организации труда на предприятии прогрессивному уровню технического вооружения производства, в достижении научной обоснованности норм труда и интенсивности труда, в обеспечении соответствия уровня оплаты труда его конечным результатам.

3) Трудощадящая функция:

Проявляется в создании благоприятных, безопасных и здоровых условий труда, в установлении рационального режима труда и отдыха, в использовании режима гибкого рабочего времени, в облегчении тяжелого труда до физиологически нормальной величины.

4) Функция возвышения труда:

Труд возвышает создание на производстве условий для гармоничного развития человека, повышения содержательности и привлекательности труда, искоренение рутинных и примитивных трудовых процессов, обеспечение разнообразия труда и его гуманизации.

5) Воспитательная и активизирующая функции:

Направлены на выработку дисциплины труда, развития трудовой активности и творческой инициативы. Высокий уровень организации труда способствует формированию этих качеств работника, а чем выше качества исполнителей, тем выше и уровень организации труда.

Понимание функций научной организации труда (НОТ) позволяет обеспечить всесторонний, комплексный подход к решению проблем организации труда на предприятии.

Согласно классификации А.А. Македошина, Э.Б. Молодьковой, С.А. Перешивкина и О.А. Попазовой место организации труда в организации деятельности предприятия определяется в соответствии с системным подходом (рис. 1)

Организация производства

Организация теологических процессов

Организация

управления

Организация

труда

Организация

работ на предприятии

Организация

средств производства

Рисунок 1. Место организации труда в организации производства

Требование системного похода к производству в организации как одно из главных условий его эффективности определяет важность раскрытия взаимосвязей и взаимообусловленности всех организационных явлений и процессов производства.

Так как процесс производства на предприятии – это единство трех его основных компонентов – орудий труда, предметов труда и самого труда, то и организация производства на предприятии есть единство подсистем организации орудий труда и предметов труда, т.е. организации средств производства, а также организации труда на предприятии.

Таким образом, организация труда на предприятии включает подбор работников; разделение труда; кооперацию труда; организацию рабочих мест; разработку рациональных приемов и методов труда; установление обоснованных норм труда; создание безопасных и здоровых условий труда; организацию оплаты и материального стимулирования труда; планирование и учет труда; воспитание дисциплины труда.

1.2 Значение человеческого фактора в деятельности организации

Одной из самых распространенных причин неэффективности менеджмен­та является человеческий фактор. Такой фактор часто связывают с принятием ошибочных решений персонала организации в конкретной ситуации, возника­ющей в ходе производства продукции, выполнении работ или оказании услуг. Последствия проявления данного фактора могут быть самые различные, от мелких срывов обязательств по договорам, до наступления трагических собы­тий в результате деятельности организации и последующей её ликвидации. По­этому необходимо определить суть и причины проявления данного фактора.

Словосочетание «человеческий фактор» состоит из двух элементов: «чело­веческий», относимый к сознанию индивидуума, принимающего решение в про­цессе деятельности, и «фактор», как причина, влияющая на полученный резуль­тат. При совместном употреблении слов, как правило, понимается ошибочное ре­шение при выполнении задач в процессе управления, послужившее возникнове­нию результата, имеющего неблагоприятные последствия. Поскольку часто про­явление человеческого фактора связывают с организацией, осуществляющей дея­тельность во внешней среде, то при его описании необходимо рассматривать воз­никновение данного фактора непосредственно в процессе ее деятельности 14, с.40.

В ходе реализации менеджмента принимается огромное количество реше­ний по различным аспектам деятельности и на различных уровнях управления: менеджеров высшего уровня, менеджеров связующего звена и исполнителей ра­бот. Менеджеры высшего уровня принимают решения по изменениям во внешней и внутренней среде организации. Менеджеры связующего звена принимают опе­ративные решения, в соответствии с содержанием задач возглавляемого объекта и установленными целями. Исполнители работ принимают решения непосред­ственно на рабочих местах при выполнении работ в сфере своих зон ответствен­ности. Следовательно, ошибочные решения, приводящие к неблагоприятным последствиям, могут приниматься на всех уровнях управления и касаться любых функциональных сфер деятельности организации.

Человеческий фактор как явление можно рассматривать с двух позиций как систему и как процесс. Если говорить об этом факторе как о проблеме, имеющей место в деятельности любой организации, то в рамках процессного подхода необходимо исследовать классическую модель принятия решений. В работе описаны этапы принятия решений, которые осуществляются в сле­дующем порядке:

1) определение симптомов проблемы,

2) констатация проблемы,

3) выявление причин,

4) определение целей и задач субъекта управления для принятия решений,

5) разработка вариантов решений,

6) определение критериев для оценки вариантов решений,

7) оценка вариантов решений по выбранным критериям,

8) выбор из числа альтернатив решений.

Следовательно, возникновение ошибочных решений возможно на каждой стадии выработки решения. На стадии выявления проблемы и анализа причин, которые явились следствием ошибочного решения, могут быть неверно уста­новлены симптомы и причины возникшей проблемы, требующей принятия ре­шения. На этапе целеполагания могут быть неправильно определены цели и за­дачи как на уровне их разработки, так и на уровне выполнения работ. Часто это обусловлено наличием коммуникационных барьеров, возникающих на макро­уровне из-за избыточной или усложненной передаваемой информации и на микроуровне, в результате неумения менеджера изложить требуемые к выпол­нению задачи или неправильного понимания со стороны исполнителя работ.

На этапе выработки вариантов решений ошибки могут быть допущены, во-первых, при определении ограничений, как правило, в сторону их уменьше­ния или исключения, и во-вторых, при неправильно выбранном способе фор­мирования альтернатив. При выработке критериев оценки так же могут быть неверно определенны критерии. Следует отметить, что самыми распространен­ным критерием выбора при оценке альтернатив являются имеющиеся ресурсы (временные, финансовые, трудовые, материальные, информационные и т.д.), необходимые для реализации требуемых задач. Принятию ошибочных решений часто способствует их ограниченность. Так, например, снижение времени на выполнение работ, часто ведет к допущению ошибок, поскольку требуется по­стоянное, быстрое принятие решений и выполнение последующих действий не всегда обеспечивающих положительный результат. При недостатке времени также могут совершаться ошибки и при оценке вариантов решений по выбран­ным критериям. В результате чего последует ошибочное решение с вытекаю­щими неблагоприятными последствиями. Но всегда любое решение является результатом предпочтительного выбора из числа альтернатив лица (менеджера или исполнителя работ), принимающего решение в зоне своей ответственности.

Ответственность всегда ощущается как психологическая нагрузка и за­крепляется в сознании индивидуума, как собственная потребность выполнения задач. Под сознанием в данном случае понимается процесс восприятия, анализа и оценки внутреннего состояния человека и внешней среды, способствующий принятию решений и последующим действиям. Под ответственностью в менеджмен­те понимается принятое обязательство сотрудника выполнять имеющиеся зада­чи и отвечать за результат и их последствия. Степень ответственности характе­ризует меру готовности принять на себя данную психологическую нагрузку. Чем выше степень ответственности, тем более высокую нагрузку может взять на себя работник организации.

Следует отметить, что ответственность, которая осознается человеком и инстинктивно участвует в принятии решения, имеет свою степень воздействия и как показано в работе зависит от нескольких уровней. Первый уровень -ответственность, возникающая перед собственным, материальным «я», относи­мым к человеку, как объекту управления самим собой. Второй уровень - ответ­ственность перед группами принадлежности, к которым относится группа лю­дей родных и близких, связанных с ним общим домохозяйством, а также кол­лективом сотрудников и непосредственным руководителем организации, в ко­торой человек трудится. Третий уровень - ответственность перед потребителя­ми продукции, работ или услуг за результаты выполняемых работ и перед об­ществом людей, проживающими на одной территории. Четвертый уровень -ответственность перед природной пространственной средой и «я» как субъек­том управления самим собой, относимым к нематериальной информационной системе высшего уровня. Чем выше осознаваемая ответственность при приня­тии решений, тем выше уровень развития психики человека 30, с.10.

Так, например, решение высшего менеджмента о максимизации прибыли в компании может быть достигнуто двумя путями, «любой ценой» при макси­мальном снижении себестоимости продукции за счет употребления составля­ющих, воздействующих прямо или косвенно на здоровье людей или наносящих вред окружающей среде. И второй путь - максимизация прибыли за счет каче­ства продукции с применением только полезных составляющих и не наносящих вред окружающей среде. Какой путь будет выбран, зависит от уровня развития сознания лица, принимающего решение. Если у руководителя возникает ответ­ственность (3 и 4 уровни), перед потребителями, обществом и природной сре­дой за все, что он делает, тогда будет выбран второй путь, если не возникает, что соответствует 1 и 2 уровню ответственности, - первый путь. В литературе этот фактор часто относят к ценностям, разделяемым высшими менеджерами, конкретными людьми той или иной организации.

В рамках системного подхода человеческий фактор можно рассматривать как совокупность внутренних и внешних элементов, в которых возможно его про­явление. К внутренним элементам системы «человеческий фактор» относится:

1) состояние сознания (нормальное или изменённое) лица (менеджера или исполнителя), принимающего решение, предваряющие последующие действия,

2) уровень развития сознания, соответствующий 4 уровням развития, с уче­том которых, каждый конкретный работник организации принимает решения.

К внешним элементам рассматриваемой системы относится:

1) пространство, в котором осуществляется деятельность, как внутреннее, к которому относится непосредственно помещение, оборудование и условия оснащения рабочего места, так и внешнее, где возможна деятельность,

2) персонал, к которым относятся сотрудники и непосредственный ру­ководитель, с которыми устанавливаются формальные и неформальные ком­муникации,

3) потребитель, с которым происходит взаимодействие на рабочих ме­стах, при оказании услуг или выполнении работ,

4) технология выполнения работ при производстве продукции, оказании услуг или выполнении работ,

5) оперативное информационное обеспечение по выполняемым работам.

В заключение первой главы следует отметить, что полностью избежать «человеческого фактора» вряд ли удастся, поскольку человек принимающий решения, всегда находится под воздействием внешней и внутренней среды в конкретный мо­мент времени. Но уменьшить события, причиной которых может стать челове­ческий фактор возможно, если обеспечивать нормальное состояние элементов в системе принятия решений менеджеров или исполнителей работ, исключаю­щих в прошлом допускаемые или ожидаемые ошибочные решения, в результа­те которых могут наступить неблагоприятные последствия для будущей дея­тельности организации.

1.3 Влияние человеческого фактора в антикризисной управлении организацией

Вообще на современных предприятиях составная часть любой антикризисной программы - совершенствовать структуру персонала для того, чтобы обеспечить ее соответствие текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствовать состав персонала: оптимизировать численность, обеспечить наличие сотрудников высокой квалификации. Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляют непрерывно. С этой целью на предприятиях осуществляют мероприятия в рамках кадрового прогнозирования и планирования, осуществляют регулярный наем, движение и высвобождение кадров, создают систему ротации, реализуют программы развития персонала и пр. У предприятия, находящегося в условиях кризиса, обычно отсутствует достаточный запас времени, чтобы осуществлять поэтапное, эволюционное совершенствование характеристик персонала. Цель кризисного предприятия - в наиболее короткие сроки создать качественно иное состояние структуры персонала, чаще всего, по причине резкого сокращения численности сотрудников. Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала должны быть детально спланированы 4, С.52.

Первый этап указанного планирования - это анализ имеющегося кадрового потенциала. Важный элемент оценки кадрового потенциала - проверить уровень компетентности руководящих сотрудников. Необходимо проводить оценку не только их профессиональных знаний и практического опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторских способностей, навыков работы в команде, но и инновационного опыта. Один из критериев оценки руководителей - это результативность (уровень рентабельности) подразделений, которые находятся под их руководством. На следующем этапе планирования необходимо провести анализ и конструирование рабочих мест, при проведении которых необходимо учесть имеющиеся планы развития предприятия. В процессе проведения такого анализа станет возможным: - рациональное перераспределение функций как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений; - определение потребной численности работников, достаточной для выполнения намеченных планов после реорганизации; - выявление и упразднение нерациональных подразделений, определение путей оптимизации организационной структуры, ликвидация дублирования работ; - определение режима работы, целесообразного для определенного подразделения и рабочего места; - конкретизация профессионально-квалификационных требований к работникам на конкретных рабочих местах; - реконструкция рабочих мест на предприятии с позиции совершенствования организационной структуры, а также оптимизация набора функций, которые присущи определенному рабочему месту, его организационно - технической оснащенности, а, следовательно, повышение эффективности деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости 1, С.187.

Затем необходимо провести классификацию рабочих мест и их типизацию в совокупности выполняемых операций. Планируя мероприятия по высвобождению персонала, необходимо произвести расчет их экономических и социальных последствий, степени их соответствия долговременной стратегии развития организации. Многие российские предприятия сегодня использует прием маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний или кризисных явлений за счет заключения с рядом работников срочных трудовых контрактов, чтобы при возникновении необходимости именно за их счет сократить численность персонала. Большим резервом в плане маневра численностью являются и работающие пенсионеры, так как их доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается. Если становится ясно, что на ближайшую перспективу финансовая ситуация предприятия не улучшится и массовое высвобождение работников становится неизбежным, нужно достаточно тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия. В Российском трудовом законодательстве достаточно четко прописаны особенности высвобождения работников по инициативе работодателя. Так, причиной высвобождения может стать ликвидация организации, сокращение численности или штата сотрудников. Стоимость мероприятий по высвобождению персонала довольно высокая, так как в законодательстве предусматривается ряд компенсаций и других льгот высвобождаемым работникам. Реорганизация или ликвидация предприятия влечет за собой выплату работникам выходного пособия и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата. Эффективность мероприятий по высвобождению персонала может иметь место только тогда, когда персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток 13, С.107.

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности. Но принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей необходимо заменить на кандидатов «извне», так как необходимо осуществить основательную ломку имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации. Так, например, в Германии, проводят санацию предприятия, обязательное мероприятие – это смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, так как немецкие специалисты считают, что старые управленческие структуры не смогут осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его. Обычно вакантные руководящие должности замещаются молодыми квалифицированными, достаточно честолюбивыми работниками, стремящимися к построению карьеры. Такие руководители достаточно работоспособны, стремятся самоутвердиться путем достижения поставленных целей. Отбирая кандидатов на такие должности, необходимо в первую очередь учитывать их профессионально-квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья 16, С.55.

Для снижения риска при приеме на работу новых сотрудников необходимо заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. В период испытательного срока управляющий может составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности. Если результат будет неудовлетворительным, трудовой договор может быть расторгнут в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия. Важнейшим этапом реализации программы совершенствования состава и структуры персонала будет адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Реорганизации чревата как положительными, так и отрицательными последствиями для персонала. Так, отрицательной может явиться возросшая нагрузка на сотрудников, появление стрессового состояния как у рядовых работников, так и у руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и пр. В рамках антикризисных программы в области управления персоналом должна быть предусмотрена своевременная постановка перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусмотрено привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение. Реорганизация влечет и ряд положительных моментов, необходимых организации в период кризиса: ломается социальная инерция персонала, изменяются формальные и неформальные отношения внутри коллектива, что позволяет оптимизировать трудовые коллективы, сформировать команды, где потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно. За счет качественного подбора команд существенно улучшится морально-психологический климат в малых группах и повысится эффективность их деятельности . Стимулирование труда работников - это одна из ключевых функций современных систем управления персоналом 14, С. 174

Оно включает комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда. Нельзя достичь достаточного стимулирующего эффекта без рационального сочетания экономических и неэкономических стимулов, так как значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов. Эффективность деятельности организации может значительно возрасти, если у работников возникнет чувство сопричастности к происходящим изменениям. Соответственно, системы стимулирования сотрудников к производительности труда должны осуществляться: - с опорой на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников; - при рациональном сочетании экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных; - с использованием оперативности стимулирования. Работнику должны быть гарантированы те или иные блага в зависимости от его трудового вклада без каких-либо серьезных временных задержек; - при простоте и ясности системы для всех без исключения работников; - при признании работниками справедливости этой системы; - при открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра. При осуществлении антикризисного управления особое главенствующее значение придается качеству руководства, способности основных менеджеров предприятия решать самые сложные проблемы бизнеса при использовании всего управленческого инструментария на основе новаторских методов и приемов. Соответственно, требования к менеджеру должны предъявляться достаточно высокие.

Так, менеджер должен обладать: - глубокими знаниями в области управления предприятием; - высокой компетентностью в вопросах технологии производства в той отрасли производства, где функционирует фирма, по виду и характеру своей деятельности; - не только навыками администрирования, но и предпринимательства, уметь контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения; - способностью к принятию обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении. Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано, прежде всего на авторитете руководителя, который координирует данную деятельность 9, С.190.

Успешность деятельности руководителя находится в зависимости от решения взаимосвязанных проблем, которые обусловлены его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия: - проблем своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новом социальному окружению; - проблем мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы. Работники кризисного предприятия достаточно высоко ценят демонстрацию руководителем своей близости к коллективу. Также в процессе мобилизации коллектива немаловажную роль играет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в его достаточную квалификацию. Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии является длительным процессом, требующим постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны руководства на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия 15, С.209.

Необходимо изменить приоритеты управления в сторону человеческих ресурсов – главного достояния предприятия, основного фактора его стабильности и эффективности В кризисных условиях кадровая политика проходит некую трансформацию, причина этому - ограниченность финансовых средств, неизбежность организационных преобразований и свертывание ряда социальных программ, сокращение численности персонала и повышение социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Суть кадровой политики - это работа с персоналом, которая соответствует концепции развития организации. Кадровая политика является составной частью стратегически ориентированной политики организации, и ее цель – обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда .

Антикризисная кадровая политика является еще более широким понятием, так как включает прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. В период кризиса задачи кадровой политики будут следующими: 1) сформировать команду адаптивных менеджеров, которые способны разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия; 2) сохранить ядро кадрового потенциала организации, к которому относятся менеджеры, специалисты и рабочие кадры, представляющие особую ценность для предприятия; 3) реструктуризировать кадровый потенциал предприятия по причине организационных преобразований в ходе реструктуризации предприятия, реализации инновационных инвестиционных проектов, диверсификации производства, реорганизации предприятия; 4) снизить социально-психологическую напряженности в коллективе; 5) обеспечить социальную защиту и трудоустройство высвобождаемых работников. Основной целью руководителя предприятия в кризисных условиях является обеспечение выживания и развития предприятия. В рамках организации антикризисного управления в организации целесообразно формирование антикризисной команды, включающей руководителей и специалистов, которые объединены общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В такую команду должны входить люди, готовые сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия 1, С.78.

Антикризисная команда может формироваться из профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий: 1) адаптивных менеджеров, способных к : - легкой адаптации к изменениям во внешней среде нововведениям в организации; - взятию на себя дополнительных функций, прав и полномочий; - мобилизации сотрудников к выполнению, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода; - снятию социально-психологическое напряжение в коллективах, ведению разъяснительную работу. 2) квалифицированных специалистов, способных к решению организационно-технологических, экономических и финансовых задач инновационного и антикризисного характера; 3) маркетологов (руководителей и специалистов), обладающих информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей 8, С.166.

Все вышеуказанные сотрудники должны быть готовы к командной работе. Соответственно, задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, включают необходимость: - выявить менеджеров и специалистов, которые профессионально способны и готовы к командной работе по оздоровлению предприятия; - привести в согласование личные интересы членов команды и общие целей организации; - организовать ускоренную целевую подготовку менеджеров и специалистов, ориентированную решить определенные задачи программы оздоровления; - выявить расхождения в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использовать механизм согласования и коллективного процесса принятия решений; - мобилизовать членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации. Формируя команду, руководители должны прибегнуть к использованию индивидуальных и совещательных форм работы, воспитательных, экономических и организационных методов воздействия. В случае немотивированного противодействия отдельных лиц необходимо их исключить из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора . Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она должна включать целый комплекс элементов: - необходимо установить основные, наиболее приоритетные цели и задачи в области персонала, определить общие принципы кадровой политики; - разработать финансовую составляющую - сформировать систему распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; - осуществить разработку организационно-штатных мероприятий - спланировать потребность в тех или иных кадровых ресурсах, разработать и сформировать структуру и штат, произвести штатные назначения, создать резерв кадров, произвести перемещения и распределения; - разработать информационную составляющую - осуществить создание и поддержку системы движения кадровой информации, организовать устойчивую и постоянную информационную систему; - осуществлять мероприятия по развитию персонала - обеспечить программу развития, профориентации и адаптации сотрудников, спланировать индивидуальное продвижение, сформировать команду, осуществлять профессиональную подготовку и повышать квалификацию; - разработать систему оценивания и корректировки - проанализировать кадровую политику на соответствие ее стратегии организации, выявить проблемы в кадровой работе, оценить кадровый потенциал 11, С.205.

Сегодня исследователи выделяют четыре основные типа кадровой политики, которая проводится в условиях кризиса: 1) Превентивная кадровая политика. У руководителя имеется представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, но у него отсутствуют нужные средства для осуществления тех или иных действий. При наличии средств планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период. Соответственно, все основные прогнозы и планы направлены на краткосрочные и среднесрочные периоды и обычно не содержат кардинальных изменений. 2) Пассивная кадровая политика. Это достаточно слабая позиция, так как у управленческого состава отсутствует определенная стратегия действий по отношению к сотрудникам. В кризисных условиях никакие особые решительные меры не предпринимаются, а действия руководителей направлены только на устранение отрицательных последствий 12, С.27.

Кадровая служба практически не осуществляет планирование и прогнозирование, слабо оценивается текущая деятельность персонала. Средства на развитие персонала также не выделяются. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит детального анализа ситуации и выявления причин возникновения затруднений и вопросов. 3) Активная кадровая политика. Здесь действия руководителя активны, у него есть информация о необходимых прогнозах и составленных на их основе планов. Средства для развития кадровых служб в бюджете предусмотрены, соответственно, возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. Осуществляется включение кадровой программы во все основные планы и стратегии организации. 4) Реактивная кадровая политика. Кадровый вопрос здесь находится в центре внимания, предпринимаются активные меры по устранению кризиса. Кадровые службы располагают достаточными средствами для осуществления кадровой работы. Возникающие проблемы исследуются детально, выявляются их причины и последствия. Каждую ситуацию рассматривают индивидуально, по необходимости, привлекают специалистов со стороны. Большую роль играет обмен опытом и навыками в сфере кадровой политики, это дает возможность узнавать о новых или с успехом применять старые программы. В условиях возникновения кризисной ситуации кадровая политика, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Большую роль в этом играет ее комплексность. Кадровой политикой должны учитываться цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономического, правового, социального и пр. У большинства крупных предприятий имеются дочерние фирмы, филиалы, соответственно, кадровая политика для них должна быть едина и учитывать их функциональные особенности 10.

Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации - это разносторонняя, тщательно спланированная и продуманная деятельность, опирающаяся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров Управление персоналом в условиях кризиса призвано: - сформировать команду менеджеров, способных к разработке и реализации программы выживания и развития предприятия; - сохранить ядро кадрового потенциала организации, к которому относятся менеджеры, специалисты, рабочие, представляющие особую ценность для предприятия; - реструктуризировать кадровый потенциал предприятия по причине организационных преобразований в ходе реструктуризации, реализации инновационных инвестиционных проектов, диверсификации производства и реорганизацией предприятия; - снизить социально-психологическую напряженность в коллективе; - обеспечить социальную защиту.

2. Анализ значения человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «Круиз»

2.1 Характеристика предприятия

Туристическая компания ООО "Круиз"– стабильно развивающаяся компания на рынке туристических услуг г. Новокузнецка.

Юридический адрес: г. Новокузнецк, пр. Металлургов 45.

ООО «Круиз»  имеет множество предложений для «стандартного» туриста, а также и для «VIP-туриста», желающего получить эксклюзивный отдых.

Учитывая специфику туристского рынка, ООО «Круиз» добивается у своих партнеров весьма привлекательные для своих туристов цены. В чем и заключается профессионализм – учесть потребности рынка и просчитать, у кого выгодно приобрести тур.продукт с точки зрения соотношения цена / качество.

Свою политику работы компания строит по принципу «от клиента». Испробовав тот или иной маршрут, туристы ждут от компании новых предложений, требуют большего ассортимента услуг. К каждому туристу индивидуальный подход.

Чтобы не разочаровать, а принести большее удовольствие своим туристам, ООО «Круиз» постоянно стремится совершенствовать и расширять свой перечень услуг.

Высокое качество турпродукта целостно зависит от работы направляющей фирмы,  ее партнеров, принимающей компании.

Штат сотрудников насчитывает 71 человек.

Организационная структура компании ООО «Круиз» представлена в приложение 1.

ООО «Круиз» является индивидуалистской организацией, так как сотрудники фирмы – это люди с определенными навыками, знаниями и квалификацией, которые работают в условиях свободного объединения. Также на фирме активно используются различные мероприятия по повышению квалификации сотрудников, тренинги, обучающие программы и т.п., для стимулирования персонала применяется сложная система материальных и моральных поощрений и социальных выплат.

На данный момент предприятие полностью обеспечено кадрами всех уровней согласно штатному расписанию. Штатное расписание ООО «Круиз» приведено в приложении 2.

2.2 Особенности анализа показателей движения трудовых ресурсов

По состоянию на 1 января 2017 г. списочная численность работников ООО «Круиз» составила 71 человек.

Таблица 1 - Состав и структура персонала предприятия

Категория персонала	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2015г. к 2014г.		Отклонение 2016 г. к 2015 г.
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Руководители	5	11,6	5	8,7	5	7,1	-	100	-	100
Специалисты	16	37,2	16	28,1	19	26,7	-	100	3	118,7
Служащие	1	2,3	1	1,7	1	1,4	-	100	-	100
Рабочие	21	48,8	35	61,4	46	64,7	14	166,6	11	131,4
Итого	43	100	57	100	71	100	14	132,5	14	124,5

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

Проанализируем за возрастной структурой коллектива, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 Количественный состав персонала по возрасту и гендерному признаку

Возрастная категория	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Удельный вес, %
							2014 год		2015 год		2016 год
	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж
18-25 лет	2	-	3	1	7	1	6	-	5	8	13	7
26-35 лет	4	2	8	2	13	3	11	25	16	15	23	20
36-45 лет	9	3	17	6	23	5	26	36	39	38	41	33
46-55 лет	13	2	12	2	9	4	37	25	27	15	16	27
Старше 56 л.	7	1	4	2	4	2	20	13	9	15	7	13
Итого:	35	8	44	13	56	15	100	100	100	100	100	100

За анализируемый период в организации в основном работают люди в возрасте от 46 до 55 лет и от 36-45 лет, их процентное соотношения в структуре за 2014 год составляет 35 % и 28%.

В 2015 году численность персонала от 46-55 лет составляла 24%, это на 11% меньше чем в 2014 году и на 6% меньше чем в 2016 году. Это связано с выходом на пенсию работников. С другой стороны в 2016 году наметилась тенденция к омоложению состава. Доля работников от 26 до 35 лет составляет 23, % что имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные (недостаток опыта) стороны. Самая малая доля приходится на работников в возрасте от 18 до 25 лет 11 %. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует.

Таким образом, целесообразно руководителю предприятием уделить больше внимания молодым кадрам, которым необходимо передавать практические навыки работы, организовывать недели обмена опытом, конкурсы профессионального мастерства.

Поскольку изменения в количественном составе происходят в результате движения персонала, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные персонала представлены таблице 3.

Таблица 3 Данные о движении персонала 2014 - 2016 гг., чел.

Наименование показателей	Численность работников			Отклонение 2015 к 2014 году		Отклонение 2016 к 2015 году
	2014 год	2015 год	2016 год	Абс.	Отн.%	Абс.	Отн.%
Численность персонала на начало года	40	43	57	3	107,5	14	132,5
Принято работников	5	25	27	20	500	2	108
Выбыло работников, в т.ч.	2	11	10	9	550	-1	90,9
- в связи с сокращением численности	0	0	0	0	0	0	0
- по собственному желанию	2	11	10	9	550	-1	90,9
Численность на начало года	43	57	71	14	132,5	14	124,5
Среднесписочная численность	41,5	50	64	8,5	120,4	14	128
Коэффициент оборота по приему работников	0,12	0,50	0,38	0,38	416,6	-0,13	76
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,22	0,16	0,17	440	-0,06	72,7
Коэффициент постоянства	0,96	0,86	0,89	-0,04	89,5	0,03	103,4

Из таблицы видно, что коэффициенты оборота по приему работников и оборота по выбытию невысоки, специалисты отдела кадров всегда интересуются, по какой причине увольняется тот или другой работник. Эти причины можно классифицировать следующим образом:

2.3 Анализ влияния человеческого фактора на деятельность организации

В таблице 4 раскроем основные причины увольнения персонала ООО «Круиз:

Таблица 4 Причины увольнения персонала ООО «Круиз»

Наименование причины увольнения	2016 год
Экономические причины	36
Психологический климат в коллективе	28
Нарушители трудовой дисциплины	5
По семейным обстоятельствам	2
Всего:	71

Главная причина текучести – это низкая заработная плата, среднегодовой доход 1 работника составляет 286,53 тыс. рублей, что для г.Ворожен очень мало. Целесообразно ее пересмотреть, т.к. наблюдается отток квалифицированных кадров в другие сферы деятельности.

Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров ООО «Круиз», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Следует ввести коррективы в обеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности общества. В процесс проведения аттестации работников общества, ее методического и информационного обеспечения также стоит внести изменения. Остальные функции отдела кадров ООО «Круиз» выполняются нормально, но для полноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровой службы ООО «Круиз».

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами с целью снижения их текучести должны содержать:

• предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
• методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;
• предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
• методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников:
  рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни;
• методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
• рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.

Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный). Знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

Изучив сложившееся в ООО «Круиз» состояние работы по управлению персоналом, считаю необходимым в целях её совершенствования выполнить следующие мероприятия:

Таблица 5 - Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом с учетом специфики туристической отрасли

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствова­ние структуры	Оптимизация численно­сти персонала, верти­кальных и горизонталь­ных связей	Новая рациональная организа­ци­онная структура управления с учетом кризиса в туристической отрасли Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребно­сти в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур от­бора	Положения о структурных под­разделениях, должност­ные инст­рукции Форма анкеты для получения пер­вичной информации о кандидатах Методы отбора, формы реги­стра­ции работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил по культуре поведения с клиентами турфирмы Программа введения ра­ботников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации про­цедуры введения новых работни­ков Программа по закреплению кад­ров Положение о порядке и орга­низа­ции работы по адаптации нович­ков, поступивших на работу
Обучение персонала	Разработка программ обу­чения для новичков и по­стоянного персо­нала	Планы и программы обуче­ния по направлениям Оценка эффективности обуче­ния
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов по деятельности работ­ников Разработка процедур атте­стации и оценки персонала	Анализ выполнения стандар­тов Положение о проведении ат­теста­ции Формы и бланки по аттеста­ции Формы индивидуальных отче­тов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда стимули­рования	Результаты проведенных оп­росов Формы стимулирования, ме­тоды оценки показателей для матери­ального поощрения Фонд планового и разового пре­мирования персонала

2.4 Расчет экономической эффективности с целью оптимизации влияния человеческого фактора на систему управления организацией

Рассчитаем экономический эффект от двух мероприятий – повышению квалификации и развитию кадров туристической организации и эффект от реализации маркетинговой стратегии ключевыми сотрудниками офиса.

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.

Развитие персонала

В качестве одного из мероприятий по повышению конкурентоспособности компании ООО «Круиз» за счет повышения квалификации работников предлагается система внедрения поощрительной надбавки за профессиональное мастерство.

В новой надбавке предусмотрена возможность установления поощрительных надбавок за личный вклад в результаты деятельности ООО «Круиз», а также в этой надбавке учитывается стаж и уровень образования сотрудника (естественно, приветствует образование в сфере социального сервиса и туризма_.

Поощрительная надбавка устанавливается за показатели оценки личного вклада рабочего и профессиональное мастерство (таблица 6).

Таблица 6 Распределение поощрительной надбавки за показатели оценки личного вклада сотрудника

№	Личный вклад работника	Поощрительная надбавка
1	Напряженность работы	(от 0 до 2%)
2	Рациональное использование рабочего времени	(от 0 до 4%)
3	Работа со сложными турами	(от 0 до 5%)
4	Перевыполнение установленного задания	(от 0 до 20%)
5	Стаж работы	(от 0 до 4%)
6	Профессиональное мастерство	(от 0 до 8%)
7	Выполнение дополнительных заданий, поручений	(от 0 до 3%)
8	Инициативность работников	(от 0 до 4%)
9	Уровень образования	(от 0 до 10%)

В скобках указана минимальная и максимальная составляющая надбавки.

Величина поощрительной надбавки должна устанавливаться непосредственным руководителем (отдела) по результатам работы за месяц.

Затраты, направляемые на установление надбавок, не должны превышать 60% фонда заработной платы работников по тарифным ставкам (должностным окладам) ООО «Круиз».

Величина надбавки для каждого сотрудника туристического офиса устанавливается в диапазоне от 0 до 0,6 и не может превышать 60% тарифной ставки (должностного оклада работника).

Итак, максимальный размер надбавки составляет 60%:

- 2% из которых может быть начислено за показатели напряженности труда работника, т.е. размер премии за напряженность труда работника колеблется от 0% до 2%;

- 4% от общего размера премии начисляется за рациональное использование рабочего времени, т.е. 4% начисляется за рациональное использование времени (т.е. отсутствие отлучек рабочего места, отсутствия несанкционированных перерывов в работе выполнение в срок всех поставленных перед рабочим задач), 2% за не очень рациональное использование рабочего времени, 0% за не рациональное использование рабочего премини;

- 5% от общего размера премии начисляется за выполнение более сложных работ по поиску сложных туров;

- 20% от общего размера премии начисляется за перевыполнение установленного задания;

- 4% от общего размера премии начисляется за стаж работы, по 1% за каждый отработанный год, т.е. максимальная надбавка за стаж составит 4%, когда стаж составляет 4 года и выше;

- 3% от общего размера премии начисляется за выполнение дополнительных заданий, поручений;

- 4% от общего размера премии начисляется за инициативность работников;

- 10% от общего размера премии начисляется за уровень образования. Ставки премии распределяются по следующим критериям:

- 0% - среднее образование;

- 2% - среднее специальное образование;

- 5% - среднетехническое образование по занимаемой специальности или высшее образование не по занимаемой специальности;

- 7% - высшее образование по специальности;

- 10% - два высших образования, необходимых для занимаемой должности.

Поощрительная надбавка является бесспорно сильным, мотивирующим рычагом, но также как все методы стимулирования имеет свои достоинства и недостатки, отметим их. Работник, которому установят этот коэффициент будет иметь заработную плату гораздо более высокую, по сравнению со своими коллегами. Слабой стороной является то, что понятие «полезности» каждого работника субъективно и зависит от мнения непосредственного руководителя. Но с учетом того, что сотрудников с туристической компании Круиз меньше 100 человек это не будет являться критичным фактором.

Таким образом, данная надбавка позволит стимулировать сотрудников туристического офиса к более ответственному подходу к работе, повышению уровня образования, и не будет ущемлять молодых специалистов, т.к. данная надбавка будет иметь значительный удельный вес в заработной плате работника, если будет иметь максимальное значение. Тем самым сократится число некачественно-проделанной работы и повысится конкурентоспособность предприятия в целом.

Работник, заинтересованный в увеличении заработной платы, будет стараться повысить свои производственные показатели. Если каждый отдельный сотрудник офиса будет работать в полную силу, то увеличатся объемы работ в целом по предприятию.

Можно сделать вывод, что работник, заинтересованный в повышении заработной платы, будет стремиться к повышению разряда персональной надбавки, повышению своего уровня образования, что подразумевает улучшение показателей его производственных результатов и повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

Таким образом можно сделать вывод, что основные показатели деятельности ООО «Круиз», в результате внедрения предлагаемых мероприятий также улучшатся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализируя туризм с позиции системного подхода, в рамках данной курсовой работы были выделены проблемы, которые возникают в процессе функционирования элементов туристической области, решение которых должно вывести область из состояния кризиса:

- проблемы, инициированные туристами (распространение отрицательной информации о туроператорах и турагентах; фиктивные жалобы на ненадлежащее качество услуг; низкий платежеспособный спрос, связанный с потребностью экономии средств; недисциплинированность во время переездов и проживания в отелях; использование механизмов мошенничества со страховкой; использование схем уклонения от уплаты ряда услуг, которые включены в стоимост туристического продукта);

- проблемы инициированы туроператорами (ненадлежащее качество подготовленного турпродукта, вызванная желаниям сэкономить или непрофессионализмом менеджеров; фактическое отсутствие или уменьшение объема определенных услуг, которые были включены к стоимости турпродукта и оплачены туристами; банкротств; предоставление недостоверной информации турагентам; наличие «скрытых» статей агентских договоров и рекомендованных договоров о предоставлении туристического обслуживания; уклонение от уплаты налогов; невыполнение условий договоров бронирования номеров и перевозки туристов, особенно в аспекте оплаты; недостаток в организации рекламной и информационно-аналитической деятельности; завышение цен при формировании туров; недобросовестная конкуренция; промышленный шпионаж; недостоверная налоговая и финансовая отчетность);

- проблемы, инициированные турагентами (ненадлежащий уровень сервиса; низкий уровень квалификации персонала; продажа фиктивных туров; недобросовестная конкуренция; наличие фирм «однодневок»; недостаток финансовой дисциплины при расчетах с операторами; ненадлежащее представление продукта, в частности и неэффективная маркетинговая политика; неполное использование возможностей, которые предоставляет участие в рекламных и информационных турах, способствующая предоставлению клиенту недостоверной или обезображенной информации; неполное использование преимуществ дополнительного страхования деятельности);

- проблемы, инициированные государственными органами власти (частое изменение законодательства в сфере налогообложения и принятие законодательных актов, которые тормозят развитие туризма; рейдерство в туризме; наличие бюрократических препятствий развитию области; коррупция и давление контролирующих органов; отсутствие надлежащей поддержки субъектов малого предпринимательства в сфере туризма; непродуманность налоговых льгот, их неполучение субъектами, которым они на самом деле нужны; отсутствие государственных гарантий под коммерческое кредитование; неурегулированность страховой деятельности и деятельности по автоперевозкам людей и грузов; инфраструктурные проблемы);

- проблемы, инициированные отелями (предоставление услуг низшего качества, чем указанно в договорах; требование оплаты услуг, которые и так включены в программы тура; низкий уровень обслуживания; низкая квалификация работников; завышенные штрафные санкции за снятие брони, одни и те же номера бронируются несколько раз разными туристами на одинаковые даты заездов; отсутствие на рынке общих предложений с автотранспортными компаниями; проблемы в сфере страхования гостиничных услуг);

- проблемы, инициированные перевозчиками (завышение реальных затрат с целью повышения стоимости путешествия; несоответствие условий перевозки требованиям законодательства; использование морально и физически устаревшей техники; предубежденность водителей и низкая культура работы с клиентами; отраслевой монополизм; значительная рискованность деятельности по перевозкам пассажиров и грузов);

- проблемы, инициированные страховыми компаниями (уклонение от выплаты страховых возмещений или их несвоевременная выплата; неправомерное занижение размера страховых выплат; отсутствие представителей страховщика на месте возникновения страхового случая; "скрытые" статьи договора; непрозрачность деятельности; ограниченность спектру страховых услуг, в частности в сфере страхования финансовых рисков путешествия; несовершенство финансовой отчетности).

С целью оперативного управления первичными туристическими предприятиями необходимо расширить права региональных органов управления туризмом. На местах в созданных туристических фирмах целесообразно сконцентрировать весь туристический сервис.

Практическая часть курсовой работы была выполнена на материалах Общества с ограниченной ответственностью «Круиз».

Анализ эффективности системы управления персоналом показал следующие недостатки существующей системы управления персоналом включают:

высокая текучесть кадров по причине неудовлетворенности персоналом уровнем оплаты труда, так как заработная плата в основном не зависит от результатов деятельности работника;

на повышение квалификации направляются только специалисты.

Для повышения эффективности системы управления туристическим предприятием, в курсовой работе, был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование деятельности персонала предприятия:

1. Совершенствование системы премирования, введение «системы признания вклада сотрудника в результат работы компании», связь развития работника и его заработной платы;

2. Внедрение программы по повышению маркенговой деятельности с помощью ключевых сотрудников туристического офиса..

Разработанные мероприятия могут повысить социальную и экономическую эффективность существующей системы управления персоналом в компании ООО «Круиз».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2016. - N 9. - С.102-112.
2. Бикташева, Дильнара Лукмановна. Менеджмент в туризме : учебное пособие для студентов. Москва: Альфа-М, 2015
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2015 с.82
4. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2016. - N 10. - С.118-126.
5. Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2016. №8. С.39-42
6. Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2015. - №1. – С.42-47
7. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 10. - С.67-78.
8. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 10. - С.67-78.
9. Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2015. - N 7. - C.181-191.
10. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2015. - №9. – С.5-10.
11. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2016. – Вып.2. – С.78-106.
12. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2016. - №3. – С.129-135.
13. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2015. - N 4. - С.33-36.
14. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2015. - №12. – С.32-43.
15. Король О.Д., Крачило М.П. Менеджмент туризма: Учебное пособие. - М.: Знание, 2016. - 248 с., ил
16. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2015. - №12. – С.44-50.
17. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2016. - №16. – С.12-34.
18. Лысков А.Ф.Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия №3, 2016
19. Менеджмент туристической индустрии. / Школа И.М. и др. - М.: КНОРУС, 2016. – 240 с.
20. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2016. - №1. – С.86-98.
21. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2016. - №2. – С.115-124.
22. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 51-52.
23. Спивак В.А. Управление персоналом. – М.: Эксмо, 2014. – 258 с.
24. Токарева Е.А. Повышение эффективной деятельности организации на основе совершенствования мотивацией персонала в условиях рынка. – СПб.: Наука, 2008. – 542 с.
25. Угрюмова И. Мотивационный менеджмент в организации // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2015. - № 6. - С. 32-33.
26. Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2016. – 321 с.
27. Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 298 с.
28. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2016
29. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2016. – 344 с.
30. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2015. - №1. – С.6-11.
31. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 3. – С. 132-137.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ООО «Круиз»

Генеральный директор

Главный бухгалтер бухгалтери

Account-менеджер

Маркетолог

Коммерческий директор

Менеджеры по продажам

Кассир

Оператор по продаже авиа-билетов

Курьер

Администратор

Визовая служба

Приложение 2

Штатное расписание ООО «Круиз»

																															Код
																									Форма по ОКУД						0301017
																													по ОКПО
ООО «Круиз»
										Номер документа				Дата составления
				ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ						421				01.01.2017							УТВЕРЖДЕНО
																				Приказом организации от						"		"			20		г. N
на период		с "					"			20		г.								Штат в количестве			3										единиц
Структурное подразделение			Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации						Количество штатных единиц				Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.		Надбавки, руб.									Всего, руб. (гр.5 +гр.6+гр.7+гр.8) х гр.4							Примечание
Наименование	код
1	2		3						4				5		6				7			8		9							10
			Генеральный директор						1				30 000		-				-			-		30 000
Бухгалтерия			Главный бухгалтер						1				25 000		-				-			-		25 000							-
Бухгалтерия			Бухгалтер						5				20 000		-				-			-		100 000							-
Отдел маркетинга			Маркетолог						12				20 000		-				-			-		240 000							-
Отдел маркетинга			Account-менеджер						3				25 000											75 000
Коммерческая служба			Коммерческий директор						1				25 000											25 000
Коммерческая служба			Администратор						3				20 000											60 000
Коммерческая служба			Кассир						5				10 000											50 000
Коммерческая служба			Оператор по продаже авиабилетов						8				10 000											80 000
Коммерческая служба			Менеджер визовой службы						7				20 000											140 000
Коммерческая служба			Курьер						5				10 000											50 000
Коммерческая служба			Менеджеры по продажам						20				20 000											400 000
Итого									71				-
Руководитель предприятия
					должность							личная подпись						расшифровка подписи
Главный бухгалтер
					личная подпись							расшифровка подписи