Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические аспекты человеческого фактора в управлении)

Содержание:

Введение

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей.

В управляющей системе роль человеческого фактора намного значительнее. Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения.

Цель данной работы – изучение роли человеческого фактора в управлении организацией.

Задачи курсовой работы следующие:

Объектом исследования выступает АО Холдинговая компания «Ак Барс». Предметом изучения являются особенности человеческого фактора в управлении предприятием.

Глава 1. Теоретические аспекты человеческого фактора в управлении

1.1. Понятие человеческого фактора и его роль в управлении

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной чертой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 1930-х годах и продолжающей ее традиции школы поведенческих наук, развивающейся в настоящее время. Школа человеческих отношений рассматривала человеческий фактор как основной элемент эффективного управления, а каждое предприятие как социальную систему.

Под человеческим фактором понимаются работники предприятий, организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане это личность, рабочая группа, трудовой коллектив, то есть не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру. [1]

Рис. 1. Роль человеческого фактора в управлении

Можно сказать, что на сегодняшний день основным фактором в работе организации является человек. Это вязано с тем, что процессы производства товаров напрямую зависят от человека. Для нас использование персонала в определенной деятельности не является новым, ведь еще в Древнем Египте использовались рабы для осуществления какой-либо деятельности.

Персонал – это ценнейший ресурс для любой организации на сегодняшний день. На данный момент перед руководством организаций стоит важнейшая задача – правильно и профессионально управлять персоналом, для того чтобы продвигаться к поставленным целям организации. Именно поэтому с годами персонал не теряет ценности, а наоборот, становится все более значимым в любой компании. [2]

Управление человеческими факторами требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Именно по этой причине мотивация сотрудников той или иной организации на непосредственный успех влияет на успех всей компании. Необходимо проконтролировать все действия так, чтобы они привели к определенным результатам в данной организации. Нужно, чтобы сотрудники показали себя с наилучшей стороны, продемонстрировали все, на что способны. Важно определить, что анализ человеческого фактора имеет свою специфику.

Первое, что необходимо отметить: человек, безусловно, наделен каким-то уровнем интеллекта, его реакция на деятельность извне вполне осмысленна.

Второе: человеческие ресурсы в отличие от других ресурсов могут развиваться и совершенствоваться в условиях нынешнего научно-технического прогресса, когда техника и навыки профессионалов теряют свою интенсивность.

Третье: обычно трудовая деятельность человека продолжается в среднем 30–50 лет, поэтому отношения в компании данного человека носят преимущественно долгосрочный характер.

Четвертое: человек прихо196 дит в ту или иную компанию осознанно – со своей мотивацией, своими целями и предпочтениями. У руководства сразу появляется интерес к нему, тем более если он обладает широким спектром возможностей, опытом в данной сфере. Руководству организации необходимо вознаграждать труд данного сотрудника с той целью, чтобы он не перешел к конкурентам, продолжил свою деятельность в данной организации.

Пятое: у человеческих ресурсов есть свои особенности, самая выдающаяся – индивидуальность, уникальность человека в своем роде. Каждый сотрудник по-разному действует в той или иной ситуации, методы и приемы его могут отличаться от приемов и средств других сотрудников. Именно поэтому считается, что менеджмент человеческих ресурсов универсален и в то же время уникален. [4].

1.2. Элементы человеческих факторов в организации

Человеческий фактор играет решающую роль в деятельности организации. Люди в наименьшей степени поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного поведения является проблема исполнения.

Формула исполнения следующая: исполнение = индивидуальные свойства х усилия X организационная поддержка.

Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

1) биологически обусловленную подсистему личности;

2) индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

3) подсистему опыта (знания, умения, навыки);

4) социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми). [5]

К биологически обусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности, различия по признакам пола, расы, свойства темперамента, физические особенности.

В управленческой деятельности необходим учет психологических особенностей возрастных этапов жизненного пути работника. Исследователи выделяют два периода у активно действующих людей в организации:

1) взрослость:

– ранняя (21–25);

– средняя (25–45) (пик интеллектуальных достижений);

– поздняя (45–55)(упадок физических и умственных сил);

– предпенсионный возраст(55–60)(пик наиболее общих социальных достижений);

2) старение:

– удаление от дел;

– старость;

– одряхление (65–75).

Руководитель должен учитывать каждый период особенности поведения личности в организациях. С возрастом накапливается опыт, формируются навыки, умение, стереотипы. Сохранность работоспособности человека с возрастом зависит от уровня сложности решаемых им задач в организации, а также от его способности к постоянному обучению.

Темперамент определяет динамику психической деятельности человека. К свойствам темперамента относятся: сензитивность – чувствительность к воздействию внешней среды; реактивность – характерная особенность непроизвольных реакций; активность – определяющая произвольные действия и их балансы.

Пластичность поведения (адаптивность) – это негибкость поведения, пониженная приспособляемость, трудности изменения поведения при изменении во внешней среде.

Нейротизм – это эмоциональная нестабильность. Высокий уровень нейротизма обуславливает низкую устойчивость к неопределенности (работники предпочитают ясные точные инструкции, четкие правила, структурированные задачи), потребность в поддержке со стороны других, нестабильность самооценки, связанной с работой, чувствительность к удачам и неудачам, чувствительность к угрозам. [6] Физиологической основой темперамента являются основные свойства нервной системы:

1)сила – слабость;

2) уравновешенность – неуравновешенность;

3) подвижность – инертность.

1.3 Деятельность HR-менеджеров в управлении

На сегодняшний день в условиях рыночной экономики самым главным считается поддержание здоровой конкурентоспособности между организациями и предприятиями, которая сможет обеспечить успешную и качественную работу той или иной организации. Работа HR-менеджеров может быть четко разграничена по нескольким критериям, которые начинаются с операционного уровня и заканчиваются стратегическим:

1-й уровень. Осуществление первоначальных операций и управление информационными потоками. Любое отделение организации, которое осуществляет свою деятельность в рамках управления персоналом, должно быть компетентно в вопросах касательно трудовой деятельности человека в данной организации. Это отделение или подразделение должно отвечать на вопросы: какова должностная инструкция сотрудника, какие цели ставит перед собой компания, какие задачи должен выполнять человек в этой организации и т. д. Такие вопросы должны решаться на оперативном уровне. Специалисты считают, что главными HR-операциями можно назвать следующие: деятельность, направленная на работу с документами, которые напрямую связаны с приемом на работу новых сотрудников, перемещениями этих сотрудника в компании (повышение по должности или же, наоборот, понижение), увольнение сотрудника из организации и т. д.; консультирование сотрудников компании по вопросам трудового законодательства, кадровой политики организации и т. д.

2-й уровень. Осуществление основных функций. Разумеется, базовые функции не единственные в исполнении HR-служб. Эти службы выполняют определенную работу для поддержания штата в организации (количество сотрудников и качество выполнения их работы). Также в зоне ответственности у HR-служб находятся: кадровое обеспечение, компенсации сотрудникам, взаимосвязь между работниками в коллективе, обучение как уже работающего персонала, так и персонала вновь набранного. Важно отметить, что отделения HR-служб функционируют как вместе, так и порознь. У каждого подразделения есть свои цели и задачи, которыми оно управляет. [7]

Рис. 2. Факторы, влияющие на методы менеджеров

3-й уровень. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности сотрудников компании. Третий уровень характеризуется тем, что HR-службы осуществляют и проводят целый спектр мероприятий, которые основываются на выполнении и решении тактических задач. Самой главной из этих задач считается повышение качества трудовой деятельности сотрудников компании, их продуктивности. Функции HR-службы, которые не были представлены на двух первых уровнях, – разработка мотивации для сотрудников, нацеленная на сохранение работников именно в данной организации; перевод сотрудников в новые отделения и подразделения с целью эффективности трудовой деятельности и поддержания организации на уровне конкурентоспособности; осуществление премирования и депремирования сотрудников компании; рассмотрение трудовых ресурсов, их анализ и измерение; координация усилий по управлению задачами, стоящими перед сотрудниками организации.

4-й уровень. Развитие конкурентных преимуществ через продуктивную работу сотрудников компании. На четвертом уровне HR-служба вносит свой стратегический вклад в развитие организации. Стратегия заключается в том, чтобы программа по управлению человеческими ресурсами в данной компании носила исключительный характер, – это делается для поддержания конкурентоспособности организации. Именно на четвертом уровне происходит рассмотрение кадрового сервиса, его совершенствование и изменение: анализ HR-программ в конкурирующих компаниях; планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда; создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя; конкурентная разведка.

5-й уровень. Осуществление плана действий для решения основных бизнес-задач. Поиск новых возможностей. Пятый уровень характеризуется сложными операциями, которые специализируются на анализе вклада человеческих ресурсов в успех всей организации. [8]

Человеческий фактор необходимо рассматривать как проявление всей совокупности личностно-психологических и социокультурных характеристик и свойств людей, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства. Оно характеризует человека во всем многообразии его чувств и помыслов: как человека трудящегося, как гражданина и семьянина.

Глава 2. Анализ человеческого фактора в управлении АО «Холдинговая компания Ак Барс»

2.1 Основная характеристика организации

История Холдинговой компании «Ак Барс», перешагнувшей рубеж первого десятилетия, берет свое начало в славной истории ее предприятий.

предприятия группы в конце ХIX - начале XX и стояли у истоков наиболее отраслей народного страны. Боевая российского флота и , строительство гигантов и выпуск экспортной продукции тесно связаны с достижениями заводов.

Формируя себя торгово-промышленную и группу предприятий, компания «Ак » стала локомотивом их развития. Нашей удалось не только экономический многих предприятий , но и обеспечить их стабильный .

Мы строим города и мосты, суда охраняют России, а самолеты пассажиров во многие страны. На проводятся посевные и работы, а с промышленных выходит продукция со «Ак Барс ».

Мы социально ответственная, на рынок компания. Мы условия людям для развития, вклад в формирование и нравственного общества, в культурных ценностей.

У нас методы и управления, мы всегда к совершенству и ищем горизонты. Наши ценности - это . Наш рост - в инновациях и , основанных на сотрудничестве. Мы возможность каждому работать в и с уверенностью смотреть в ! [16]

Управление Холдингом.

компания «Ак Барс», диверсифицированную структуру, проводит по оптимизации портфеля , по развитию системы Холдинга, по контрольных пакетов предприятий, кооперация в составе Холдинга максимальный эффект.

На сегодняшний система управления представляет динамичную , совершенствующуюся по перехода предприятий на новые уровни , по мере расширения их деятельности и решаемых задач.

управления включает:

стратегического управления, разработку и корпоративной стратегии в , экспертизу и контроль отраслевых стратегий, предприятий .

Систему бюджетного , обеспечивающую процедуры планирования, мониторинг деятельности и реагирование на изменение на предприятиях Холдинга.

казначейство, обеспечивающее оперативный и эффективное управление .

В рамках реализации управления Холдинговая выполняет задачи:

- Управление ;

- Развитие активов;

-  эффектов масштаба и .

1. Управление

Управление эффективностью в контроле текущего и разработке управленческих , направленных на результата деятельности предприятий, отраслевых и Холдинга в целом.

эффективностью путем:

Повышения портфеля активов выработку решений об состава и / или активов, касающихся:

-  новых предприятий

-  в Холдинг предприятий слияния,

-  / вывода предприятий из

- перегруппировки предприятий, в отраслевых субхолдинговых

Построения системы разработки и ключевых показателей предприятий; разработки и мероприятий, достижение ключевых деятельности и улучшение предприятий по функциональным .

Оптимизации персонала Холдинговой и концентрации на задачах, для корпоративного центра разработки о выводе из структуры компании департаментов, в отношении предприятий неспецифичные , а также решений, на повышение результативности Холдинговой компанией управления.

2.  активов.

Задача активов предусматривает действий, направленных на уровня развития предприятий :

Развитие систем , внедрение процедур менеджмента и средств автоматизации , поддержка методического управленческой деятельности, комплексности и управленческих процедур.

фокусировка, поддержание деятельности подразделений, соответствия управления предприятия целям предприятия и в целом.

Повышение бизнес-процессов , реструктуризация, внедрение методов управления, систем менеджмента .

Задача активов реализуется в функциональных областях:

 и развитие;

Кадры;

 деятельность;

;

Финансы;

Информационные ;

Юридическая поддержка;

 безопасность;

Ревизия и .

3. Реализация масштаба и синергии.

эффектов масштаба и предполагает выявление и преимуществ от предприятий в группу, обеспечивающих функций, специализированных центров . В результате данной задачи следующие эффекты:

затрат на реализацию функций или обеспечения деятельности .

Повышение качества деятельности предприятий при компетенций в центрах и центрах обслуживания. Повышение использования имеющихся , финансовых и ресурсов.

Схема обеспечения деятельности предусматривает выполнение в составе компании или их выведение в инсорсинговую компанию. На момент реализована или централизация в следующих областях:

 обеспечение и логистика;

 технологии;

Реализация проектов;

 учет;

Юридическое ;

Видение компании.

ОАО « компания «Ак Барс» - из лучших компаний России, высокоэффективные и конкурентоспособные различных отраслей .

ОАО «Холдинговая «Ак Барс» объединяет для их дальнейшего роста в развития экономики Татарстан.

цели:

Создание агропромышленного комплекса, продовольственную безопасность Татарстан.

комплекса финансово промышленных предприятий, конкурентоспособную продукцию на и зарубежном .

Достижение лидерства в комплексе и на рынке Республики Татарстан, позиций на уровне.

Создание торговой сети уровня.

Оптимизация портфеля с расширением присутствия в высокотехнологичных отраслях .

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала определимся со целями, ставит перед компания.

Стратегические Компании:

Создание агропромышленного , обеспечивающего продовольственную Республики Татарстан.

 комплекса финансово промышленных , реализующих конкурентоспособную на федеральном и зарубежном .

Достижение лидерства в комплексе и на авиаперевозок Республики , укрепление позиций на уровне.

Создание торговой федерального уровня.

 инвестиционного портфеля с расширением присутствия в высокотехнологичных деятельности.

Стратегия ОАО « компания «Ак Барс» на развитие и повышение привлекательности , входящих в состав . Холдинговая компания на эффективные инвестиции, бизнес - , партнерство со стратегическими , обеспечение высокого управленческих ресурсов и подход к .

ОАО «Холдинговая компания «Ак » намерено реализовывать стратегию путем внутреннего ключевых бизнес-направлений и вложения средств в виды деятельности.

 направлениями для Холдинговой компании «Ак » в 2011 году судостроение, металлообработка, промышленность (), строительный комплекс, отрасль, агропромышленный (сельское хозяйство и промышленность), .

В настоящее время в работают 19 766 человек.

Рис. 3. Среднесписочная численность персонала за 2016 г. по основным видам деятельности компании

Мы видим ревизия, что основная часть выполненной персонала эффективность задействована в промышленном поддержка блоке холдинга.

Рис. 4. Среднемесячная заработная плата работающих по отраслям деятельности на 2016 г.

Заработная , однако, высокой является в строительства.

Фактический заработной платы персонала в 2016 составил 1 984 532,0 тыс. .

В целом по сравнению с 2015 фонд заработной в 2016 году на 13,9%, или на 275 849, 9 тыс. .

Рассмотрим основные изменения фонда труда:

причины фактического фонда оплаты в 2016 году относительно 2015 .

Таблица 1 – Факторы, повлиявшие на рост ФОТ

Факторы, повлиявшие на рост ФОТ	Влияние на ФОТ, тыс. руб.
1	2
- повышение тарифных ставок (окладов) с 1 февраля 2010 года на 10%	22 430,4
- увеличение сумм выплат, связанных с повышением тарифных ставок и окладов с 01.02.2010 г.: премия, надбавка за расширение зоны обслуживания, доплаты за работу в вечернее и ночное время, переработка графика, доплата за отсутствующего работника, оплата отпусков, праздничных дней и пр.	35 509,2
- увеличение сумм выплат уволенным сотрудникам в связи с ростом количества уволенных сотрудников по сокращению штатов и в связи с выходом на пенсию	8 726,4
- выплата вознаграждения по итогам 2009 года по более высоким тарифам и окладам, чем в предыдущем периоде	2 993,5
- прочее	628,3
Всего:	132 567,8
Факторы, повлиявшие на снижение ФОТ	Отклонение, тыс. руб.
- уменьшение количества работников и объема работ, выполняемого рабочими со сдельной системой оплаты труда	4 846,7
- отмена дополнительного фонда стимулирования	3 526,9
- уменьшение размера и количества выплат за трудовые заслуги и в честь профессиональных праздников (в 2009 году отмечалось 40-летие ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»)	1 993,0
- уменьшение количества выплат на питание	1 887,3
Всего:	12 253,9

Из данной видно, что был снижен дополнительного стимулирования, выплат на питание, но был размер уволенным.

Целью деятельности кадровой персонала является ее недостатков и в их выявления путем мер попытаться изменить к лучшему. Данные, в результате анализа должны нам представление о том, как работники на чувствуют действие службы и ею мотивационных мер, и соответствует ли они их .

Любая мотивационная должна обеспечивать высокий оплаты труда и высокий уровень работника и членов его . Оплата сотрудников предприятия от производительности и индивидуального каждого работника. привязки платы к выработке и премий по результатам предприятия в целом предоставляет работникам оздоровительные , услуги медицинского , в том числе стоматологического , частично питание в столовой, работу с ветеранами Отечественной войны, празднование Дня .

Нематериальное стимулирование на развито недостаточно. работы на предприятии , сильная культура отсутствует. Для ведется планирование , имеются возможности квалификации, пользуются этим . Эффективное использование работников включает:

-  и совершенствование с персоналом; - поддержку и способностей и квалификации . Основной задачей службы на является: - проведение кадровой политики, - условий для инициативной и деятельности с учетом их индивидуальных и профессиональных навыков,

-  совместно с финансово-экономической материальных и стимулов,

- тесное с профсоюзным комитетом в медицинского обслуживания, общественного , развитие физкультуры и , социальной защите категорий работающих.

предприятия для труда работников экономические, социальные и методы мотивации.

существенным методом мотивации на предприятии ОАО «Холдинговая Ак Барс» является , начисляемая по и сдельной системам труда. Использование индивидуальной сдельной оплаты предполагает, что размер рабочего определяется выработанной им за определенный времени . Вся выработка рабочего по одной постоянной расценке. Ввиду заработок увеличивается прямо его выработке. Для руководителей, и служащих используется должностных . Должностной оклад - размер заработной , установленный в соответствии с должностью. оклада выплачивается , связанная с результативностью (размер премии не 40% должностного ). Работникам выплачивается вознаграждение за выслугу лет, оно рабочим, руководителям и , проработавшим на предприятии полный год. Кроме того, выплачиваются доплаты и : оплата за все сверхурочной работы и в дни производится в двойном . Также, работникам выплачивается помощь на похороны, и в с тяжелыми материальными .

На химическом предприятии ОАО « компания Ак » проводятся такие по социальной мотивации : повышение квалификации компании ( оплачивает компания); помощи работницам, соблюдение гарантий, в законодательстве о для работающих женщин-матерей.

С соблюдения трудовой дисциплины применяется мотивация в виде наложения , предупреждений, выговоров, выговоров, штрафов, с работы.

методами стимулирования являются экономические, которых: система труда; условий работы; работника в управление ; использование эффективных коммуникаций, по работников, используется эффективно или вообще не . Менеджмент компании систему персонала основными , которой являются: условий труда; системы труда.

На данном материальный фактор большое значение для персонала:

-  крайне важный их деятельности;

- в сегодняшних уровень зарплаты связывает с и статусом в обществе;

-  место тесная между зарплатой, , отношением в ;

- работники уделяют системе оплаты и справедливости оценки ;

- работники не ни системой оплаты, ни зарплатой;

- сопоставление зарплаты с другими своего (участка) - значимый , для работника.

Данные показывают значимость труда, как мотивации для работников предприятия, однако в работники не удовлетворены оплаты .

Достаточно развито в моральное стимулирование, присваивание за достигнутые званий, наградами и благодарностями в форме, проводятся профессионального мастерства, имеют выдвигать рациональные , применяется выдача подарков для детей , выдача на отдых в санатории и КМВ.

Чтобы выявить показатели мотивированности , был проведен 30 человек, работающих на предприятии, это как и рабочие, так и .

В следующем задании для предприятия предоставлена возможность 3 факторов лично для него в данный времени.

значимые факторы для ОАО «Холдинговая компания.

Таблица 2 – Значимые факторы для персонала

Название мотива	Кол - во чел.	% опрошенных
1	2	3
Материальная мотивация	28	93
сотрудников
Условия труда, комфорт	20	67
Психологическая атмосфера в коллективе	21	70
Возможность карьерного роста	18	60
Надежность,	13	43
конкурентоспособность предприятия
Уважение со стороны руководства	14	47
Интересная деятельность	10	33
Гибкий рабочий график	8	27

В время Россия, как и мир находится в состоянии: наблюдается безработица, рост цен, объёмов производства и т.п. также и предприятий Волгограда и . На ОАО «Холдинговая компания Ак » наблюдается резкое рабочего , текучесть и др. Молодежь идет работать на , текучесть кадров нее высокая. кадров наряду с сроком назначения для промышленного персонала в с вредными труда в скором могут привести к , что предприятие будет реальную опытных и квалифицированных . Улучшить ситуацию бы эффективная система .

Лишь часть выбывших связывает свое с объективными причинами: на пенсию, на военную службу. работников увольняются по желанию из-за производства или величины заработной . Для предприятия в целом и для работника в отдельности рост производства, т.к. от объёма зависит процветание , а значит и доход из работающих. основные факторы, эффективность труда на .

Исходя из данной видно, что улучшить отношение к участникам опроса, то их возрастёт. Данный поставили на место 77% опрошенных работников. Можно вывод о важности факторов . Для людей деньги первостепенное значение до момента, когда он удовлетворять первичные потребности (по А. : в еде, жилье), то он задумывается об вторичных: в уважении, в и др.

В итоге вышеизложенного можно вывод о том, что работникам постоянного совершенствования мотивирования. Так как к положительному изменению и быстро работающий привыкает, и необходимо тем каждый раз условия оплаты, и стимулирования персонала. , например, в одно повышают плату, то спустя месяцев работники уже не и не замечают данной , в силу , что выросли цены или потому что они уже привыкли к уровню оплаты и . В третьей данной работы рассмотрены основные и рекомендации по совершенствованию управления ресурсами организации.

2.3. Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами

Шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами на ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на химическом предприятии должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. Результатами такого анализа будут являются:

профессиограмма - комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

психограмма - список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при:

1) разработке процедуры профессионального психологического отбора;

2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода;

3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на рассматриваемом нами предприятии химической промышленности ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.

В кадровом консультировании можно использовать четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» - «здоровый»; «пригоден» - «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».

4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой.

Итак, в данной главе были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами - довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога - консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше направить его труд. В мировой практике уже не ново применять различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, на данном предприятии необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.

Заключение

управление человеческими выдвинулось в число задач, , экономического успеха. Оно обеспечить благоприятную , в которой реализуется потенциал, личные способности, получают удовлетворение от работы и общественное своих .

В первой главе раскрыты теоретические стратегии управления ресурсами.

ото дня становится все больше , которые осознают, что персоналом должно интегрировано в систему руководства и планирования. Речь не о смене ориентации служб. , утверждается взгляд, что персонала должна стратегическое направление собственной , которое делает ее звеном в общей управления. Учет направлений в работе позволяет возможную организационную службы управления крупной .

Во второй главе работы нами был дан стратегии управл человеческими в АО «Холдинговая компания Ак ». Во-первых, была общая характеристика , а также финансовый анализ за 2015-2016 гг. Был рассмотрен аудит предприятия, включает показатели, как численность, состав, фонд платы работников АО, мотивации .

На основании изученных нами были предложения и рекомендации по стратегии и управления ресурсами в АО «Холдинговая Ак Барс».

Было внутрифирменное , которое не достаточно на рассматриваемом предприятии. Это различных тренингов и , которые работникам повысить профессиональный уровень, что им эффективнее выполнять на них работу, в - быстрое достижение компании и максимизация за счет снижения издержек.

предложением выступает кадровой психодиагностики на : проведение тестирования для профессиональных потенциальных работников и аттестация и подтверждение ранее работающего .

Кадровая - область психологии, в которой разрабатываются и методы выявления и индивидуально-психологических личности - субъекта деятельности и трудовых .

Таким образом, применять рекомендации в комплексе, то служба химического ОАО «Холдинговая компания Ак » повысит уровень и уровень персонала, что особенно , так как работники химических несут ответственность не только за , но и за местное население. форс-мажорная ситуация при её разрешении привести к несчастному , так что нужно тщательнее и подходить к процессу потенциальной силы для ОАО «Холдинговая Ак Барс».

Список литературы

1.Бондаренко В.В., Юдина В.А. Менеджмент. Введение в профессию (для бакалавров).— Москва : КноРус, 2015 .— 284

2.Вишняков Я.Д., Кирсанов К.А., Киселева С.П. Инновационный менеджмент. Практикум (для бакалавров).— Москва : КноРус, 2015 .— 326

3.Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений (для бакалавров).— Москва : КноРус, 2015 .— 269

4.Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации .— Москва : КноРус, 2015 .— 419

5.Бурменко Т.Д. под ред. и др. Сфера услуг: менеджмент .— Москва : КноРус, 2015 .— 416

6.Покровский А.К. Риск-менеджмент на предприятиях промышленности и транспорта .— Москва : КноРус, 2015 .— 160

7.Васильева Л.А. Менеджмент .— Москва : Русайнс, 2015 .— 148

8.Бурменко Т.Д. под ред. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг. Практикум .— Москва : КноРус, 2015. - 453

9.Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков .— 2-е изд., исправленное и доп. — Москва : Юрайт, 2015 .— 640

10.Шиловский, В. П. Маркетинг и менеджмент технического сервиса машин и оборудования : [учебное пособие для студентов вузов] / В. Н. Шиловский, А. В. Питухин, В. М. Костюкович .— Санкт-Петербург [и др.] : Лань, 2015 .— 272

11.Гродзенский, С. Я. Менеджмент качества : учебное пособие / С. Я. Гродзенский .— Москва : Проспект, 2015 .— 200

12.Егоров, Е. (канд. экон. наук, доц. ; зам. декана эконом. фак.). Человеческий фактор и экономический рост с условиях постиндустриализации / Е. Егоров // Вопросы экономики. — 2014 .— N 5 .— С. 85-96

13.Чеботарев, Николай Федорович (канд. экон. наук; доц. каф. экон. теории). Человеческий капитал - неотъемлемый фактор экономического роста / Н. Ф. Чеботарев // Маркетинг. — 2015 .— N 4 .— С. 12-23

14.Родин, В. Профессиональные риски и человеческий фактор / В. Родин, И. Бондарев // Охрана труда и социальное страхование. — 2015 .— N 7 .— С. 48-53

15.Исаев, Роман (доцент). Человеческий фактор в эволюционной сущности теории и практики менеджмента / Р. Исаев // Предпринимательство. — 2017 .— N 2 .— С. 97-107