Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией 9МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система управления человеческими ресурсами охватывает целый комплекс таких факторов, определяющих направление стратегического развития кадровой составляющей организации на каждой стадии жизненного цикла.

Учет факторов позволяет:

– выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

– оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

– определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

– спрогнозировать развитие управления персона- лом на основе ожидаемой динамики факторов.

Выделение факторов требует учета зависимости от условий внешней и внутренней среды.

Исходя из различных критериев оценки, выделяют:

– по источнику возникновения – внешние, внутрисистемные и внутриорганизационные;

– по степени их управляемости – неуправляемые, корректируемые и управляемые;

– по последствиям воздействия – позитивные и негативные;

– по направленности воздействия – прямые и косвенные;

– по критерию содержания воздействия – экономические, технические, социальные, психологические, организационные, правовые, комбинированные;

– по временным границам – краткосрочные, сред- несрочные, долгосрочные.

Таким образом, при развитии системы управления человеческими ресурсами, организации необходимо учитывать свою специфику ведения бизнеса и внешней среды, в которой она осуществляет свою деятельность.

Цель: изучить человеческий фактор в управлении организацией.

Задачи:

Рассмотреть основы человеческого фактора в управлении организацией.
Выявить особенности человеческого фактора в управлении организацией.

Объектом исследования является человеческий фактор

Предметом исследования является процесс человеческого фактора в управлении организацией.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают Голубкин В.Н., Клеева Л.П., Патока Л.В. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены основы человеческого фактора в управлении организацией.

Во второй главе показаны особенности человеческого фактора в управлении организацией.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС КАК НЕМАТЕРИАЛЬНЫЙ АКТИВ

Если компания не может привлечь и удержать человеческие ресурсы нужного для реализации своих целей количества и качества хотя бы в сред- несрочной перспективе, то ей закономерно приходится менять бизнес-планы и корректировать практику управления персоналом. Передовая часть бизнес- сообщества не только осознала данную проблему, но и уже предпринимает некоторые действия для «смягчения» конкурентного соревнования за квалифицированные кадры. ^[1]

Так, члены Ассоциации консультантов по подбору персонала договорились о признании неэтичным переманивание персонала друг у друга. В некоторых крупных компаниях политика запрещает переход работников из одного подразделения в другое в рамках одной должности.

К более долгосрочным методам реакции компаний на нарастающий дефицит человеческих ресурсов относятся программы их подготовки, которые уже захватывают уже не только вузы, но и школы, и даже детские сады. ^[2]

Другой наиважнейшей причиной перехода наиболее «продвинутых» руководителей от оперативного к стратегическому управлению человеческими ресурсами является повышение значимости интеллектуального каптала как фактора конкурентоспособности компании уже на рынках сбыта. Современная тенденция бизнес-среды отражает переход от эпохи индустриализации к информатизации и к экономике знаний. ^[3]

По оценкам экспертов, доля нематериальных активов в структуре стоимости бизнеса промышленных компаний – международных лидеров бизнеса уже превышает 50%. Важнейшим конкурентным преимуществом становится человеческий ресурс в виде высококвалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента.

Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в компании, который способствует непрерывному совершенствованию продуктов и бизнес-процессов, что, в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ компании. ^[4]

Понятия «быстро» и «качественно» зачастую противоречат друг другу, когда дело касается проведения организационных изменений стратегического или системного характера.

Ведь для того, чтобы перейти от управления «кадрами» к управлению «человеческими ресурсами», нужно не просто разработать соответствующую функциональную стратегию, но прежде всего, изменить философию бизнеса, культуру и корпоративные ценности, а это означает ни много ни мало изменение самого себя. Речь в данном случае идет о высших руководителях компании, которые зачастую одновременно являются и владельцами бизнеса.

Изменить себя, свои установки, ценностные ориентации и привычки крайне сложно. Для этого необходимы одновременно высокая мотивация на изменения, целеустремленность и благоприятная внешняя среда, которая будет поддерживать и поощрять усилия по самосовершенствованию. Обеспечить наличие данных условий нелегко.

Другим ограничением является временной фактор – изменить ценностную ориентацию и привычки быстро практически невозможно. Внешняя среда в лице общества и государственных структур до поры до времени проявляет лояльность к менеджменту бизнес-структур периода «подростковой зрелости».

Эти факты не очень-то скрываются компаниями, но адекватной реакции общества и представителей государственных структур не отмечается.

Неформализованная политика проявляется в реально действующих нормах, регулирующих поведение и взаимоотношения сотрудников, а также трудовую деятельность персонала.

Политика всегда тесно связана с распределением и использованием власти, поэтому политика управления человеческими ресурсами отражает и закрепляет сложившийся расклад сил и влияния в компании, который во многом определяет организационную структуру и требования к компетентности отдельных категорий персонала.

Формализованные и неформализованные компоненты политики управления человеческими ресурсами могут, как дополнять друг друга, так и вступать в противоречие, дезориентируя работников, особенно новичков и людей со слабой адаптивностью к внешней среде. ^[5]

Поскольку совершенствование политики управления человеческими ресурсами предполагает ее оценку, то следует отметить наиболее важные критерии ее эффективности в настоящее время.

Создание человеческого капитала – приобретение и развитие работников, обладающих ценной компетентностью, которая идентифицируется, контролируется и приносит экономическую выгоду компании. ^[6]

Для оценки человеческого капитала компании существует множество показателей – например, средний возраст и стаж персонала; относительный уровень заработной платы; текучесть кадров среди профессионалов; инвестиции в новые вспомогательные подразделения, новые методы и системы; общее число лет работы по профессии ключевых групп персонала и др.

Совершенствование политики управления человеческими ресурсами относится к разряду актуальных задач управления и может существенным образом повысить конкурентоспособность компании. Если оно будет носить целенаправленный и продуманный характер.

А это уже практическое движение в направлении стратегического управления человеческими ресурсами.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Эффективность функционирования любого предприятия напрямую зависит от качественных характеристик его персонала и умения руководства рационально использовать этот важнейший производственный ресурс. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивов и стимулов, умения их формировать и приводить в действие для достижения целей организации.

Известный японский предприниматель и менеджер Коноске Мацусита так охарактеризовал роль персонала: «Цена любого предприятия равняется цене его человеческого потенциала». Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

Основная особенность персонала – в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. ^[7]

Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе. Но для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами – руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом. ^[8]

На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом на сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.

В условиях рыночной экономики (особенно на посткризисных этапах развития), жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.

Поэтому, проблема повышения качества менеджмента человеческих ресурсов в наше время становится одной из наиболее важных для выживания предприятия в существующих условиях российского рынка.

Применение долгосрочного и среднесрочного обучения как стиля руководства предполагает создание таких отношений между работниками и руководителем, когда первые стремятся реализовать свой потенциал, а руководитель способствует этому, когда персонал не воспринимается как исполнители, которые просто обязаны выполнять инструкции сверху. ^[9]

Они сами понимают свое место в организации и принимают ответственность за выполнение своей работы как одной из важных частей в достижении общей цели. На своем рабочем месте каждый является специалистом и может принимать решения и нести ответственность за свою часть работы.

Один из самых сложных проблемных вопросов связан с возможностью и созданием условий для удержания результативных работников в кадрах компании. В результате развития работников на основе вложения в этот процесс должных финансовых ресурсов повышаются и рыночная стоимость специалистов, и их самооценка, и уровень притязаний. Удержание такого работника превращается в отдельную непростую задачу. ^[10]

Компания, которая берется за глобальную задачу формирования кадрового резерва, должна быть готова к тому, что в организации неизбежно изменятся:

– политика отбора кандидатов с внешнего рынка - на освобождающиеся позиции будут приниматься преимущественно внутренние кандидаты;

– система обучения - обучающие программы должны будут стать более прицельными, ориентированными на решение конкретных практических и бизнес - задач;

– отношения внутри компании в связи с выделением некой отдельной группы, у которой появляются дополнительные права и привилегии с одной стороны и с другой - дополнительные обязанности и ответственность;

– принципы карьерного роста в компании - они становятся более прозрачными и работникам становится понятнее, как именно надо работать, чтобы расти в плане карьеры в рамках этой организации;

– нагрузка на специалистов по управлению персоналом, которым нужно будет отслеживать и контролировать каждый этап процесса. ^[11]

Для этого необходимо совершенствовать работу кадровой службы.

Система управления трудовыми ресурсами должна включать:

1) подсистему подбора и расстановки кадров;

2) подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

3) подсистему качества труда и методов его оценки;

4) подсистему мотивации трудовой деятельности.

Заработная плата является одним из главных показателей для сравнения осуществляемой человеком своей деятельности с действиями других сотрудников, с которыми он проводит сравнение. Далее следует также ввести регламент проведения проверок соблюдения трудовой дисциплины работниками.

В соответствии с этим документом, предлагается такие проверки проводить работникам единого центра по учету кадров на основании специально разработанного графика и не реже одного раза в неделю. Предметом проверок будут соблюдение работниками регламента работы (прибытие на работу и уход с нее, соблюдение времени перерывов для отдыха и питания) и соблюдение производственной дисциплины непосредственно на рабочих местах и ходе дня.

Таким образом, изменение политики в области использования персонала должна иметь долгосрочную стратегию и строгое соблюдение разработанных мероприятий по ее внедрению.

Это будут способствовать повышению кадрового резерва предприятия; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Система управления персоналом — это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), обеспечивающих целенаправленное регулирование формирования, использования и развития человеческого капитала организации.

Само же понятие «персонал» возникло от латинского personalis – это весь личностный состав работников, которые постоянно или временно являются специалистами в данной организации, работники по найму, оформленные трудовым договором или контрактом. Долгое время эволюция базовых принципов и подходов к теоретическим основам меняла свои ориентиры в управлении персоналом. ^[12]

Зародившаяся еще в конце девятнадцатого века концепция управления персоналом, базируется на постулатах «школы научного управления», в которой главным принципом является — минимизация вложений в наёмную рабочую силу при максимальном использовании рациональных приемов организации труда. Возникшая в результате синтеза школа «человеческих отношений» и «поведенческих наук» в 70-х годах двадцатого века, которая играет доминирующую роль в построении системы управления персоналом, стала занимать концепция человеческих ресурсов, что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в наемную силу, свойства которой, в последствие начинают рассматривать в качестве человеческого капитала. ^[13]

В таком подходе можно было проследить прямую зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника и его творческий подход к самореализации.

В данном случае любая организация может быть обусловлена как определенная социальная система, свойства которой зависят от социальных качеств персонала и характера социальных отношений, превращающие работников в своеобразную социальную общность.

Социальные отношения в коллективе создают особую атмосферу, в которой каждой личности чувствуется особый комфорт. Особенно важно это для тех сотрудников, которые только пришли в коллектив. На данном этапе происходит вливание человека в коллектив.

По своему содержанию, организационная и социально-экономическая основа современной системы управления персоналом включает в себя:

— уточнение и установление четкого порядка и регламента определения целей, текущих задач, которые стоят перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

— формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

— непрерывность улучшать условия, которые определяют степень организации труда работников (повышение уровня ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест;

— путём постоянного обновления систем и норм стимулирования происходит совершенствование экономической деятельности подразделения, создаются наиболее благоприятные условия для оптимального сочетания коллективных и индивидуальных интересов с интересами организации;

— прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы, предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Все что перечислялось выше входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но курирует и направляет их работу служба по управлению персоналом. Такая служба может называться HR, которая осуществляет отбор и наём персонала. Развитие и реализация эффективного кадрового потенциала организации является чуть ли не глобальной целью управления персоналом.

Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Система целей служит базой для определения состава функций управления. ^[14]

Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями, и объектами). ^[15]

Управление человеческими ресурсами предприятия – включает в себя следующие аспекты, так как является очень сложным процессом:

1. Планирование человеческих ресурсов – разработка поочередных действий, которые удовлетворят будущие потребности в человеческих ресурсах, одним слово план;

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор претендентов на вакантные должности – отбор лучших кандидатов для резерва на рабочие места;

4. Определение заработной платы и льгот: определение структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих

5. Профориентация и адаптация – освоение нового коллектива нанятых работников в организацию;

6. Обучение – постановка программ для обучения трудовыми навыками, которые требуются для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников по служебной лестнице;

9. Подготовка руководящих кадров – управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Методы управления — это способ совокупности приёмов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, то есть способ влияния на коллектив и отдельных работников с целью реализации координации их деятельности в производственном процессе.

Методология построения системы управления персоналом имеет системный подход к внутрифирменным использованиям человеческого фактора. Тут уже подразумевается, что подсистема управления персоналом тесно переплетается с другими подсистемами такими как: финансовая, инновационная, инвестиционная, стратегического планирования, производственная, сбытовая.

Управление человеческими ресурсами предполагает использование специфических методов, которые подразделяются на три основные группы:

— организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;

— экономические — обусловленные экономическим стимулами;

— социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Существует три типа распорядительного воздействия на коллектив или личность, а также предполагает некое подчинение:

— вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

— пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

— осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

На пассивность персонала могут влиять прямые воздействия, которые могут привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий. ^[16]

Планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности являются основными формами использования экономических методов.

В последствие можно сказать что, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента с той ее части, которая составляет сущность социально – экономической стороны управления организацией, а также имеет непосредственное отношение к человеку.

Важно отметить, что методологические основы управления человеческими ресурсами носят достаточно универсальный характер, в силу чего они могут быть применены как к государственным, некоммерческим организациями, так и для предпринимательских структур, которые также выступают в качестве социально- экономических систем. ^[17]

Следовательно, к внутрифирменному использованию человеческого капитала должна стоять методологическая основа построения системы управления персонала.

ГЛАВА 2. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИКИ

2.1. ТРЕБОВАНИЯ К ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ РЕСУРСУ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИКИ

Проблемам эффективного управления человеческим капиталом привлекают пристальное внимание ученых и практиков. Это связано с тем, что имеется устойчивая зависимость между ростом экономики страны, выраженного через ВВП, и состоянием человеческих ресурсов. ^[18]

Практика показывает, что страны, которые осуществляли инвестиции в развитие человеческих ресурсов (образование и обучение), непременно достигали значительных успехов в изобретении новых технологий.

В настоящее время решение этой проблемы становится все более необходимым и важным для компаний, действующих на российских рынках, вынужденных в условиях жесткой конкуренции вести острую борьбу на фоне непростых социально- экономических условий.

На экономические отношения между субъектами рынка в настоящее время негативно повлияли следующие факторы:

1) глобальный геополитический кризис, который накладывает ограничения не только на экспортно-импортные операции, но и на доступность кредитных средств как для домашних хозяйств, так и для крупных игроков рынка;

2) финансовые и информационные спекуляции на макроуровне, вызывающие панику и нестабильность на рынке. В результате потребитель ведет себя непредсказуемо: может возникнуть ажиотажный спрос на некоторые продукты, либо люди отказываются от дорогостоящих приобретений из-за опасений и неуверенности в завтрашнем дне;

3) отсутствие реальной государственной поддержки малого и среднего бизнеса на фоне дефицита государственного бюджета, несмотря на обещанную политику протекционизма и импортозамещения.

В этих условиях человек является основным достоянием общества и важнейшим ресурсом организации, привносящим новые знания и умения. Качество человеческих ресурсов определяется величиной человеческого капитала, который становится ведущим фактором инновационного развития экономики. ^[19]

Первоначально под человеческим капиталом понималась лишь совокупность инвестиций в человека – в его образование и профессиональные навыки. Позднее это понятие расширилось. Сейчас человеческий капитал определяется как накопленные знания, выражающиеся в совокупности профессиональной компетентности, культуры, здоровья, семейных и общественных ценностей, мотивации.

Качество человеческих ресурсов определяется величиной человеческого капитала, который становится ведущим фактором инновационного развития экономики. В то же время мы не согласны с авторами, утверждающими, что «…разделение труда на неквалифицированный труд и труд, требующий образования, особых навыков и знаний, постепенно теряет свой изначальный смысл и экономическое содержание при определении человеческого капитала, который основоположники теории человеческого капитала отождествляли с образованными людьми и их накопленными знаниями и опытом».

Компаниям для оптимизации затрат и повышения эффективности функционирования необходимо четко формулировать требования к каждому участнику бизнес- процессов. С другой стороны, для наемного персонала данная проблема важна с точки зрения повышения своих конкурентных преимуществ на рынке труда, где стремительно усиливается конкуренция в связи с масштабными сокращениями численности персонала во многих компаниях. Итак, в первую очередь рассмотрим неквалифицированную рабочую силу.

Данная категория работников составляет особую группу риска для компаний в силу следующих причин: даже один неквалифицированный работник может нарушить производственный процесс (например, остановить конвейер) или нанести урон деловой репутации фирмы (например, нагрубить посетителю); для данной категории характерна высокая текучесть кадров и низкое качество работы; они чаще других используют ресурсы компании в личных целях, т. к. меньше, чем квалифицированные, дорожат своим местом работы. ^[20]

Это связано с низким уровнем зарплаты и непрестижностью работы, с отсутствием карьерных перспектив. ^[21]

Таким образом, можно сформулировать следующие требования, которые рынок предъявляет к неквалифицированным работникам:

1) хорошее здоровье и физическая сила. Неквалифицированные работники заняты именно физическим трудом, и главное требование к ним – это способность выполнять свою работу. При этом даже вахтеры и кассиры, которые, на первый взгляд, не занимаются тяжелым физическим трудом, должны обладать крепким здоровьем.

Это связано с тем, что для работодателя крайне важно, чтобы его сотрудник работал положенное время без больничных, которые приносят дополнительные издержки. При этом, если с плохим здоровьем высококвалифицированного специалиста работодатель может смириться ввиду его уникальных компетенций и сложности замены, то для неквалифицированного работника таких привилегий нет;

2) отсутствие вредных привычек, прежде всего таких, как алкогольная и наркотическая зависимость, способных негативно влиять на производственный процесс;

3) умение выполнять различные поручения и лояльность. Данные, не связанные, на первый взгляд, требования мы объединили в одно, потому что они напрямую относятся к такому понятию, как «антилидер». Неквалифицированные работники чаще все- го работают в группе (например, бригада строителей), поэтому крайне важно сохранить в ней хороший психологический климат и лояльность к компании. Ведь даже один рабочий с лидерскими качествами и агрессивным настроем способен повести за собой остальных членов группы и подорвать весь производственный процесс;

4) способность быстро обучаться и любить свою работу (мотивация к труду). Компании нужны сотрудники, которых можно обучить с минимальными издержками и которые будут добросовестно выполнять свои трудовые обязанности без дополнительных стимулов.

Все вышеперечисленные требования являются общими для всех видов неквалифицированного труда. При этом каждая работа в отдельности имеет дополнительные специфические требования, характерные для каждого конкретного вида труда.

Так, для официантов работодатели выдвигают следующие требования: грамотная речь, вежливость, привлекательная внешность, обаяние, самообладание и стрессоустойчивость. Требования для горничных, которые не взаимодействуют с клиентами, будут уже другими. Если же мы станем рассматривать неквалифицированный труд нелегальных мигрантов из стран СНГ, то требования работодателей к ним будут совсем другими.

Помимо общих требований фирмы ждут от таких работников: готовности работать за минимальную оплату труда (ниже среднерыночной); работы с большей нагрузкой с точки зрения временных и физических затрат, чем того требует российское законодательство; способности работать и жить в условиях, не соответствующих законодательству и просто трудовой этике.

2.2. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Становление рыночной экономики в нашей стране привело к возникновению и активному развитию частного предпринимательства, занимающего сегодня ведущее место в структуре общественного производства. ^[22]

Наемные работники составляют более половины работающего населения страны. И они являются самой крупной социальной группой в развитых странах, во многом влияющей на облик современного общества и стабильность социальных институтов.

По характеру подбора персонала можно выделить три основные группы наемных работников: наем их производится через систему государственного отбора; труд их мало востребован в связи с прошлой длительной работой на государственных предприятиях, в условиях другой системы найма; труд их востребован, и они активны на рынке. ^[23]

Первая группа включает работников высокотехнологичных предприятий, а также финансовой и торговой сферы. Вторая группа состоит из бывших сотрудников государственного сектора экономики. Она наиболее многочисленная в связи с сокращением производств. Третья группа состоит из наемных работников государственных учреждений ("бюджетники").

Таким образом, на рынке неквалифицированного труда от человеческого капитала не требуется высокого интеллектуального развития или уникальных компетенций. Здесь ценятся лояльность, трудолюбие, добросовестное отношение к работе, физическое и психическое здоровье.

Но, тем не менее, кроме профессиональных знаний в своей области работнику необходимо иметь представления об основах развития предприятия, конкурентах, поставщиках, рынке, выпускаемой продукции и предоставляемых услугах, иметь стратегическое мышление, т. е. знать все о своей компании.

В противном случае менеджер не сможет управлять своей компанией достаточно эффективно, не сможет давать правильные указания для улучшения работы предприятия в целом, и не будет пользоваться авторитетом у высшего руководства.

Поэтому необходимо следить за тенденциями рынка и принимать соответствующие решения. Теперь обратимся к требованиям рынка труда для квалифицированного персонала.

Прежде всего компания ждет от человеческого капитала максимизации прибыли, для этого развитие человеческого капитала должно способствовать росту производительности труда и совершенствованию бизнес-процессов. При этом инвестиции, вложенные в развитие человеческого капитала, должны быть меньше величины приращенного дохода.

Сформулируем общие требования к квалифицированному персоналу на основе анализа требований, предъявляемых ведущими корпорациями:

1) хорошее образование, полученное в престижном вузе;

2) опыт работы в данной отрасли, знание современных компьютерных программ, используемых в данной отрасли;

3) владение иностранными языками;

4) самодисциплина, стрессоустойчивость;

5) способность наладить межличностные коммуникации на любом уровне, навыки эффективной работы в команде;

6) умение принимать решения, способность к самоорганизации собственного труда, ответственность, навыки целеполагания;

7) нестандартность мышления, креативность, любознательность;

8) амбициозность;

9) стремление к постоянному саморазвитию, всесторонняя развитость;

10) адаптивность и гибкость как способность быстро реагировать на изменившуюся ситуацию;

11) трудолюбие, активность, инициативность;

12) критичное отношение к себе, способность признать свои ошибки и дефицит знаний как необходимое условие для постоянного развития;

13) лояльность по отношению к компании, восприятие корпоративных ценностей как главный фактор зашиты интеллектуальной собственности компании;

14) здоровье, необходимое для выполнения работы в полном объеме.

Для снижения уровня конфликтности работников необходимо, чтобы в коллективе был благоприятный социально-психологический климат. При оценке управления человеческими ресурсами учитывается следующее: организационная среда; мотивация и компетентность профессиональной деятельности; профессиональная подготовка работников. ^[24]

Теперь обратимся к требованиям, предъявляемым рынком к топ-менеджерам. Инвесторы часто говорят, что инвестиции выделяются не компании, а команде. Прежде всего инвестиции вкладываются в человеческий капитал. Инвестор должен поверить, что данная группа людей способна воплотить в жизнь идею таким образом, чтобы получить максимальную прибыль, а лицом команды является ее лидер. В настоящее время, в условях экономического кризиса, меняются требования, предъявляемые к топ-менеджерам. ^[25]

По результатам опроса PwC в 2015 г. наиболее востребованными в советах директоров российских компаний остаются отраслевой опыт (по мнению 92 % опрошенных), опыт в сфере управления рисками и финансовый опыт (по мнению 81 % опрошенных). А вот международный опыт теперь ценится меньше.

По результатам исследований, данное требование сместилось с 4-го места, занимаемого в 2014 году, в конец списка. По мнению экспертов PwC, это связано не с тем, что знания и опыт теперь меньше ценятся, а с тем, что в настоящее время приоритет отдается другим навыкам и компетенциям. К примеру, спрос на опыт в области технологий за год удвоился – так считают 77 % вместо 38 % в 2014 году.

Возросла заинтересованность в директорах, обладающих знаниями маркетинга, управления персоналом и права: 68, 70 и 62 % соответственно вместо 55 % по всем категориям годом ранее.

Кроме того, на наш взгляд, в условиях экономического кризиса на первый план выходит понимание особенностей российского рынка на фоне снижения доверия к западным топ-менеджерам в силу того, что экономический кризис в настоящее время захлестнул уже практически все ведущие страны, экономика которых долгое время считалась эталонной.

Рынку нужны реформаторы, способные вывести компанию из кризиса с наименьшими потерями, кроме того, крайне важно доверие. Топ-менеджеру должен доверять как персонал, так и совет директоров. Это связано с тем, что в период кризиса важно сохранить ценный человеческий капитал в условиях сокращения общей численности персонала компании.

В условиях кризиса может возникнуть проблема со своевременной выплатой заработной платы, а говорить о повышении таковой вообще не приходится. Данный период особенно опасен для компаний, так как ценные кадры могут начать поиск другого места работы с большими доходами. Кроме того, на фоне сокращений в коллективе формируется нездоровая обстановка, люди неуверены в завтрашнем дне, а потребность в безопасности – одна из базовых потребностей человека. ^[26]

Все это может существенно снизить производительность труда и эффективность компании в целом, поэтому в такой обстановке может помочь только авторитет сильного лидера, пользующегося уважением и доверием персонала. «Успешный реформатор должен уметь выстраивать коммуникации на всех уровнях организации, уметь договариваться с людьми, уметь их вдохновлять.

Руководители, имеющие в бизнес-сообществе репутацию успешных антикризисных управляющих, продолжают развивать своих ключевых и талантливых сотрудников, в то время как кредиторы компании ожидают сокращения затрат на персонал; лично ведут блоги в социальных сетях, открытые для участия и комментариев всем сотрудникам компании; участвуют в корпоративных инициативах, ориентированных на сотрудников компании.^[27]

Их вовлеченность в «человеческую» сторону бизнеса окупается».

Реализация человеческого капитала в организации во многом зависит от правильно выбранного стратегического курса руководителя и этичности его поведения, последнее, на наш взгляд, почти полностью определяет долгосрочное развитие организации.

Доказано, что большинство работников коллектива берут пример с руководителя, посылающего определённый мессендж своим подчиненным, формально и неформально. И если слова расходятся с делом – это верный признак того, что человеческий капитал, даже если он весьма качественный, будет использован в лучшем случае на полови- ну для поддержания организации на «плаву», в худшем – для разрушения фирмы, которой уготовано жалкое существование. ^[28]

Другой крайне важной особенностью современного топ-менеджера является наличие у него развитой сети социальных связей. Именно связи и опыт работы с государственными структурами, государственными корпорациями, конкурентами и деловыми партнерами помогут выжить компании в условиях кризиса.

В условиях дефицита финансовых ресурсов необходимо искать иные пути оплаты услуг поставщиков и под- рядчиков: возрастает число бартерных операций. Топ-менеджер должен уметь договариваться с контрагентами, например, убедить их подождать оплаты в случае задержки, не подавая при этом на компанию в суд.

На первый план выходят личностные качества руководителя, его способность взаимодействовать с людьми, способность к убеждению, наличие полезных социальных связей. Таким образом, требования к человеческому капиталу меняются от приоритета физической составляющей человеческого капитала к интеллектуальной по мере роста квалификации сотрудника. ^[29]

Однако для развития и процветания конкурентоспособной экономики необходимо инвестировать в квалификацию сотрудников, востребованную рынком труда. Необходимо понимать, что, несмотря на экономический кризис и необходимость снижения расходов, сокращение инвестиций в человеческий капитал приведет только к экономии в краткосрочном периоде, в долгосрочной же перспективе пренебрежение к человеческому капиталу может привести к снижению конкурентоспособности компании.

В связи с этим инвестиции в человеческий капитал должны продолжаться, однако распределяться они должны строго в соответствии с приоритетами, основанными на четкой и грамотной системе требований к человеческому капиталу каждой квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассматривая систему управления человеческими ресурсами в современной организации, невозможно обойти вниманием явления, периодически повторяющиеся события, как повышающие, так и снижающие эффективность подобной системы.

В этой связи в качестве основной задачи системы управления персоналом выступает определение и систематизация факторов, оказывающих воздействие на качество управленческих воздействий в современной организации.

В качестве особенностей именно тех факторов, которые оказывают более или менее значительное воздействие на систему управления персоналом, подлежащих исследованию, следует выделить следующие:

- системность, предполагающая взаимосвязь и взаимовлияние определенных факторов;

- вектор воздействия (положительный или отрицательный);

- весомость, состоящая в ощутимости влияния на систему в соответствующих условиях.

Систематизация факторов влияния на систему управления человеческими ресурсами предполагает выделение основных группировочных признаков, по которым возможно более детально изучить влияние и выработать необходимые меры, повышающие воздействие благоприятных факторов или снижающие агрессию неблагоприятных факторов на систему.

ЛИТЕРАТУРА

Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. М.: ФиС, 2013. 256.
Адамчук, В.В. Экономика и социология труда [/ В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 404 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192.
Алиев О.М., Адуева А.Ш. Требования к человеческому ресурсу в современных условиях экономики Вестник Дагестанского государственного университета. Серия 3. Общественные науки. 2017. Том. 32. Вып. 1 19
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб.пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. Ростов-на-Дону, 2014. 448с.
Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. М.: Дело ЛТД, 1994. 720 с.
Боткин И.О., Ким Л.Г. Источники финансирования инновационной деятельности // Вестник Удмуртского университета 2013. №1. С. 19-23.
Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2007. – 463 с.
Гильдингерш М.Г., Добрусина М.Е. Механизм разработки и реализации эффек- тивных кадровых решений // Вестник Томского государственного университета. – 2015. – № 400. – С. 198–203.
Гуриев С.М. Мифы экономики. Заблуждения и стереотипы, которые распространяют СМИ и политики. М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010. 295 с.
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87.
Десслер Г. Управление персоналом: учеб. – М.: БИНОМ, 2009. – 365 с.
Доскова Л.А. Управление персоналом: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 203 с.
Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2007. – 342 с.
Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с.
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41.
Кенэ Ф., Тюрго А.Р.Ж., Дюпон де Немур П.С.Физиократы. Избранные экономические произведения. М.: Эксмо, 2008. 1200 с.
Ковальская В.А. Особенности формирования отношения к труду у наемных работников частных коммерческих предприятий // Молодой ученый. – 2015. – № 24. – С. 1083–1086.
Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. – М.: МАУП, 2006. – 489 с.
Кошлаков Г.В. Курс лекций «Управление человеческими ресурсами». // Душанбе. 2014. — С. 13.
Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.: Дело, 2000. 560 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента: учеб.пособ. – М.: Дело, 2008. – 232 с.
Маркс К. Капитал. В 3 т. М.: Проспект, 2013. 1852 с.
Маршалл А. Основы экономической науки / пер. с англ. М.: Эксмо, 2007. 832 с.
Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения. Избранное. М.: Эксмо, 2007. 960 с.
Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо, 2007. 960 с.
Струмилин С.Г. Проблемы экономики труда. М.: Госполитиздат, 1957. 735 с.
Хмелева Г.А. Человеческий капитал как условие формирования инновационной экономики региона. Самара: САГМУ, 2012. 170 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом: учеб. – СПб.: Питер, 2009. –365 с.
Черноталова Е.В. Развитие человеческого капитала в условиях инновационной экономики // Вестник КрасГАУ. – 2014. – № 4. – С. 55–60.

Черноталова Е.В. Развитие человеческого капитала в условиях инновационной экономики // Вестник КрасГАУ. – 2014. – № 4. – С. 55–60. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Гусов А.З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. // Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2013. — Вып. № 20 — С. 77- 87. ↑
Каптизянов А.И., Ким Л.Г. Политика развития бизнес планирования / Сборник научных статей. Гуманитарные и естественные науки 2016. Российский университет кооперации Ижевский филиал. НИЦ Аэтерна, Уфа 2016. С. 34-41. ↑
Алиев О.М., Адуева А.Ш. Требования к человеческому ресурсу в современных условиях экономики Вестник Дагестанского государственного университета. Серия 3. Общественные науки. 2017. Том. 32. Вып. 1 19 ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. М.: ФиС, 2013. 256. ↑