«Человеческий фактор в управлении организацией.»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рассматривая систему управления человеческими ресурсами в современной организации, невозможно обойти вниманием явления, периодически повторяющиеся события, как повышающие, так и снижающие эффективность подобной системы.

В этой связи в качестве основной задачи системы управления персоналом выступает определение и систематизация факторов, оказывающих воздействие на качество управленческих воздействий в современной организации.

В качестве особенностей именно тех факторов, которые оказывают более или менее значительное воздействие на систему управления персоналом, подлежащих исследованию, следует выделить следующие:

- системность, предполагающая взаимосвязь и взаимовлияние определенных факторов;

- вектор воздействия (положительный или отрицательный);

- весомость, состоящая в ощутимости влияния на систему в соответствующих условиях.

Систематизация факторов влияния на систему управления человеческими ресурсами предполагает выделение основных группировочных признаков, по которым возможно более детально изучить влияние и выработать необходимые меры, повышающие воздействие благоприятных факторов или снижающие агрессию неблагоприятных факторов на систему.

Подобный процесс осложнен отсутствием единого подхода к построению классификации.

Цель: провести анализ человеческого фактора в управлении организацией.

Задачи:

1.  Изучить теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией.
2. Рассмотреть особенности человеческого фактора в управлении организацией.

Объектом исследования является человеческий фактор

Предметом исследования является процесс человеческого фактора в управлении организацией.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией.

Во второй главе показаны особенности человеческого фактора в управлении организацией.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: СУЩНОСТЬ И ТЕНДЕНЦИИ

Деятельность человека — труд — является важнейшей производительной силой и фактором общественного развития. Но не всегда концепция человека была определена в науке: по мнению философа Мишеля Фуко (MichelFoucault), это произошло лишь в конце XVIII в., и с тех пор человек рассматривается как оцениваемый и управляемый объект. ^[1]

В данном контексте интересно, как развитие взглядов на человеческий фактор последовательно изменяло экономические исследования. В настоящей работе авторы анализируют тенденции изменения воззрений научного сообщества на роль человека и его производительной деятельности в экономической теории: от труда как фактор производства через трудовую теорию стоимости к теориям рабочей силы, трудовых ресурсов и человеческого капитала. ^[2]

Объединяющей чертой, сопровождающей эволюцию этих теорий, является возрастание ценности и значимости человека как носителя трудовой функции, творческого и интеллектуального потенциала. В изучаемой области существует и класс прикладных задач, выходящих за рамки теоретических экономических исследований и относящихся к области управления. Их решение требует формирования новых концепций, отражающих роль человеческого фактора в управлении бизнесом,— так появляются теории интеллектуального капитала, человеческих ресурсов и человеческих активов.

Соответственно расширяется исследовательская область — данные концепции рассматриваются в менеджменте, бухгалтерском учете, экономическом анализе, финансах, контроллинге. Поскольку эти научные направления сравнительно новы и развиваются в условиях постиндустриальной (неоиндустриальной) экономической формации, существует ряд аспектов, нуждающихся в дальнейшем изучении и обсуждении.

От труда к рабочей силе и трудовым ресурсам: эволюция категорий в экономической теории

Со времени появления первых научных работ по экономике человек и его производительная деятельность, труд, рассматриваются как движущая сила, созидающая богатство общества. ^[3]

Античный философ Ксенофонт отмечал необходимость разделения труда, от которого зависит качество продукта; Платон полагал, что разделение труда является основой человеческих отношений; Аристотель писал о закономерности разделения труда на умственный и физический, по профессиям и о естественной природе рабского труда. Однако с течением времени изменяются взгляды как на роль труда в целом, так и на значимость труда от-дельных категорий работников.

Физиократы, представители одной из первых политико-экономических школ, основанной во второй половине XVIII в., соглашались с тем, что труд как преобразующая деятельность человека является одним из источников формирования общественного богатства, признавая, что в этом процессе важны разделение труда и долгое обучение профессии.

А.Р.Ж. Тюрго (AnneRobertJacquesTurgot)отмечал: «Труд земледельца — единственный труд, производящий больше того, что составляет оплату труда. Поэтому он — единственный источник всякого богатства». Труд земледельца — первичная движущая сила, источник заработка ремесленников и рабочих, уровень дохода которых должен определяться единственно«необходимым для их существования».

Соответственно в обществе выделялся класс земледельцев — производительный и класс ремесленников -«содержимый».

А. Смит (AdamSmith) также соглашался с неравной ролью труда в разных сферах и отмечал, что уровень заработка зависит как от степени привлекательности отрасли, в которой занят человек, так и от его личных качеств: уровня образования, сложности трудовой функции, наличия опыта. Кроме того, Смит выделял два общих фактора, связывающих прибыльность капитала и уровень заработной платы в отрасли,— привлекательность и риск. Смит рассматривал труд как силу, создающую продукт, а производительность труда — как фактор, определяющий общую ценность продукта отрасли. Именно за счет труда осуществляется возмещение стоимости («вычет для оплаты») ренты, процента, прибыли собственника капитала.

Ж.Б. Сэй (Jean-BaptisteSay) развил этот аспект теории А. Смита и обосновал теорию трех факторов производства: труда, капитала и земли, которым соответствуют три источника дохода — заработная плата, прибыль и рента. Но если Смит объяснял происхождение всех источников дохода экономией труда, или ростом его производительности, то Сэй полагал, что каждый из факторов производства порождает соответствующий доход самостоятельно.

Давид Рикардо (DavidRicardo) рассматривает труд как один из видов товаров, которые продаются и покупаются: его рыночная цена определяется через стоимость продуктов, которые изготовлены при помощи этого труда. Она не всегда соответствует естественной цене труда, определяемой потребностью в восстановлении трудовой функции. И обратно, меновая стоимость товаров измеряется различием в их трудоемкости. Т. Мальтус (ThomasRobertMalthus) спорит с отдельными положениями трудовой теории стоимости Рикардо, в частности с тем, что меновые стоимости товаров всегда определяются «количеством затраченного на них труда», вводя, помимо прочих факторов, определяющих стоимость товаров, еще и «цену труда».

Мальтус рассматривает труд (его цену) в качестве всеобщего эквивалента стоимости как товаров, так и капитала. Таким образом, экономисты эпохи Смита вводят новый параметр, определяющий эффективность труда, а через него и капитала,— производительность, которая часто рассматривалась в тесной взаимосвязи с категорией «богатство». Последователи А. Смита полагали, что производителен только тот труд, который направлен на увеличение богатства.Производительность труда анализировалась Дж. Миллем (JohnStuartMill) в «Эссе» и «Основах политической экономии». Производительный труд — это труд, создающий «богатство» (инструменты, машины и квалификацию работников), которое может быть накоплено; помимо труда, направленного на создание материальных благ, производителен и труд, направленный на получение квалификации; степень производительного использования рабочей силы определяет норму накопления капитала. ^[4]

А. Маршалл (AlfredMarshall) пошел еще дальше, утверждая, что всякий труд в основе своей производителен. Он определял труд как «всякое умственное или физическое усилие, предпринимаемое частично или целиком с целью достичь какого-либо результата, не считая удовлетворения, получаемого непосредственно от самой проделанной работы» . Производительный труд, по Маршаллу, направлен не только на производительное потребление (использование богатства для производства нового богатства), но также на производство «насущных жизненных средств».

Таким образом, в работах классиков экономической теории труд рассматривался как фактор производства, элемент капитала и источник дохода и богатства. Но труд — это текущее приложение усилий, взаимодействие человека и природы. Поэтому появляется объект более высокого уровня, определяющий качество и количество труда,— человек как носитель трудовой функции, и он тоже должен быть определен в науке. А. Смит писал не только о труде, но и о «капитале человека» — той части имущества человека, из которой он рассчитывает извлечь доход . А. Маршалл, характеризуя труд как «экономическую работу человека, будь то руками или головой» , выделял в составе факторов производства такие специфические характеристики труда, как знания и организация. «Знание — это наш самый мощный двигатель производства…

Организация содействует знанию; она имеет много форм, т.е. форму отдельного предприятия, различных предприятий одной и той же отрасли, отличных друг от друга отраслей, и наконец, форму “государства”» . По большому счету, писал Маршалл, факторов производства — только два: человек и природа, причем человек — центральный фактор и производства, и потребления, именно он, в конечном итоге, определяет факторы труда, знаний и организации. Окончательно дилемму отношений человека и его труда разрешил К. Маркс (KarlHeinrichMarx), дифференцировав понятия «труд» и «рабочая сила».

Труд — «это процесс, совершающийся между человеком и природой», в ходе которого потребляется рабочая сила (способность к труду) как «совокупность физических и духовных способностей,которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз,когда он производит какие-либо потребительные стоимости».

Рабочая сила, по Марксу,— это товар на рынке факторов производства, который становится таковым при выполнении двух условий:

• человек свободно распоряжается своей рабочей силой, что возможно при найме на определенный срок;

• работник отчужден от средств производства и результатов труда.

Рабочая сила является движущим фактором производства, единственно создающим товары и услуги, ее потребление приводит к созданию новой стоимости. Кроме того, Маркс выделял индивидуальную и совокупную рабочую силу: первая создается трудом отдельного работника, вторая возникает в процессе кооперации индивидуальных рабочих сил.

Рабочая сила, таким образом,— это личный фактор, который может быть предложен его носителем (работником) рынку, где и определяются количество необходимой рабочей силы (занятость) и ее равновесная цена. Полезность рабочей силы формируется в процессе ее функционирования, а стоимость (цена) определяется не только личностными характеристиками, но и тем, как этот фактор используется работодателем.

Рабочая сила — это объект, нуждающийся в воспроизводстве, т.е. в восстановлении физического состояния, сохранении способностей, поддержании и развитии образовательного уровня. Этот процесс — часть процесса общественного воспроизводства, и он недостижим в индивидуальном порядке; существенную роль в нем играют образование, здравоохранение, социальное страхование и другие общественно значимые процессы.^[5]

Однако в неоклассической экономической теории рабочая сила рассматривается уже не как способность к труду, а как совокупность населения, обладающая такой способностью. ^[6]

Так, в модели экономического роста Р. Солоу (RobertMertonSolow) рабочая сила предстает как фактор производства и одновременно — фактор экономического роста, который зависит как от качества рабочей силы, так и от численности населения; аналогичный подход к рабочей силе как «количеству» носителей способностей к труду в экономике был характерен и для модели занятости А. Пигу.

С течением времени в марксистской политической экономии категория «рабочая сила» стала использоваться для характеристики результата труда на микроуровне, на макроуровне с начала ХХ в. используется термин «трудовые ресурсы». С.Г. Струмилин определил трудовые ресурсы как «основной фонд, питающий собой всякое народное хозяйство,— это живая рабочая сила данной страны или народа». Этот терминологический подход широко применялся в советской системе планового хозяйства, но за простыми категориальными аспектами стоит нечто большее: трудовые ресурсы — это некоторые совокупности, подлежащие измерению; собственно процессы измерения не только «усредняли» понятие труда, но и в некоторой степени обезличивали его, отрывая от непосредственного носителя — человека, его творческих способностей и потенциала.

Трудовые ресурсы — это совокупность населения, занятого в народном хозяйстве страны, а так же способного к труду, но не работающего. Статистически трудовые ресурсы включают население трудоспособного возраста, а также фактически работающее население старше и моложе трудоспособного возраста.

Таким образом, важным следствием перехода от труда как абстрактной экономической категории к категории рабочей силы как индивидуальной характеристике человеческой способности к труду стала не только возможность измерить предложение труда в экономике через оценку трудовых ресурсов, но и смещение фокуса исследований к человеку — носителю трудовой функции, к зависимости «качества» труда от процессов воспроизводства рабочей силы. ^[7]

Поэтому во второй половине XX в. на первый план в научных исследованиях выходят человеческие ресурсы и человеческий капитал.

Категория капитала не являлась новой для экономической науки. По А. Маршаллу, капитал — это весь накопленный запас средств для производства материальных благ и достижения выгод, это «ядро богатства», фактор производства; капитал как частная и как общественная категория связан с доходом. «Значительную часть капитала составляют знания и организация…»,— писал Маршалл, предлагая рассматривать как «национальную инвестицию» систему образования, развитие которого не только приводит к частным выгодам отдельных капиталистов, но и способствует росту национального богатства общества.

Таким образом, предпосылки для появления макроэкономической теории человеческого капитала были сформированы. Лауреат Нобелевской премии С. Кузнец (Simon S. Kuznets) в 1966 г. отметил различие между динамикой национального богатства и производственных активов в развитых странах в период роста: рост валового внутреннего продукта (ВВП) не был обусловлен ростом вещественного производительного капитала, так была выдвинута гипотеза о решающей роли национального человеческого капитала. ^[8]

В 1961 г. Теодор Шульц (TheodoreWilliamSchultz) издает книгу «Инвестиции в человеческий капитал», в которой впервые излагаются основы теории человеческого капитала. «Возрастание экономической ценности человека привело к концепции человеческого капитала»,— писал Шульц, отмечая, что рассматривает ее как сугубо экономическую, не связанную с психологическими, социальными или культурными исследованиями: это именно форма капитала, источник будущих экономических выгод. «Люди приобретают полезные знания и навыки… они становятся формой капитала», который, в свою очередь,— продукт преднамеренных инвестиций. ^[9]

Человеческий капитал, с точки зрения Шульца, не равен рабочей силе как измерителю совокупности предложения труда в экономике, он также не равен человеческим ресурсам, которые являются лишь описательным значением, не создающим предпосылок для экономического анализа. Категория человеческих ресурсов появилась из необходимости противопоставления труда природным ресурсам, как общий термин для обозначения активного, созидающего ресурса, включающего качества людей — физические, биологические, психологические, культурные, которые «определяют предпочтения и экономическуюценность производимых и потребляемых услуг, созданных людьми». ^[10]

Человеческий капитал должен рассматриваться как категория экономической теории, основанная на двух исходных гипотезах:

1) распределении инвестиционных ресурсов в соответствии с приоритетами, определяемыми относительными нормами прибыли по альтернативным вложениям;

2) концепции упущенной выгоды в соответствии с развитием теории времени.

Опираясь единственно на доступность экономического инструментария для анализа человеческого капитала, Шульц предлагает в качестве метода использовать инвестиционную теорию. Таким образом, первоначально (по Шульцу) человеческий капитал мог быть классифицирован по видам инвестиций в него: это инвестиции в школьное и высшее образование, последующую подготовку и обучение, в дошкольное образование, миграцию (географическую мобильность), здоровье, информированность и в воспитание детей как части популяции.

В работе Гари Беккера (GaryStanleyBecker) «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» были сформулированы основания для вывода теории человеческого капитала на микроэкономический уровень — уровень индивида и предприятия. Беккер исходит из того, что человеческий выбор подчинен трем фундаментальным принципам, которые определяются через отношение людей к основным аспектам собственной жизни: это максимизирующее поведение, рыночное равновесие и устойчивость вкусов и предпочтений. Данные принципы определяют понимание человеческого капитала Беккером. Это запас знаний, навыков и мотиваций, который обладает рядом характеристик: он представляет собой благо длительного пользования; требует расходов по ремонту и содержанию; может устаревать еще до того, как произойдет его физический износ. ^[11]

Подобно физическому капиталу, человеческий капитал также подвержен амортизации, но, в отличие от первого, неотделим от своего носителя. В анализе человеческого капитала на микроуровне Беккер, аналогично Т. Шульцу, придерживался принципов инвестиционной теории: «анализ того, какая деятельность влияет на будущий реальный доход, получаемый от вложений в человеческие ресурсы… называется инвестициямив человеческий капитал».

Человеческий капитал характеризуется внутренней нормой отдачи, как индивидуальной, отражающей эффективность с точки зрения отдельных инвесторов, так и социальной, измеряющей эффективность с позиции общества. Отдача от человеческого капитала падает с ростом инвестиций и отражает принципы общественного распределения инвестиций между уровнями образования, образованием и иными видами экономической деятельности.

Человеческий капитал характеризуется и убывающей предельной полезностью: по мере накопления человеческого капитала предельные выгоды от него падают, и это связано с нерасторжимостью человеческого капитала и личности его владельца, обладающего ограниченными возможностями и способностями.

Важным вкладом Беккера в развитие теории человеческого капитала является переход от анализа индивидуального человеческого капитала к человеческому капиталу организации. Основную роль в этом играет важность профессиональной подготовки специалиста на рабочем месте: такая подготовка наделяет работников специальными знаниями и навыками, важными для конкретной организации, их ценность для других компаний может остаться нулевой. ^[12]

Тем самым Беккер приходит к пониманию общей и специфической форм инвестиций в человеческий капитал:

первая приносит отдачу как самому индивиду, так и любой компании, в которой он будет занят;

вторая — только конкретному инвестору. Отсюда следуют и различные стратегии финансирования этих инвестиций. За общую подготовку платит сам работник или государство, за специальную — компания-работодатель.

Однако, чтобы не потерять вложенные в сотрудника средства при его увольнении, компании вынуждены повышать заработную плату работникам, обладающим специальными навыками, одновременно перекладывая на них полностью или частично расходы, связанные со специальной подготовкой.

ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Под факторами развития системы управления человеческими ресурсами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей.

Совокупность факторов стратегического развития системы управления человеческими ресурсами, на наш взгляд, должна включать:

– этап жизненного цикла организации;

– принятую бизнес-стратегию;

– компетенции и мотивационную готовность к изменениям отдела персонала организации;

– место службы персонала в иерархии управления организацией;

– сферу деятельности компании;

– темпы роста объемов знаний в отрасли;

– готовность сотрудников к изменениям.

Всеобщий закон живых существ – закон развития, или жизненного цикла. Жизненный цикл системы состоит из периодов зарождения, эволюции, стабильности и инволюции (спада). Этот закон проявляется и по отношению к организациям, и по отношению к работникам. ^[13]

Если обозначить на графике какое-либо качество системы, например, физическую силу человека, объем продаж новой продукции компании, а также время, то кривая жизненного цикла носит традиционный S-образный вид.

На ней отмечаются точки бифуркации, т. е. перелома, когда система находится в неустойчивом состоянии, из которого возможны выходы, как внаправлении деградации, так и в направлении стабилизации или очередного этапа подъема.

Состояние кризиса, т. е. острого затруднения, имманентно присущее любой живой системе, и кризисные явления в организации должны рассматриваться как естественное состояние, связанное с онтогенезом и/или внешней средой.^[14]

Своевременно диагностируемые признаки кризиса, наличие адекватного потенциала позволяют организации выйти на новый цикл развития, а не сползти в кризис, и тогда линия развития приобретает вид, как на рисунке. Учет факторов, влияющих на развитие системы управления человеческими ресурсами, позволяет:

– выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

– оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

– определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

– спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

Линия развития успешной организации одной из эффективных форм стратегического менеджмента персонала с учетом данных факторов является развивающее управление персоналом. Это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, которая включает весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение сотрудников. Построение отношений в организации, представляющих ее менеджерами и работниками, базируется на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживаемости и организации, и работников, а также на основе стремления к созданию условий, обеспечивающих развитие. ^[15]

В современном бизнесе всѐ больше компаний склоняются к тому, чтобы заменить сиюминутный подход к управлению персоналом на долгосрочную кадровую политику.

А новый подход развивающего управления помогает работникам организации на всехуровнях максимально развивать свой потенциал, создавая тем самым условия для полного использованиясвоих возможностей как в своих интересах, так и в интересах компании.

Стратегический переход в рамках жизненного цикла организации затрагивает все уровни управления и бизнес-единицы. Планирование стратегических изменений в деятельности всех структурных подразделений компании требует учета различных условий или факторов, влияющих на развитие той или иной системы управления. Система управления человеческими ресурсами охватывает целый комплекс таких факторов, определяющих направление стратегического развития кадровой составляющей организации на каждой стадии жизненного цикла.

Внешние, внутрисистемные и внутриорганизационные факторы оказывают глубокое воздействие на формирование как компании в целом, так и на систему персонала и включают в себя большой перечень экономических, социальных, технических и многих других критериев развития. К ним относятся состояние экономики государства и отдельных отраслей, научно-технический прогресс, уровень развития трудового законодательства, развитие общества, состояние регионального рынка труда, конкуренция, цели и стратегия предприятия, отраслевая специфика производства, этап жизненного цикла компании, ее размер, социальная политика, корпоративная культура, характер социально-трудовых отношений. ^[16]

Основываясь на данных исследования, можно выявить приоритеты стратегического развития системы управления человеческими ресурсами на различных этапах жизненного цикла компании. Инновационные технологии управления и международная кооперация в аэрокосмическом производстве.

Значимость факторов в зависимости от этапа развития организации

Фактор Этапы развития организации

Становление Динамика, рост Кризис Оживление

Кадровая политика предприятия

Организация работы с персоналом 6,8 7,4 5,4 7,2

Квалификация субъектов УП 5,6 8,2 4,2 8,2

Численность работников предприятия 7,6 5,4 4,2 7,2

Проф.-квалификационная структура персонала 8,0 7,6 5,4 6,2

Соц.-демографическая структуры персонала 3,4 6,8 7,4 5,4

Отбор персонала 5,8 6,2 3,4 6,7

Развитие и обучение персонала 7,2 6,6 4,4 7,8

Система стимулирования труда 8,6 7,9 8,8 6,5

Социально-психологические отношения 6,8 6,2 6,1 6,4

Высвобождение персонала 1,2 3,5 5,4 5,3

Стили и методы субъектов УП 7,8 8,8 7,6 9,3

ВЫВОД К 1 ГЛАВЕ

Таким образом, при развитии системы управления человеческими ресурсами, организации необходимо учитывать свою специфику ведения бизнеса и внешней среды, в которой она осуществляет свою деятельность. Максимальный учет всех возможных факторов, влияющих на развитие не только кадровой службы, но и всей системы управления человеческими ресурсами в целом, дает возможность грамотно выстроить работу подразделений и эффективно использовать человеческий потенциал на каждой стадии жизненного цикла организации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. ОЦЕНКА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ.

В настоящее время при большом количестве различных форм организации деятельности важно сопоставлять специфику конкретной организации и применяемые методы оценки персонала для успешного функционирования системы управления персоналом в целом.

Ключевые слова: кадровая политика, кадры, оценка персонала, управление персоналом, методы оценки персонала.

Оценка персонала трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном, определяя ценность измеряемого объекта.

Базовым критерием оценок выступают субъективные ценности. Если посмотреть на процесс «оценки персонала» более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» – тогда из самого определения появляется базовая цель процесса измерения.^[17]

Характерной особенностью хорошо работающей системы оценки персонала является ее комплексный характер, так как при проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить: объективность, надежность, комплексность, доступность понимания не только специалистами, а также заказчиками, наблюдателями и самим оцениваемым.

Оценка персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом:

– анализом работ;

– определением требований работы;

– обучением и развитием персонала;

– поиском и отбором новых работников;

– кадровым планированием;

– планированием карьеры работников;

– системой стимулирования труда;

– формированием и работой с кадровым резервом.^[18]

Особенно важно после оценочных работ провести изменения, если таковые требуются по результатам проведенной оценки. Организационная процедура подготовки оценки персонала предполагает выполнение следующих мероприятий:

– разработка методики оценки и привязка ее к конкретным условиям организации;

– формирование оценочной комиссии;

– определение времени и места проведения оценки;

– установление процедуры подведения итогов оценивания;

– проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

– консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Для того чтобы процесс оценки был более информативным и выполнял свою основную функцию – принятие эффективных управленческих решений по дальнейшей работе с сотрудниками, представлены составляющие элементы оценочных процедур персонала.

Составляющие элементы оценочных процедур персонала

Составляющие оценочных процедур

Содержание

Цели и задачи

– получить достоверные данные о текущем уровне знаний;

– определить необходимость повышения уровня знаний;

– поддержание у персонала чувства справедливости.

Вид оценки Необходимо применение комбинированной оценки (руководители, коллеги, независимые оценщики)

Объект оценки Отдельные сотрудники

Предмет оценки

Выполнение работ согласно графикам, без задержек и нарушений,выполнение работ без ошибок, повышение прибыльности, динамики выполненных работ, снижение простоев и т.д. ^[19]

Методы оценки

Выбор методов:

– профессиональные тесы;

– тесты способностей (использовать готовые тесты, размещенные в сети Интернет на спецсайтах);

– нетрадиционные методы (полиграф) можно использовать для сотрудников, непосредственно имеющих доступ к материальных и денежным ресурсам предприятия;

– исследование рекомендаций (для новых сотрудников).

Ознакомление сотрудников с предстоящей оценкой за 1 неделю, довести основные критерии оценки, план и время ее проведения

Интерпретация результатов оценки, выводы, консультирование

Определение уровня профзнаний, психических и личностных особенностях.

Разработка рекомендация по каждому сотруднику (перспективы сотрудника, направления работы с ним)

Методы оценки персонала:

– характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

– несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

– отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. С развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию организаций стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. ^[20]

Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

– performanceappraisal – оценка эффективности работы;

– performancereview – обзор эффективности работы;

– performanceevaluation – оценка выполненной работы.

Несколько позже появилась более детализированная, основанная на оценке эффективности каждого сотрудника, система ManagementbyObjectives

(MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок – Performancemanagement – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и на оценку личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки.

AssessmentCenter предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям. Данная процедура чаще всего включает: интервью с экспертом, психологические, профессиональные тесты, краткую презентацию участника перед экспертами, деловую игру.

Для России традиционной системой оценки является аттестация, схожая с Performancemanagement, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов. Помимо вышеописанных методов оценки, условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический.

Методы оценки персонала относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику (кандидату) на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. ^[21]

Методы оценки персонала

Способы и методы оценки Тип результата

Оценочная анкета в начале и конце обучения Готовность применять полученные знания

Экзамены, тесты, цифровые замеры Получение конкретных знаний, повышение профессиональной мотивации

Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте, сбор материала для аттестации

Системное применение полученных знаний на рабочем месте

Проведение специализированных интервью

Выявление эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей

Личные наблюдения руководства, отслеживание процента текучести кадров, расчет экономических показателей

Изменение качественных показателей:

– улучшение психологического климата;

– уменьшение текучести кадров.

Изменение количественных показателей:

– объема продаж;

– снижение количества ошибок, просчетов.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом. ^[22]

А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом. Таким образом, система оценки позволяет определить исходный уровень знаний и навыков сотрудников. А также помогает участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний на предприятии.

Оценка персонала позволяет также решать следующие управленческие проблемы:

– определение степени соответствия занимаемой должности;

– улучшение использования кадров, выявление вклада сотрудника в результаты труда;

– продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации, совершенствование структуры аппарата управления;

– совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).

2.2. ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

В современной экономической ситуации каждая организация стремится к максимизации прибыли и к производству продукции высокого качества. Человеческий фактор во многом сегодня определяет успешность достижения выше указанных параметров. Менеджмент как наука управления сформировалась достаточно давно, но с конца XIX века управлению персоналом стали уделять самое пристальное вниманиекак теоретики, так и практики.

Административные методы базируются на таких мотивах поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Такие методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит беспрекословному исполнению. ^[23]

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, встречается достаточно много сложностей при определении силы их воздействия и конечного эффекта. При помощи экономических методов реализуется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Данные методы построены на применении экономического механизма. Социально-психологические методы управления равным образом основаны на применении социального механизма.

Способ исполнения установленных задач можно характеризовать как стиль руководства. В 30-е гг. ХХ в.

Куртом Левином были предложены три ставшие классическими стиля руководства: авторитарный, или директивный; демократический, или коллегиальный; либеральный, или попустительский.

Авторитарный стиль основан на предположении о том, что каждый человек по своей природе ленив, не стремится взять на себя ответственность. Управление такими людьми должно реализовываться при помощи денег, угроз и наказаний.

Авторитарному стилю присуща высокая централизация руководства; единоначалие в принятии решений; жесткий контроль за деятельностью подчиненных. В такой ситуации сотрудники – исполнители приказов, при этом они получают минимум информации. Авторитарный руководитель не принимает услуг экспертов, не учитывает мнения подчиненных, не обсуждает свои решения, однако стремится избежать тех ситуаций, где он не компетентен.

Методы руководства представлены: распоряжениями, приказами, выговорами, замечаниями, угрозами, лишениями льгот. При общении с сотрудниками руководитель использует четкий язык, недоброжелательный тон, резкость, нетактичность; возможна и грубость. Интересы дела здесь выше интересов людей. Демократический стиль отличается стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между подчиненным и руководителем. ^[24]

Руководитель обсуждает с сотрудниками и заместителями наиболее важные производственные проблемы, стимулирует их инициативу, информирует коллектив. Общение вежливое и доброжелательное. Создается благоприятный психологический климат.

Авторитарный стиль характерен минимальной степенью участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель не заботится о делах, действует от случая к случаю или, при оказании давления высшего руководства. Руководитель предпочитает не рисковать, не участвовать при выполнении проблематичного дела, переложить свои функции и ответственность на других.

Никогда не критикует начальство. В данном случае работы подчиненных довольно редко контролируется начальством. Сотрудники действуют сами по себе. С подчиненными руководитель общается конфиденциальным тоном, характерны уговоры и налаживание личных контактов.

В обыденной жизни данные стили руководства не всегда используются в чистом виде, и ни один из них не может претендовать на универсальность.

При выборе стиля руководства обязаны учитываться факторы, которые представлены:

• ситуацией (спокойной, стрессовой, неопределенной). При нехватке времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях наиболее приемлемым является авторитарный стиль;

• задачей (насколько четко структурирована). При возникновении проблем, требующих большого количества, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения оправдан демократический (коллегиальный) стиль; ^[25]

• группой (ее особенностями по возрастной, половой, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам).

Стили руководства подвергаются влиянию индивидуальных качеств самого руководителя, которые представлены: способностями, знаниями, стилем мышления, интеллектом, эмоционально-волевой сферой, особенностями характера, но они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

Говоря о стиле, большинство специалистов передовых стран считаю наиболее эффективным партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны определенные черты, представленные:

1) постоянными совещаниями руководителя с подчиненными;

2) открытостью в отношениях между руководителем и подчиненными;

3) участием сотрудников в создании и принятии организационных преобразований;

4) передачей руководителем определенных полномочий и прав подчиненным;

5) непосредственным отношением работников к планированию и совершению организационных преобразований;

6) созданием особых групповых структур, правом самостоятельного принятия решений;

Стратегическое управление персоналом выступает важным инструментом в условии конкуренции не зависимо от сферы деятельности. ^[26]

Современные организации вводят стратегическое управление, при это достигаются хорошие результаты. Рассмотрим стратегическое управление персоналом на примере сетикофеен «Старбакс» (StarbucksCoffeeCompany).

Западная компания «Старбакс» – доказательный пример внедрения стратегического управления персоналом. Данный выбор является не случайным. Политика социальной ответственности – основа деятельности этой компании. При этом несущественно, какую сторону деятельности можно рассмотреть: приготовление кофе, работа с конкурентами и поставщиками или взаимодействие с персоналом.

Компания «Старбакс» видит главным условием успешного бизнеса отношение руководства к персоналу. Политика этой компании сконцентрирована на максимальном выражении ценности каждого сотрудника. Это прописано в некоторых пунктах миссии компании, содержащих информацию о создании хороших условий труда для каждого работника и призывают к уважительному отношению друг друга.

Персонал здесь отбирается тщательно. Требования прописаны конкретно и четко по каждой позиции. В компанию отбираются те сотрудники, которые разделяют идеологию компании и готовы относиться к своей работе как к делу всей своей жизни. Кроме формальных требований (образование и опыт работы), важным критерием является психологическая совместимость потенциальных работников, готовность стать частью единой команды. ^[27]

Собеседование проводится в дружественной обстановке и длится около 30–40 минут. В течение этого времени интервьюер анализирует все ответы претендента, оценивает его способность ориентироваться в незнакомой обстановке и способность поддержать беседу. В результате такого тщательного отбора компания получает персонал, о котором мечтает любой руководитель, – лояльный, преданный, высококвалифицированный. ^[28]

После принятия сотрудника, он проходит обучение всем тонкостям работы в компании «Старбакс». При распределении персонала, которое проводится очень грамотно, используются следующие критерии: удобное для сотрудника территориальное расположение места работы;

закрепление наставничества, как правило, менее опытные работники прикрепляются к более опытным.

Руководство «Старбакса» не жалеет весомых сумм на развитие своего персонала. В понимании компании успех зависит от каждого сотрудника. При обучении персонала предпочтение отдается тренингам и деловым играм. Именно эти виды обучения способствуют командообразованию и повышению квалификации персонала.

Нами могут быть предложены следующие этапы для оптимизации управления персоналом:

Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом;

Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом;

Этап III. Внедрение и сопровождение.^[29]

На этапе предварительной диагностики актуального состояния системы управления персоналом конкретизируется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает

такие виды работ, как:

• выявление типовых параметров и критериев эффективности функционирования всех подсистем управления персоналом;

• проектирование бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть»;

• разработка документов, регламентирующих основные бизнес-процессы системы управления персоналом;

• разработка технических заданий на автоматизацию основных подсистем системы управления персоналом на базе платформы 1С 8.0. или на базе ESCOM;

• обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям деятельности системы управления персоналом;

• составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур управления персоналом и автоматизации деятельности Подразделения, ответственного за работу с персоналом.

На третьем этапе проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть», проводится настройка и сдача в опытную эксплуатацию автоматизированной системы управления персоналом. Кроме того, в рамках этой работы полезно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов системы управление персоналом.

ВЫВОД К 2 ГЛАВЕ

Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации, позволит закрепить те преобразования, которые будут происходить в компании, а также передать заказчику технологию, необходимую для успешного осуществления дальнейших преобразований.

Современные методы управления персоналом становятся решающим фактором в способности компаний выжить и активно конкурировать на рынке. От эффективности выбранного метода зависит успех и конкурентоспособность персонала, эффективность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический переход в рамках жизненного цикла организации затрагивает все уровни управления и бизнес-единицы.

Планирование стратегических изменений в деятельности всех структурных подразделений компании требует учета различных условий или факторов, влияющих на развитие той или иной системы управления.

Система управления человеческими ресурсами охватывает целый комплекс таких факторов, определяющих направление стратегического развития кадровой составляющей организации на каждой стадии жизненного цикла.

Учет факторов позволяет:

– выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

– оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

– определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

– спрогнозировать развитие управления персона- лом на основе ожидаемой динамики факторов.

Выделение факторов требует учета зависимости от условий внешней и внутренней среды.

Исходя из различных критериев оценки, выделяют:

– по источнику возникновения – внешние, внутрисистемные и внутриорганизационные;

– по степени их управляемости – неуправляемые, корректируемые и управляемые;

– по последствиям воздействия – позитивные и негативные;

– по направленности воздействия – прямые и косвенные;

– по критерию содержания воздействия – экономические, технические, социальные, психологические, организационные, правовые, комбинированные;

– по временным границам – краткосрочные, сред- несрочные, долгосрочные.

Таким образом, при развитии системы управления человеческими ресурсами, организации необходимо учитывать свою специфику ведения бизнеса и внешней среды, в которой она осуществляет свою деятельность.

Максимальный учет всех возможных факторов, влияющих на развитие не только кадровой службы, но и всей системы управления человеческими ресурсами в целом, дает возможность грамотно выстроить работу подразделений и эффективно использовать человеческий потенциал на каждой стадии жизненно- го цикла организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. М.: ФиС, 2013. 256.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192.
3. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб.пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. Ростов-на-Дону, 2014. 448с.
4. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. М.: Дело ЛТД, 1994. 720 с.
5. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2007. – 463 с.
6. Голубкин В.Н., Клеева Л.П., Патока Л.В. Интеллектуальный капитал в эпоху глобализации экономики // Бизнес-образование. 2005.
7. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда: учебник. – М.: Экономист, 2008. – 385 с.
8. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда: учебник. – М.: Экономист, 2008. – 385 с.
9. Гуриев С.М. Мифы экономики. Заблуждения и стереотипы, которые распространяют СМИ и политики. М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010. 295 с.
10. Десслер Г. Управление персоналом: учеб. – М.: БИНОМ, 2009. – 365 с.
11. Доскова Л.А. Управление персоналом: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 203 с.
12. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с.
13. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2007. – 342 с.
14. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с.
15. Кенэ Ф., Тюрго А.Р.Ж., Дюпон де Немур П.С.Физиократы. Избранные экономические произведения. М.: Эксмо, 2008. 1200 с.
16. Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. – М.: МАУП, 2006. – 489 с.
17. Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.: Дело, 2000. 560 с.
18. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента: учеб.пособ. – М.: Дело, 2008. – 232 с.
19. Маркс К. Капитал. В 3 т. М.: Проспект, 2013. 1852 с.
20. Маршалл А. Основы экономической науки / пер. с англ. М.: Эксмо, 2007. 832 с.
21. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения. Избранное. М.: Эксмо, 2007. 960 с.
22. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо, 2007. 960 с.
23. Струмилин С.Г. Проблемы экономики труда. М.: Госполитиздат, 1957. 735 с.
24. Хмелева Г.А. Человеческий капитал как условие формирования инновационной экономики региона. Самара: САГМУ, 2012. 170 с.
25. Цветаев В.М. Управление персоналом: учеб. – СПб.: Питер, 2009. –365 с.
26. Экономическая теория и хозяйственная реформа: сб. науч. тр. / под ред. М.М. Критского. СПб.: СПбГИЭА, 1995. 125 с.

1. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

2. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб.пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. Ростов-на-Дону, 2014. 448с. ↑

3. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

4. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

5. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

6. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

7. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

8. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

9. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2007. – 463 с. ↑

10. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда: учебник. – М.: Экономист, 2008. – 385 с. ↑

11. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

12. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

13. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

14. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда: учебник. – М.: Экономист, 2008. – 385 с. ↑

15. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

16. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

17. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

18. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2007. – 342 с. ↑

19. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

20. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

21. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

22. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

23. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

24. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

25. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

26. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

27. Струмилин С.Г. Проблемы экономики труда. М.: Госполитиздат, 1957. 735 с. ↑

28. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

29. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2007. – 463 с. ↑