Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

Введение

Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг. Психофизиологические резервы организма человека являются стратегической составляющей человеческого фактора и часто рассматриваются как феномен.

Решающая роль отводится персоналу, когда финансовые ресурсы ограничены, а технологии и методы организации деятельности весьма схожи. Так же решающая и основная функция принадлежит персоналу в условиях экономической нестабильности. Именно профессионализм, лидерские качества, интуиция работника определяют важность и результативность принимаемых решений. Инвестиции в человеческий капитал - гарантия высоких конкурентоспособных качеств организации. Нужно отметить, что формирование и развитие персонала – весьма продолжительный и многозадачный процесс.

Новые условия работы, для которых характерны более жёсткие проявления конкурентной борьбы за профессиональные качества сотрудников, совершенно иная атмосфера труда, определяют особенности управления персоналом.

Рынок старательно диктует свои правила работы любому предприятию вместе с предъявлением персоналу конъюнктурой рынка множество новых до ныне неведомых требований, с борьбой за потребителя, быстротой реакции на спрос и умения приспосабливаться к частому изменению структуры функциональных обязанностей.

Высокая динамика коммерческой деятельности вынуждает каждого сотрудника постоянно тратить дополнительные усилия на повышение собственной квалификации, несмотря на то, что в обучении персонала в условиях рыночной экономики имеются существенные отличия от подготовки работников в бывших отраслевых институтах повышения квалификации.

Можно сделать уверенный вывод, что при отсутствии службы по управлению персоналом руководству предприятия не справиться с возникающими новыми задачами и проблемами.

Лозунг советских времён «Кадры решают всё» актуален и по сей день. Это служит доказательством того, что роль управления персоналом переоценивать невозможно. Удачно подобранной и мотивированной команде специалистов – профессионалов по плечу решение самых трудных задач и проблем. И наоборот, если коллектив апатичен, подвержен внутренним конфликтам и нездоровой конкуренции, то может «завалить» казалось, беспроигрышный проект.

На сегодняшний день существует множество проблем, связанных с управлением персоналом. Определить это достаточно затруднительно в силу многих факторов. Не всегда есть возможность прозрачно увидеть вклад управленцев, не говоря уже о рядовых сотрудниках, в общий результат компании.

Объект исследования: персонал предприятия ООО "Новый Дом фиалки".

Предмет исследования: человеческий фактор в управлении организацией.

Цель работы: проанализировать человеческий фактор в управлении.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть человеческий фактор в управлении и исполнении, отличия.

2. Рассмотреть сущность управления персоналом в современной организации.

3. Дать краткую характеристика ООО "Новый Дом фиалки".

4. Провести анализ кадрового потенциала ООО "Новый Дом фиалки".

5. Провести анализ технологии управления персоналом ООО "Новый Дом фиалки"

6. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом ООО "Новый Дом фиалки".

Информационной базой послужили методологические материалы, учебная, научная, методическая литература по рассматриваемому вопросу, проблемные статьи в средствах массовой информации, электронные ресурсы удалённого доступа.

Для того, чтобы достичь поставленную цель были использованы следующие методы: изучение монографических публикаций и статей, сравнительный метод, аналитический метод.

1. Теоретические аспекты изучения человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Человеческий фактор в управлении и исполнении, отличия

Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства [4].

Человеческий фактор играет решающую роль в деятельности организации, однако люди в наименьшей степени поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного поведения является проблема исполнения [11].

Формула исполнения следующая: исполнение равно индивидуальные свойства помноженные на усилия и на организационную поддержку. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил [5]:

- биологически обусловленную подсистему личности;

- индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

- подсистему опыта (знания, умения, навыки);

- социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

Такой взгляд согласуется с пониманием цели общественного развития как создание необходимых условий для социального развития людей, а повышение эффективности экономики - как средство достижения этой цели.

Признание человека полноправным и сознательным участником общественного развития наряду с жизненными потребностями выдвигает на первый план также потребности в творческой деятельности, информации, участия в управлении и т.д.

Человеческий фактор в управлении – это причины нарушения в работе, которые обусловлены несоответствием психофизиологического состояния и квалификации персонала установленным требованиям [3].

В процессе анализа ошибок человека-оператора технологических систем выделено 4 вида ошибочных действий: пропуск необходимого действия, нарушения порядка (перестановка) действий, автоматический повтор действия, которое при первоначальном выполнении не привело к необходимому результату, и выполнение нового действия, непредусмотренного установленным алгоритмом [15].

Так как выполнение мероприятий в режиме правил требует интерпретации с применением формулы «если – тогда», распространенной ошибкой является неправильная интерпретация. Человек может не полностью понять или неправильно определить состояние оборудования или объекта, требующее определенного реагирования [7].

Мероприятия, выполняемые в режиме знаний, требуют применения диагностики и разрешения проблем. Человеку требуются значительные усилия на обработку информации, когда необходимо оценить ситуацию, начиная с первопричин. Неудивительно, что человек не может работать хорошо в условиях сильного стресса, в незнакомых ситуациях, где необходимо активно действовать при отсутствии правил, программ и процедур, с помощью которых такие ситуации должны разрешаться. Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства.

Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления. Конкретными причинами, которые привели к пониманию особой, решающей роли человеческого фактора, можно считать рост технической вооруженности работников, специализацию и кооперацию труда, реальное обобществление производства и приватизацию госсобственности, рыночную структуризацию [7].

Социально развитый человек обладает большим трудовым потенциалом, но в то же время он является более сложным объектом управления, чем человек пассивный. Интересы работников многосторонни, и поэтому управление человеческим фактором, его активизация должны отличаться разнообразием методов, гибкостью, целенаправленностью. Авторитарная административно-бюрократическая система управления этого делать не умела. Она разрушала человеческий фактор тем, что использовала для осуществления своих целей принуждение и репрессивные методы, которые не соответствовали социальной ситуации, приводили к неэффективному использованию социальных ресурсов и их трудового потенциала. Задачи социальной политики всегда состояли в улучшении условий жизни, в осуществлении социальной справедливости, в сближении социальных групп, в совершенствовании национальных отношений. В практической же деятельности эти задачи либо не решались, либо отображались малокомпетентной деятельностью. Конкретная работа, которая должна обеспечить активизацию человеческого фактора, многогранна. Если говорить коротко, то роль человеческого фактора связана с положением, при котором нравственные законы, моральные и этические нормы, действующие в обществе, часто оказываются сильнее и эффективнее юридических и административных законов [15].

1.2. Сущность управления персоналом в современной организации

История управления персоналом имеет далёкие корни. Древние люди сталкивались с необходимостью управления родовыми общинами. Ещё Геродот писал об организации строительства пирамиды Хеопса. Для её возведения были наняты более ста рабочих. Очевидно, что такой большой состав рабочих требовал решения многих вопросов: оплата труда, распределение работ и менеджмент рабочего времени [22].

В средние века управление представляло собой более привычный для нас вид, так как рассматривалось уже в контексте организации [3]. Менеджмент персоналом являлся лишь одним из направлений деятельности руководителя, который, как правило, был собственником организации, и базировался только на личном опыте и представлении о том, как должно быть. Необходимо заметить, что прежде руководителей мало интересовали проблемы внутренней среды предприятия. Но общество не стоит на месте, управленческая наука стала всерьёз подходить к решению проблем, возникающих внутри фирмы. Менеджмент пришёл к пониманию того, что эффективное функционирование предприятия возможно только при условии совпадения интересов компании и её сотрудников [39, c. 76].

Одним из элементов управленческой деятельности является менеджмент персонала, определяющий место человека в организации. Само понятие «Управление» неоднозначно. Его можно трактовать с точки зрения управления персоналом, управления человеческим ресурсом или просто человеком. Может показаться, что различий между терминов нет, но для теории управления эти понятия принципиально разные.

Управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их условия деятельности, формирование навыков, обеспечивающих максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия [1].

Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщённом представлении о месте человека в организации [7].

Управление персоналом – деятельность, ориентированная на совокупность определённых правил и методов воздействия на процесс труда сотрудников с целью формирования у них навыков, необходимых для максимизации трудового потенциала [2].

На сегодняшний день науке известно немало подходов к управлению персоналом организации. В современных условиях рыночной экономики очень удобным является подход известного российского учёного в области менеджмента Л. И. Евенко, который прослеживает изменение представлений об управлении с течением времени. Автор выделяет четыре концепции, развивающиеся в рамках трёх подходов управления: экономического, организационного и гуманистического [3].

Экономический подход стимулировал появление концепции, в рамках которой доминирующее положение занимает инструментальная, а не управленческая подготовка персонала. Этому подходу дали название концепции использования трудовых ресурсов. Более подробно говоря о данном подходе, можно отметить, что организация здесь рассматривается как механизм, функционирующий по определённому алгоритму, что, в свою очередь, обеспечивает стабильность и предсказуемость деятельности организации. Безусловно, такой подход базируется на определённых принципах: обеспечение получения подчинёнными приказа непосредственно от линейного руководителя; выстраивание вертикальной управленческой цепи: сверху вниз; налаживание системы контроля для эффективной коммуникации между руководством и сотрудниками; достижение максимального соответствия между полномочиями сотрудника и порученной ему работой; формирование эффективной системы стимулирования персонала посредством справедливого вознаграждения за работу [24, c. 284-286].

В рамках органического подхода организации воспринималась как живая система, которая существует в окружающей среде. В этой связи организация рассматривалась в двух аспектах: отождествление её с личностью и с человеческим мозгом [5].

Отождествление организации с личностью основывалось на утверждении, что организация, как человек, проходит такие основные стадии жизненного цикла как рождение, взросление, старение и смерть. А также был сформулирован тезис о том, что организация имеет потребности и мотивы своей деятельности, что присуще, в большинстве своём, человеку.

Сравнение организации с человеческим мозгом дало возможность взглянуть на деятельность организации по аналогии с деятельностью человеческого мозга. Это сравнение позволило совершенно иначе посмотреть на управление персоналом организации, нежели в рамках экономического подхода, когда проводилась аналогия организации с механизмом. Таким образом, проанализировав данную концепцию, можно сделать вывод, что управленцы зачастую действуют в условиях ограниченной информированности об окружающей среде, поэтому неспособны полноценно оценить результаты принятия того или иного решения [34].

Органический подход базируется на необходимости уделять внимания окружающей среде, в которой функционирует организация, с целью выявления и удовлетворения потребностей организации для её выживания [16].

Гуманистический подход является самым «молодым». Своего активного развития он достиг в последнее время. Основополагающей идеей этого подхода является представление об организации как о культурном феномене, то есть эта концепция исходит из тезиса о том, что организационная культура организации обуславливает представление об этой организации. Сегодня теоретики уже не спорят о влиянии культурного контекста на управление персоналом, сегодня это уже очевидно. В рамках гуманистического подхода организационная культура является важным элементом, который позволяет сотрудникам моделировать своё поведение определённым образом в конкретной ситуации. Это исходит из того, что в каждой организации существуют свои как писаные, так и не писаные правила поведения, но на практике эти правила являются не ориентиром, а лишь средством [12].

Таким образом, можно сделать вывод, что гуманистический подход акцентируется на человеческой стороне организации, что и отличает этот подход от других.

Гуманистическая концепция, безусловно, обладает своей позитивной ролью, которая состоит в следующем:

1) Взгляд на организацию под ракурсом влияния на неё организационной культуры, помогает управленцам сделать свою деятельность более эффективной;

2) Гуманистический подход помогает понять, с помощью каких символов и образов осуществляется деятельность сотрудников. Понимание этого позволяет влиять на организационную реальность посредством элементов организационной культуры: фольклор, нормы, язык. Всё это помогает руководителям осуществлять действия, направленные не просто на мотивирование или координацию сотрудников, а на формирование, осуществление и развитие определённых смыслов и символов [11].

Гуманистический подход так же даёт понимание того, что организация способна не только приспосабливаться к уже существующей среде, но и изменять её, исходя из того, какова миссия организации. То есть разработка миссии или стратегии организации может привести к преобразованию существующей окружающей среде. Таким образом, проанализировав одну из классификаций подходов к управлению, можно сделать вывод, что продуктивное развитие организации основывается не только на изменении технологической, но и человеческой составляющей деятельности организации: на изменение ценностей, лежащих в основе сотрудничества людей [8]. Кроме того, анализ этой концепции позволяет автору отметить, что каждый из подходов, существующих в рамках концепции, обладает своей позитивной ролью. Так, экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов, в рамках которой пропагандируется упорядоченность отношений между частями целой организации [14].

Органический подход, в свою очередь, дал начало концепции управления человеческими ресурсами, обозначил новую перспективу управления персоналом и способствовал рождению нового представления об организации.

И, наконец, гуманистический подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации, как о культурном феномене, что позволяет понять, каким образом осуществляется интеграция людей в организации [3].

В настоящее время выделяют ещё один подход к пониманию организации, который не вошёл в названную нами классификацию – групповой подход. Этот подход базируется на тезисе об устранении барьеров между сотрудниками разных категорий и уровней, на построении эффективной системы мотивирования труда и формирования благоприятного психологического климата для выстраивания отношений в коллективе [40].

Совершенно очевидно, что стержнем любой организации является её персонал. Категорию персонала можно охарактеризовать наличием законодательно оформленных трудовых отношений с работодателем. Необходимо отметить, что персонал – это особый и один важнейших объектов управления, поэтому основное содержание управления кадрами заключается в планировании, формировании, распределении и перераспределении человеческих ресурсов. Являясь объектом управления, персоналом обладает рядом собственных свойств и характеристик. Рассмотрим некоторые из них: наличие трудового коллектива, который формируется из нескольких взаимодействующих между собой сотрудников. Характеризуя тип такого сотрудничества, учитываются как индивидуальные свойства работников, включающие в себя статус и выполняемую роль в группе, так и уровень организации группы [35].

Система менеджмента кадрами очень многогранна, она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Как узнать и понять, насколько квалифицированный персонал работает в компании, если методы его оценки и сравнения с другими аналогичными сотрудниками отсутствуют?

Внедрение стандарта USPER в организации означает то, что каждый её сотрудник становится мастером своего дела, достигая показатели эффективности и продуктивности. За счёт этого происходит постоянная оптимизации всех затрат на все бизнес-процессы компании, начинает расти её производительность и доход [14].

USPER (Universal Standard – Profitability. Efficiency. Dynamics of productivity) – универсальный общеотраслевой стандарт управления персоналом. Этот стандарт подходит любой организации, коммерческой или общественной, на любой стадии развития и в любом состоянии. Его основной миссией кроме сбережения финансовых ресурсов, является стимулирование развития в каждом субъекте трудовых отношений предпринимательского таланта. Он прост в исполнении. Основа его состоит из трёх частей:

1. Рентабельность (Profitability) – характеристика, определяющая экономическую целесообразность приобретения сотрудника;

2. Эффективность (Efficiency) – характеристика, определяющая конечный продукт работника в рамках заданной себестоимости;

3. Динамика продуктивности (Dynamics of productivity) – характеристика, описывающая снижение стоимости каждого эффекта, производимого работником за установленный период [17].

Сотрудники являются основным ресурсом, который определяет будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы – совокупность личностей, каждая из которых обладает собой индивидуальностью, знаниями, способностью к творчеству и саморазвитию. Переход от менеджмента персоналом к менеджменту человеческими ресурсами открывает новые перспективы, связанные с расширением возможностей развития сотрудников, формирование преимущественно открытого типа отбора персонала и расширяет границы профессионального и должностного профиля отдельно взятого сотрудника [3,c.97].

Данный подход, основанный на рассмотрении сотрудников в качестве человеческого капитала, является актуальным, так как переход страны на рыночные отношения изменил средства и методы управления персоналом. Необходимо отметить, что теперь работники превратились в основной источник благосостояния предприятия. Рассмотрение сотрудников как человеческий капитал предполагает индивидуальный подход к каждому работнику, борьбу за активное привлечение высококвалифицированных кадров и отказ от стереотипа, что персонал не требует дополнительных затрат [23]. Выработка той или иной модели управления персоналом организации – это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные цели организации, ни специфика деятельности компании, ни особенности мотивации сотрудников.

Процесс управления персонала содержит в себе следующие этапы:

1) Отбор персонала;

2) Адаптация персонала;

3) Оценка персонала;

4) Обучение и развитие персонала;

5) Корпоративная культура;

6) Мотивация персонала [37];

Подбор и управление персоналом считается одной из главных задач при ведении любого бизнеса. Если в большой компании отбором персонала занимается специализированное подразделение, то в таком случае в малом бизнесе подобным трудом, чаще всего вынужден заниматься сам предприниматель [1,c.26].

Выделяют так же альтернативные методы, такие как:

1) Мониторинг;

2) Buddying;

3) Job shadowing;

4) «Вне должностная карьера»;

Главной целью мониторинга, является развитие персонала, при котором более опытный работник делится своими профессиональными знаниями с другим, менее опытным сотрудником, на протяжении определённого времени. После чего, сотрудник сумеет с абсолютной ответственностью исполнять возложенные на него поручения [33].

Целью buddying, считают достижения производственных задач. В основе данного метода лежит предоставление друг другу информации, объективной обратной связи. Порой buddying называют неофициальным наставничеством, равным коучингу [24]. Job Shadowing – в настоящий период один из известных за рубежом методов обучения персонала. Сущность его состоит в надзоре за действиями работника предприятия и изучении особенностей его деятельности. Выделяют ряд альтернатив вне должностной карьеры:

Спецзадание;
Свой проект;
Индивидуализация;
Статусные функции;
Ранжирование по категориям;
Корпоративные состязания;
Резерв;
Ролевое структурирование [41].

Сформулировав определённую стратегию управления персоналом организации, разрабатываются и шаги, посредством которых будут решаться управленческие вопросы. Сейчас существует немало моделей управления персоналом, каждая из них является актуальной и характерной для разных стран и ментальности [3].

Вывод: Управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их условия деятельности, формирование навыков, обеспечивающих максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия.

2. Анализ человеческого фактора в управлении ООО "Новый Дом фиалки"

2.1. Краткая характеристика ООО "Новый Дом фиалки"

ООО "Новый Дом фиалки" – крупнейшее общество в мире по выращиванию фиалок, основанное более 60 лет назад, в которое входит огромное количество партнерских клубов, региональных обществ, советов и судей. Основными целями общества являются:

- объединение людей, заинтересованных в выращивании фиалок,

- стимулирование интереса к культуре африканских фиалок,

- способствовать распространению всех сортов и видов среди членов общества и других заинтересованных лиц,

- публикация надежной, практической и достоверной информации о растениях [26].

ООО "Новый Дом фиалки" является международным органом регистрации сортов рода “сенполия”. Этот реестр под название First Clas теперь доступен для публики. Его можно приобрести на официальном сайте через интернет-магазин [25].

First Class – программное обеспечение, в котором содержится наиболее полный перечень сортов с фотографиями и детальным описанием.

На сегодняшний день количество сортов в реестре составляет более 16 000, в том числе более 300 сортов отечественных фиалок.

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО "Новый Дом фиалки"

Кадровой политике в организации уделяется большое внимание. Конкретизируются затраты на рабочую силу, осуществляется учёт и анализ всех издержек, связанных с её функционированием [4].

Кадровая политика ООО "Новый Дом фиалки" предполагает:

1. Индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов предприятия и работника. В случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека.

2. Осознавая проблему дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, организация путём предоставления социальных программ приглашает на работу молодых специалистов закончивших учебные заведения.

3. Формирование предоставления о персонале как о «капитале» требующем финансовых, трудовых, организационных, временных затрат со стороны работодателя [3].

Таким образом, управление персоналом – это более высокая стадия работы с персоналом. В течение трёх анализируемых лет внедряется система управления персоналом по целям и результатам, горизонтальное управление, делается акцент на формирование и развитие команды единомышленников.

Цель управления персоналом – это совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциала сотрудников со стратегией и целями компании. Люди становятся предметом корпоративной стратегии, частью инвестиций фирмы. Управление персоналом нацелено на развитие целостной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей предприятия с окружающей деловой средой [16].

В магазине система кадрового менеджмента предполагает индивидуальную работу с персоналом. Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается на директора. Кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового управления.

Работа по управлению персоналом строится по следующим направлениям [31]:

- обеспечение магазина высококвалифицированным персоналом и кадрами в условиях диверсификации производства и освоения новых видов продукции, услуг (приборное производство);

- определение перспективной и текущей потребности магазина в кадрах;

- подготовка, отбор кадрового резерва для обеспечения основного производства;

- назначение на вакантные должности руководителей и специалистов на конкурсной основе;

- ротация кадров внутри магазина [31].

Другое важное направление кадровой политики – поиск и развитие будущих лидеров – регламентация деятельности по формированию кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности.

Также в магазине реализуются «Программы мотивации, привлечения и закрепления молодых специалистов и рабочих кадров предприятия»; ведётся планомерная работа по подготовке и повышению квалификации работников.

Профессиональная подготовка рабочих осуществляется по трём основным направлениям [26]:

- Подготовка новых рабочих, переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям;

- Повышение квалификации рабочих в соответствии с требованиями производственного процесса предприятия;

- Обучение рабочих при освоении новых изделий, новых технологий и внедрении в производственный процесс нового оборудования.

Подготовка руководящих работников и специалистов осуществляется по следующим основным направлениям:

- Обучение новым технологиям, вновь внедряемому оборудованию и новым видам продукции непосредственно на предприятии;

- Стажировка молодых специалистов [42];

- Обучение на краткосрочных семинарах, участие в конференциях, выставках, обмен опытом и изучение прогрессивных технологий, оборудования и материалов на родственных предприятиях;

- Обучение с отрывом от производства.

Магазин организует все виды практик студентам учебных заведений.

Содержание кадровой политики современной организации немыслимо без психологического сопровождения, реализуемого в частности у ООО "Новый Дом фиалки". Психологическое сопровождение базируется на «трех китах» любого психологического сопровождения [9]:

- психологическая диагностика, в том числе при работе с резервом кадров и при приёме на работу, пред аттестационная диагностика;

- психологическое просвещение: лекции, выступления на совещаниях, организация деловых игр;

- психологическая коррекция, в том числе в форме психологических тренингов. Но стандартность проводимых процедур не умаляет их значимости и эффективности [15].

Проводя наше исследование мы выяснили, что психологическое сопровождение кадровой политики у ООО "Новый Дом фиалки" происходит только теоретически, но на практике такие мероприятия не проводятся.

Рассмотрим динамику средней заработной платы в ООО "Новый Дом фиалки" за 2015 год по социально-профессиональным группам, она представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 Динамика средней заработной платы по социально-профессиональным группам в ООО "Новый Дом фиалки" за 2015 год

Структура управления предприятием создаётся для осуществления процессов регулирования [11]. На предприятии работает достаточно много людей, которыми необходимо правильно заведовать, чтобы достигнуть хорошего результата работы. Именно для этого разрабатывается структура, в которую чётко и ясно вписаны участки работы каждого звена [33].

Организационно-управленческая структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками предприятия. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придаёт ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определённого порядка в использовании ресурсов [8].

Система управления ООО "Новый Дом фиалки" направлена на выполнение целей и задач, установленных в результате утверждения основных документов компании, в т.ч. выполнение планируемой достижение финансово – экономических результатов деятельности [25].

Организационная структура ООО "Новый Дом фиалки" представлена на рисунке 4.

Генеральный директор

Специалисты

Консультанты

Кассиры

Обслуживающий персонал

Менеджер по административно - хозяйственной части

Бухгалтер

Руководитель отдела

Заместитель генерального директора

Рисунок 4 Организационная структура компании

Таким образом, подробный анализ представленный в таблице 2, закрепление функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций - и за директором предприятия, и за его заместителем, закреплена функция планирования и контроля [4].

Таблица 2

Закрепление функций управления за сотрудниками ООО "Новый Дом фиалки"

Должность	Виды деятельности
Генеральный директор	Организация и осуществление юридической, управленческой, деятельности, планирование и контроль плановых показателей работы и т.д.
Заместитель генерального директора	Ответственность за работу предприятия в целом, ответственность за работу персонала, планирование, составление и контроль плановых показателей и т.д.
Главный бухгалтер	Решение финансовых вопросов
Специалисты	Специалисты занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новых услуг. Исследование рынка услуг продукции, поиск новых поставщиков и клиентов, анализ деятельности конкурентов [42].
Руководитель отдела	Составление плановых показателей, анализ деятельности консультантов, составление и анализ выполнения плановых показателей работы консультантов.
Консультанты	Заключение новых договоров, составление контрактов и т.д.

Главным потенциалом ООО "Новый Дом фиалки" является её персонал. По состоянию на 1 января 2015 года в Компании было занято 43 человека. В таблице 3 представлены данные о составе и структуре персонала за 2012-2014 годы [16]

Таблица 3

Состав и структура персонала ООО "Новый Дом фиалки" за 2012-2014 г. г.

Показатели	Годы			Темп роста, чел		Темп роста, %
Показатели	2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013	2013/2012	2014/2013
Среднесписочная численность персонала, чел.	34	39	43	5	4	114,7	110
Руководители, чел.	5	6	6	1	0	120,0	0
Специалисты, чел.	4	5	5	4	4	114,8	112,9
Рабочие, чел.	25	28	32	3	4	112	114

В 2014 году численность работников ООО "Новый Дом фиалки" составляла 43 человека. Такое количество работников на данный момент является оптимальным и позволяет предприятию эффективно реализовывать основные виды деятельности. Предприятие за три года увеличило численность работников на 9 человек. Прирост численности работников в 2013 году составил 14,7%, а в 2014 году 10% [3].

На долю руководителей в 2014 году приходилось 14% от общей численности, на долю специалистов – 12%, а на долю рабочих 74%.

На основе данного анализа можно сделать вывод о том, что рост среднесписочной численности свидетельствует [6]. Анализ возрастного состава персонала представлен в таблице 4.

Таблица 4

Возрастной состав персонала ООО "Новый Дом фиалки"

Возраст	2012 г.	2013 г.	2014 г.
До 30	17	17	16
От 30 до 40	15	17	21
От 40 до 50	2	4	5
Старше 50	0	1	1

Одной из важнейших характеристик трудового потенциала является образовательный уровень персонала [19].

Таблица 5

Структура персонала ООО "Новый Дом фиалки" по уровню образования

Наименование показателя	2012		2013		2014
Наименование показателя	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников	34	100	39	100	43	100
из них: - с высшим образованием	9	27	11	29	12	28
- со средне-специальным образованием	14	41	17	43	17	40
- с начальным профессиональным образованием	11	32	11	28	14	32

Анализ данных таблицы 5 показывает, что работники предприятия отличаются высоким уровнем образования – 27% работников имели высшее образование в 2012 г., в 2014 году этот показатель вырос и составил 28% от общего числа работающих. На долю работников со средне-специальным образованием в 2014 году приходится 40%, с начальным профессиональным 32% [7].

Для того, чтобы оценить эффективность использования трудовых ресурсов предприятия проведём анализ показателей производительности труда и рентабельности трудовых ресурсов предприятия [13].

Наиболее общий показатель эффективности использования трудовых ресурсов – среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении, которая характеризует производительность труда, тыс. руб./чел.

Bр = N/Ч ср (1)

где N – объём выпуска продукции в стоимостном выражении, тыс. руб.;

Ч ср – среднесписочная численность персонала [24].

Таблица 6

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели	Годы			Темп роста, чел		Темп роста, %
Показатели	2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013	2013/2012	2014/2013
Среднесписочная численность персонала, чел.	34	39	43	5	4	114,71	110,3
Выручка от реализации товаров, тыс. руб.	182621	250821	406117	68200	155296	137,3	161,9
Прибыль, тыс. руб.	13801	18198	28065	4397	9867	131,9	154,2
Производительность труда, тыс. руб./чел.	581,6	649,92	1094,65	68,32	444,73	111,7	168,4
Рентабельность персонала	405,9	466,6	652,7	60,7036	186,059	115,0	139,9

Эффективность использования трудовых ресурсов оценивается также с помощью показателя рентабельности персонала:

R п = Пп/Чср (2)

Где Пп – при от продаж, тыс. руб.;

Чср – среднесписочная численность персонала, чел. [25]

ООО "Новый Дом фиалки" эффективно использует свои трудовые ресурсы. За анализируемый период эффективность использования трудовых ресурсов ООО "Новый Дом фиалки" выросла. Этот вывод подтверждает рост выработки одного работника на 444,73 тыс. руб./чел. в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Рентабельность персонала выросла в 2014 году на 39,9% по сравнению с 2013 годом.

2.3. Человеческий фактор в управления персоналом ООО "Новый Дом фиалки"

Основная стратегическая задача компании в отношении управления персоналом заключается в формировании дееспособной команды на уровне стратегического, производственного и командного лидерства, состоящей из высококвалифицированных, талантливых, работоспособных и лояльных к компании сотрудников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении стратегических задач, направленных на укрепление и развитие бизнеса.

Улучшение морального климата корпоративной культуры на 1%, приносит рост дохода на 2%.

Цель кадровой политики компании – создать сплочённую, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную команду единомышленников [20].

Основная задача – обеспечить в повседневной кадровой работе учёт трудовых интересов всех категорий работников компании.

В 2013 году в компании начала действовать система обучения, включающая в себя программу самообучения для специалистов и руководителей и специальное обучение на базе профессиональных учебных заведений для специалистов (технологов, мастеров и пр.) [13].

Вообще отдача подобных мероприятий при надлежащем учебно - методическом и профессиональном подходе весьма высока – она даёт возможность: во – первых, взглянуть на свои задачи как бы со стороны, а тем самым на практике улучшается качество работы с клиентами.

В работе компании важная составляющая управления персоналом это отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала [16].

В компании разработана комплексная программа реализации Концепции развития кадровой и социальной политики на период до 2017 года. В этой программе определены основные мероприятия, направленные на обеспечение формирования конкурентоспособного, ответственного и сплочённого коллектива, который способен эффективно решать весь спектр стоящих перед компанией задач.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании [34].

Система мотивации сотрудников ООО "Новый Дом фиалки":

- простота и понятна;

- прозрачна и публична;

- учитывает результаты деятельности сотрудников, их квалификацию с максимальной объективностью;

- принята и утверждена коллегиально.

Она включает в себя несколько основных блоков:

- материальная мотивация;

- социальная мотивация;

- корпоративная мотивация [40].

Материальная мотивация. Обычно этот блок бывает наиболее трудоёмким. Для того чтобы выстроить справедливую систему материальной мотивации, нужно было сделать критерии оценки и принятия решений абсолютно прозрачными.

В компании установлены целевые показатели деятельности (KPI) (Key Performance Indicators) для компании в целом и для каждого структурного подразделения [33].

Социальная и корпоративная мотивация. В рамках социальной мотивации сотрудникам предоставляется медицинская страховка, ежегодные прививки от различных болезней.

Корпоративная мотивация. В компании утверждена и действует особая программа развития, в рамках которой любой сотрудник может повысить свою квалификацию. Компания оплачивает сотрудникам повышение квалификации.

Наличие мотивированных сотрудников в ООО "Новый Дом фиалки" позволяет компании:

- снизить затраты на управление: мотивированные сотрудники сами ищут работу, а не ждут указания руководителя, требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ, оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками, меньше затрат на внутреннюю безопасность [7].

- быстрее достигнуть цели компании: мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры, требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании, и цели компании – это их цели, сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость изменений и нововведений [2].

В ходе проведения исследования проведён анализ существующих методов мотивации ООО "Новый Дом фиалки" с целью дальнейшего их совершенствования.

В процессе выявления и анализа актуальных методов мотивации в ООО "Новый Дом фиалки" были использованы аналитические, статистические и математические методы исследования, основным методом был выбран метод анкетирования. В анкете указывались основные факторы мотивации, и сотрудники отмечали сначала уровень значимости данного фактора, а потом и степень удовлетворённости по пяти бальной шкале [5].

Помимо этого, в ходе анкетирования, были определены причины, по которым сотрудники готовы поменять работу (рис. 4).

На первое место сотрудники поставили более высокую заработную плату – 55,9%, 9,13% выбрали условия организации труда и более интересную работу [25].

В ООО "Новый Дом фиалки" практически не развита система обратной связи: сотрудники не получают информации о внедрении результатов проделанной работы, что существенно снижает мотивационный эффект предпринимаемых руководством действий.

Рисунок 5 Причины, по которым сотрудники готовы поменять работу (%)

Источник: составлено автором

Действующие в ООО "Новый Дом фиалки" методы мотивации представлены в основном экономическими (материальными) и в некоторой степени социально–психологическими (нематериальными) методами [28].

Вывод: В ООО "Новый Дом фиалки" практически не развита система обратной связи: сотрудники не получают информации о внедрении результатов проделанной работы, что существенно снижает мотивационный эффект предпринимаемых руководством действий.

Действующие в ООО "Новый Дом фиалки" методы мотивации, представлены в основном экономическими (материальными) и в некоторой степени социально-психологическими (нематериальными) методами.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом ООО "Новый Дом фиалки"

Проведённый во второй главе анализ системы управления ООО "Новый Дом фиалки" позволил определить следующие основные проблемы её функционирования [28].

Отсутствует система адаптации новых сотрудников.
Недостаточная продуманность в распределении функций между персоналом. В компании необходимо разработать комплекс мер по совершенствованию организационной структуры управления.
Бюрократизм выбранного компанией направления кадровой политики, нестабильная морально-психологическая атмосфера в коллективе, механическое управление.
В компании можно обозначить дефицит личного, организованного взаимодействия со специалистами других отделов в виде регулярных совещаний, направленных на разрешение проблем координации между специалистами подразделений. Взаимные претензии подразделений не фиксируются и в регулярном порядке не разбираются. Регламентов выполнения поручений нет. Возможно, с этим связаны некоторые трудности коммуникаций [3].

Для устранения выявленных проблем можно предложить реализацию следующих мероприятий:

Внести изменения в организационную структуру управления компании.
Разработать систему адаптации новых сотрудников.
Совершенствование коммуникаций в компании.
Совершенствовать систему развития персонала.
Совершенствование мотивационного механизма ООО "Новый Дом фиалки" [35].

ООО "Новый Дом фиалки" можно предложить следующие изменения в организационной структуре управления: функции планирования и контроля оставить в должностных обязанностях генерального директора. В подчинение заместителя генерального директора передать отдел продаж. Помимо этого, ввести должность специалиста по кадрам [5].

Численность сотрудников компании увеличится только на одного человека. А реализация предложенных мер позволит:

1. Повысить эффективность управления финансово-хозяйственной деятельностью компании.

2. У директора компании сократится объём функциональных обязанностей. У него появится возможность больше внимания уделять разрешению проблем координации между специалистами подразделений.

3. Формировать более эффективную кадровую политику компании.

На рисунке 6 представлена рекомендуемая организационная структура управления ООО "Новый Дом фиалки" [26].

2: Разработать систему адаптации новых сотрудников.

Прежде всего, нужно правильно построить процесс адаптации и обучения нового сотрудника. Для этого нужно собрать весь учебный материал и закрепить куратора за новым сотрудником, который бы смог отвечать на вопросы и принимать аттестации. Сотрудник должен быть ознакомлен с перечнем вопросов, по которым будет проходить аттестация, и готовится по этому списку. Для того чтобы обучение на испытательном сроке прошло более продуктивно и быстро, можно разделить зарплату на две части: ставка + бонус за своевременную и безошибочную сдачу аттестации.

3: Совершенствование коммуникаций в компании.

С целью совершенствования коммуникаций в компании необходимо особое внимание уделять вопросам исследования коммуникаций – известно, что большую часть рабочего времени менеджеры тратят на коммуникации [3].

Генеральный директор

Менеджер по административно-хозяйственной части

Бухгалтер

Специалист по кадрам

Заместитель генерального директора

Консультанты

Обслуживающий персонал

Кассиры

Руководитель отдела

Специалисты

Рисунок 6 Рекомендуемая организационная структура ООО "Новый Дом фиалки"

Программа развития персонала должна включать проведение мероприятий [34]:

- по оценке кандидатов на вакантную должность;

- по адаптации новых сотрудников;

- по организации изобретательских и рационализаторских работ;

- по текущей оценке кадров;

- по работе с кадровым резервом;

- по планированию карьеры;

- по профессиональному развитию и повышению квалификации персонала [25].

Главная тенденция в системе развития персонала – увеличение времени и средств, которые работодатели готовы вкладывать в обучение сотрудников.

Приоритетными направлением ООО "Новый Дом фиалки" должны стать:

- обучение перспективных сотрудников методам руководства и развитие лидерства для создания мощного кадрового резерва;

- удержание сотрудников и управление их карьерой посредством обучения новым навыкам [31].

Заключение

В работе проанализирован человеческий фактор в управлении организацией.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотрен человеческий фактор в управлении и исполнении.

2. Рассмотрена сущность управления персоналом в современной организации.

3. Дана краткая характеристика ООО "Новый Дом фиалки".

4. Проведен анализ кадрового потенциала ООО "Новый Дом фиалки".

5. Проведен анализ технологии управления персоналом ООО "Новый Дом фиалки"

6. Разработаны рекомендации по повышению эффективности управления персоналом ООО "Новый Дом фиалки".

Человеческий фактор это проявление совокупности личностных качеств человека, влияющие на трудовую активность. Человеческий фактор играет решающую роль в управлении и деятельности организации.

Проведённый во второй главе анализ системы управления ООО "Новый Дом фиалки" позволил определить следующие основные проблемы управления персоналом.

1. Отсутствует система адаптации новых сотрудников.

2. Недостаточная продуманность в распределении функций между персоналом. В компании необходимо разработать комплекс мер по совершенствованию организационной структуры управления.

3. Бюрократизм выбранного компанией направления кадровой политики, нестабильная морально-психологическая атмосфера в коллективе, механистическое управление.

4. В компании можно обозначить дефицит личного, организованного взаимодействия со специалистами других отделов в виде регулярных совещаний. Возможно, с этим связаны некоторые трудности коммуникаций.

Для устранения выявленных проблем можно предложить реализацию следующих мероприятий:

1. Внести изменения в организационную структуру управления компании.

2. Разработать систему адаптации новых сотрудников.

3. Совершенствование коммуникаций в компании.

4. Совершенствовать систему развития персонала.

Совершенствование мотивационного механизма ООО "Новый Дом фиалки".

Список использованных источников

Приказ Министерства экономики от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» [Электронный ресурс] – СПС «Гарант», 2015.
Трудовой кодекс Российской Федерации – М.: «Гарант», 2015.
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2014. - 287 c.
Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Литвинцева, Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: Учебное пособие / Е.А. Литвинцева. - М.: РАГС, 2014. - 124 c.
Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2014. - 400 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014.
Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник /А.П. Егоршин, А.К. Зайцев, - М.: ИНФРА0М, 2014.
Захарова Л.Н. Психология управления учебное пособие. – М.: Логос, 2011.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд., прераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012.
Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И.А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2014.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2014. – 328 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015. – 560 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой, - М.: ИНФРА-М, 2012.
Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2014. - №12. – С.6-16.
Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. – 2015. - №11. – С.19-24.
Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. – 2015. - №8. – С.24-29.
Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2015. - №1. – С.42-47.
Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2014. - №5. – С.36-50.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2015. - №9. – С.5-10.
Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. – 2014. - №1. – С.159-164.
Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2014. - №3. – С.129-135.
Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2014. - №12. – С.32-43.
Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2015. - №12. – С.44-50.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2014. - №1. – С.86-98.
Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2014. - №2. – С.115-124.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2014. - №2. – С.82-90.
Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2015. - №3. – С.76-85.
Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2015. - №1. – С.6-11.
Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. – 2014. - №9. – С.34-39.