Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор при управлении организацией

Содержание:

Введение

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; управление занятостью; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Объектом исследования является ООО «Завод стеновых блоков».

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также важности человеческого фактора для любой организации.

При проведении работы обобщены материалы периодической печати, монографий, научно-практических конференций. В работе учитываются и используются положения действующего законодательства РФ.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. исследовать роль человеческого фактора в менеджменте

2. раскрыть механизмы активизации человеческого фактора в менеджменте.

3. проанализировать кадровую политику в ООО «Завод стеновых блоков».

4. разработать рекомендации по развитию кадрового состава в ООО «Завод стеновых блоков».

По структуре работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка литературы.

1. Роль человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Человек и его роль в современной организации

В рыночных условиях человеческий ресурс играет ключевую роль в любой организации, обеспечивая ее конкурентоспособность и перспективы стратегического развития. Современная организация – это единый организм, созданный для достижения определенных целей. Применяя антропоморфный подход, можно наделить организацию в целом и ее структурные элементы чертами человеческого организма: голова – это цель организации, туловище – структура, правая рука – персонал, левая рука – технологии, опирается организм на ресурсы, а его жизнедеятельность обеспечивается системой управления как нервной системой организма.

Для характеристики человеческого (личного) фактора производства используются такие понятия, как «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «личность», «работник», «рабочий».

Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг.

По отношению к непосредственному процессу труда она выступает как потенциальная величина, в то время как труд - это функционирующая способность, функционирующая рабочая сила^[1].

Традиционно в отечественной экономической науке под рабочей силой подразумевают способность к труду, под трудом - целесообразную деятельность человека.

Под трудовыми ресурсами понимается все социально активное население.

Цель управления этим видом ресурсов - социальная активизация населения в решении бытовых, семейных, культурных, экологических, экономических проблем. В трудовой процесс вовлекается большая часть человеческих ресурсов. Особое внимание в сфере труда уделяется подросткам, домохозяйкам, пенсионерам, инвалидам, поощряются подработки, совместительство и параллельные работы.

Они включают часть населения в трудоспособном возрасте, из которой исключаются инвалиды 1-й и 2-й группы и прибавляются фактически работающие пенсионеры.

Из приведенных определений видно, что это нетождественные категории, но они тесно связаны между собой. Труд не может быть осуществлен без способности к труду, а способность к труду реализуется только в процессе труда.

Трудовые ресурсы - это совокупные способности к труду всего общества, значительная часть которых (способности домашних хозяек, студентов и т.д.) не используется в общественном производстве^[2].

В данной категории воплощается единство людей в биологическом и социальном смысле, их единство как личностного фактора производства и субъектов производственных отношений, единство социально-экономической сущности и конкретных, естественно - исторически обусловленных количественных и качественных характеристик.

Современная организация как любой живой организм развивается, каким-то образом «выглядит» (имидж организации), «ведет себя» (стратегия поведения на рынке) и как-то «чувствует себя» (социально-психологический климат организации). Организация как живой организм состоит из «клеток» – отдельных сотрудников, каждый из которых имеет собственные потребности и устремления.

В организации главное – труд и его результаты, которые обеспечиваются сотрудниками. Люди в организации выступают, с одной стороны, как объекты труда – носители профессиональных навыков и умений, а с другой стороны, как субъекты труда – уникальные личности.

В концепции «человеческих отношений» персонал организации рассматривается с точки зрения реализации трудового потенциала сотрудников (в этом случае учитываются объективные характеристики – содержание, специфика и условия труда), и с точки зрения их личностных особенностей – потребностей, мотивов, ценностей^[3].

Соответственно внутренняя среда организации, от которой зависит или чувство благополучия, комфорта человека на работе или чувство неудовлетворенности, способное привести к уходу из организации, определяется не одним параметром, а многими составляющими. При этом для разных людей приоритетность факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом и его условиями, значительно отличается.

Удовлетворенность трудом отражает отношение человека к различным аспектам или областям его профессиональной деятельности, а именно: к работе, организации-нанимателю, профессиональной и должностной карьере и т.д. Выделяются следующие характеристики работы, от которых зависит степень удовлетворенности трудом в целом.

1. Сама работа. Люди предпочитают выполнять работу, дающую им возможность в наибольшей степени использовать свои умения и способности, предоставляющую свободу действий. Наличие элементов «вызова» в работе, таких как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т.п., приводят к повышению удовлетворенности трудом.

2. Чувство социальной значимости. Для человека важно осознавать, что его труд не только способ заработка, что он востребован в обществе, приносит пользу людям.

3. Уважение к организации-работодателю. Для многих людей очень важна престижность места работы, принадлежность к известной и уважаемой в обществе организации.

4. Оплата труда. Если работники видят, что система оплаты справедливо связана с их индивидуальным уровнем профессиональных умений и навыков, то, скорее всего, они будут удовлетворены. Ключевым моментом, способствующим удовлетворенности работой, является не абсолютное количество денег, а чувство справедливости. Удовлетворенность оплатой труда зависит не только от связи уровня оплаты с результатами и достижениями, но и от того, как это воспринимает сам человек.

5. Внезарплатные виды дохода. Выбирая организацию, люди ориентируются не только на заработную плату, но и на наличие и полноту так называемого «социального пакета», то есть дополнительные виды льгот и услуг, которые организация предоставляет своим работникам. В подобный пакет могут входить приобретение жилья или выделение ссуд, дополнительное медицинское страхование, оплата обучения и повышения квалификации, бесплатное питание, компенсация транспортных расходов при проезде на работу и с работы, дотации на оплату жилья и коммунальных услуг, предоставление современных средств связи (мобильный телефон, Интернет), предоставление путевок на санаторно-курортное лечение сотрудникам и их детям и др.

6. Перспективы роста и развития. Стремление к должностному росту для человека естественно, но в данном случае речь идет не только о карьере как перспективе занять более высокую должность и зарабатывать больше. Человеку в профессиональной деятельности свойственно желание решать более масштабные задачи, обладать большими полномочиями и нести ответственность, иметь неограниченные возможности к самореализации.

7. Отношения с непосредственным руководителем. Для многих людей руководитель олицетворяет организацию, уважение или неуважение к своему начальнику, благополучие отношений с ним – существенный морально-психологический фактор.

8. Коллеги. Для большинства сотрудников работа заполняет потребность в социальных контактах. Наличие дружественных взаимоотношений в коллективе ведет к увеличению удовлетворенности трудом.

9. Чувство стабильности, защищенности, уверенность в завтрашнем дне. Этот параметр особенно важен при выборе работы именно сейчас в нашей стране, когда экономическая и политическая нестабильность воспринимается как норма жизни. Люди, как правило, хотят работать в стабильных компаниях, которым не грозит разорение, а им самим, как следствие, безработица.

10. Комфортность рабочей среды. Комфортность рабочего места способствует повышению качества работы. Сотрудники предпочитают удобную и неопасную для здоровья рабочую среду. Большинство людей предпочитают работать относительно близко к дому, в чистом помещении, оснащенном современным оборудованием. Кроме того, важным условием является возможность работников самостоятельно управлять своим рабочим временем и иметь необходимое время для отдыха.

11. Организационная культура. Значение организационной культуры для сотрудников определяется тем, что она способствует организационной идентичности, определяя представление о компании, ее ценностях, принципах. Этический климат организации задает нормативную систему взаимоотношений. Люди выбирают такую организацию, где приоритет отдается гуманистическим ценностям и идеалам, царит дух взаимного уважения и сотрудничества. Работа в коллективе с высоким уровнем организационной культуры способствует обучению и личностному росту сотрудников, повышает степень их удовлетворенности характером и условиями труда.

Неудовлетворенность сотрудников работой может выражаться через различные способы организационного поведения: лояльность, пренебрежение, борьба и уход.

Уход – поведение, связанное тем, что работник понимает полное несоответствие своих ожиданий и ресурсов организации и принимает решение об увольнении. В этом случае его не останавливает необходимость поиска другого места работы.

Борьба – работник проявляет активность и пытается разными способами улучшить условия труда. При этом его поведение может иметь конструктивный характер (вносит предложения по оптимизации деятельности, оплаты труда и т.д., обсуждает проблемы с руководством и в коллективе, проявляет инициативу в проведении конкретных мероприятий) и деструктивный (организует митинги и забастовки, не выполняет требования руководства, «выносит сор из избы», привлекая различные СМИ и силовые структуры). Неконструктивные способы поведения, как правило, не дают положительного результата.

Пренебрежение – работник пассивно воспринимает ухудшение условий труда, снижает качество работы, допускает прогулы, брак и т.д.

Лояльность – иными словами, благонадежность, в широком смысле подразумевает законопослушность; в отношениях с организацией превращается в соблюдение ее норм, целей и ценностей, следование ее требованиям и регламентам. Лояльность может проявляться по-разному. Нормативная лояльность связана с обязательством оставаться в данной организации. Имитационная лояльность – проявляется в создании видимости преданности (на словах, а не на деле). Мотивированная лояльность основана на личной заинтересованности, поэтому еще называется прагматичной. Лояльность на уровне ценностей и убеждений, включающая в себя аффективную преданность организации, самоидентификацию с ней определяется как приверженность организации.

Длительно переживаемое состояние неудовлетворенности трудом отражается на физическом и психическом здоровье человека. Неудовлетворенность сотрудников своей работой порождает у них большую степень утомляемости и, как следствие, повышенную заболеваемость, риск несчастных случаев на производстве. Все это негативным образом сказывается на трудовой активности личности и работоспособности всего коллектива.

Однако состояние неудовлетворенности работой является не только негативным фактором, но может при определенных условиях побуждать личность к более полной самореализации. Люди, не удовлетворенные работой, нередко предпринимают те или иные действия в поисках социальных и психологических путей минимизации этого состояния. Так, именно неудовлетворенность работой может выступать в качестве одной из важных причин объединения людей в различные профессиональные союзы и организации. Кроме того, неудовлетворенность трудом может приводить к расширению сферы интересов человека, стимулом к поиску средств самовыражения в различных хобби, увлечениях, которые впоследствии могут перерастать в новые виды профессиональной деятельности.

Таким образом, удовлетворенность работой имеет самостоятельную ценность и в то же время традиционно рассматривается как важнейшая характеристика социально-психологического климата в организации.

Социально-психологический климат (СПК) влияет на многие стороны жизни человека в организации. СПК рассматривается как система психологических условий, влияющих на продуктивность совместной деятельности и развитие личности в организации.

Рассматривая структуру СПК, Б.Д. Парыгин описывает ее как преобладающий и устойчивый психический настрой коллектива, складывающийся из отношений людей к труду и друг к другу. В свою очередь, отношения друг к другу дифференцируются на отношения между коллегами и между руководителем и подчиненными.

Приходя в организацию, человек неизбежно должен чем-то жертвовать ради ее интересов, ему небезразлично, что, когда и как он должен делать, в каких условиях работать, что будет давать ему организация. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней и вклад в ее деятельность.

1.2. Механизмы активизации человеческого фактора в менеджменте

Деятельность человека в системе управления можно разделить на две большие области: управление техническими системами и управление социально-экономическими системами.

В первом случае человек управляет производственными агрегатами, самолетами, кораблями и т.д., т.е. машинами. Эту связь можно охарактеризовать как систему «человек-машина». В социально-экономических системах человек управляет коллективами людей. Это можно определить как систему «человек-человек». Данные системы включают коллективы различных масштабов: от небольших ячеек до отраслей промышленности и всего народного хозяйства в целом. В таких системах основным является взаимодействие человека с человеком, а технические средства (ЭВМ, связь и т.п.) служат лишь промежуточным звеном, облегчающим сбор и обработку информации, необходимой для принятия решений.

Человек – это активное звено со своими личными целями, не всегда совпадающими с целями системы, в которой он работает. У него всегда есть какие-то желания, стремления. А раз так, то он и действует в соответствии с ними, иногда неожиданно для организаторов различных систем.

В социально-экономических системах в первую очередь следует активизировать людей, использовать внутренние резервы коллектива.

Человеческий фактор – это система физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, которые проявляются при взаимодействии между людьми, с организацией и орудиями труда и которые оказывают существенное влияние на эффективность общественного труда. Речь идет, прежде всего, о потребностях и способностях человека, мотивах его поведения, интересах и творческих возможностях, работоспособности, интеллекте и эмоциях, воле и характере, сознании и самосознании, формировании социальных установок и ценностной ориентации и т.д. Это комплекс свойств человека и социальной среды, в которой реализуется его деятельность.

Непосредственное влияние на результаты труда оказывает также морально-психологический климат предприятия, который складывается под влиянием таких факторов, как отношение членов коллектива к труду и к руководству, личные интересы, взаимосвязи работников в трудовом процессе, отношение работника к новому в труде, умение быстро освоить новую работу, адаптироваться в новых условиях и др. Все это проявление внутренних связей в коллективе, которые охватывают каждого работника – от руководителя до подчиненного.

Недооценка человеческого фактора при решении проблем управления социально-экономических и технических вопросов зачастую на практике приводит к возникновению «психологических барьеров», мешающих освоению новой технологии или новых организационных мероприятий. Там же, где эти факторы учитываются, они играют роль мощного рычага совершенствования систем управления, подготовки, подбора и расстановки кадров, организации управленческого труда, морального и материального стимулирования людей, формирования и развития трудовых коллективов, психологического климата, стиля руководства, эффективности всей управленческой деятельности.

Методы, не учитывающие в полной мере человеческий фактор, в конце концов, не срабатывают.

Задача состоит в том, чтобы в системе «человеческий фактор» найти и вычленить действующие «работающие» свойства личности и резервные, потенциальные, не раскрытые, не проявляющиеся или не полностью проявляющиеся возможности человека, коллектива, мобилизовать их на интенсификацию общественного производства.

Труд современного рабочего, вооруженного сложной техникой, сближается с трудом умственным.

Изготовление продукции высшего качества во многом зависит от точности психофизиологических реакций и физических действий человека, которые весьма чувствительны к его психическим состояниям.

Учет человеческого фактора при совершенствовании управления, технологии и техники производства, судя по имеющемуся опыту, позволяет повысить эффективность высокоавтоматизированных производств на 10–20%, снизить текучесть кадров на 5-10%, сократить время обучения сложным профессиям на 15–30%.

Производительность труда человека во многом зависит от его психологических и физических сил, которые можно существенно увеличить, если использовать данные психологической науки.

Психологический анализ деятельности, учет и активизация человеческого фактора может выявить такие резервы повышения эффективности труда, которые скрыты от экономического анализа.

При этом под человеческим фактором понимается создание таких условий и правил деятельности, которые способствуют оптимальному использованию психических и физических ресурсов человека путем согласования его свойств и особенностей с целью и особенностями системы (среды), в которой функционирует человек.

Но, к сожалению, бывают и такие ситуации, когда руководитель, не зная механизмов, лежащих в основе активизации человеческого фактора, своими действиями, пытаясь «активизировать людей», приводит к результатам, противоположным ожидаемым.

Основные условия активизации человеческого фактора можно представить следующим образом:

исправление деформаций в распределении материальных благ (устранение уравниловки, неэквивалентных доходов, нетрудовых способов получения доходов, неэквивалентных расходов и ограничений на заработок)
изменение системы стимулирования в направлении учета совокупности всех потребностей людей как базы стимулирования, а не только потребности в денежных вознаграждениях
слом системы жесткой регламентации самодеятельности людей, и разработка системы ответственности за качество документов, регулирующих экономическое, социальное и техническое развитие
принципиальное изменение отношения ко всем формам гражданской инициативы (изобретательство, рационализация, новаторство, научные открытия, организационные и экономические разработки и т.п.)
организация всех форм деятельности, исключающая бесполезную растрату сил и способностей и стимулирующая активность работников
демократизация всех форм воздействий людей в процессе принятия решений
гласность, не знающая закрытых зон
информирование работников как на условие полезного участия в управлении делами всего общества, так и на непосредственную предпосылку грамотного воздействия людей на деформации недалекого прошлого
качественное преобразование системы работы с кадрами на основе современных достижений психологии управления и психодиагностики, использование этих достижений в период выборов хозяйственных руководителей.
принципиально новый подход к социальному планированию, в основу которого должен быть положен учет индивидуальных жизненных программ людей, и организация ресурсного обеспечения их поэтапной реализации
существенное изменение способов общения руководителей с подчиненными в направлении снижения (и ликвидации) элитных притязаний руководителей
использование руководителями в управлении и его совершенствовании не только объективных социальных законов и законов развития экономики, но и объективных законов самого управления

К сожалению, в настоящее время еще нет оснований говорить о том, что наука справилась с задачей позитивной разработки проблемы активизации человеческого фактора.

2. Роль человеческого фактора в управлении организацией ООО «Завод стеновых блоков»

2.1. Краткая характеристика организации.

ООО «Завод стеновых блоков» основан в 2001 году на базе завода ЖБИ – 2 Первомайского района города Новосибирска.

Адрес: г.Новосибирск, ул. Твардовского, д. 3

Филиалы и представительства отсутствуют^[4].

Компания относится к отрасли Строительство, строительные материалы, ее сфера деятельности – «Строительные и отделочные материалы».

Благодаря слаженной работе сотрудников, в начале 2007 года на заводе была запущена первая линия по производству автоклавного газобетона.

Торговый дом «Стройматериалы Сибири» является соучредителем ООО «Завод стеновых блоков».

Продукция ООО полностью сертифицирована согласно ГОСТу 21520-89, и на сегодняшний день завод полностью готов к выпуску более 200 тыс. куб. метров стеновых блоков в год.

Структура завода формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют. Организационная структура предприятия представлена в приложении.

В то же время, сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач.

В ООО «Завод стеновых блоков» существует линейно – функциональная структура управления, во главе находится генеральный директор, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Для определения проблем в системе управления организацией был проведен анализ основных «разрывов» в организационной структуре ООО «Завод стеновых блоков» (см. таблицу 2.1.).

Таблица 2.1

Разрывы в организационной структуре ООО «Завод стеновых блоков»

«Разрыв»	Возможные негативные моменты
Огромное число связей, замкнутых непосредственно на Генерального директора	Перегрузка Генерального директора Нет времени заниматься стратегией В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником
Значительное число связей, замкнутых на Первого заместителя генерального директора (Директор по производству, маркетингу и технической политике) и Главного инженера	Недостаток времени для решения неотложных вопросов Основной акцент на производство. Концентрация основных усилий
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять; Уход от ответственности за принятые решения Часть руководителей перегружена и наоборот. Несвоевременность решения вопросов
Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	Подавление инициативы Лишний расход времени Неоперативность решения вопросов
Слабые связи между подразделениями	Возможно дублирование действий и усилий Нет ориентации на интегрированный конечный результат Сроки и качество прохождения информации
Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.	Отсутствие стратегических планов; Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги; Потеря управляемости на фирме; Неясные перспективы.
Отдел сбыта и отдел маркетинга подчиняются одному должностному лицу - Директору по производству, маркетингу и технической политике. В тоже время у Коммерческого директора функционально только снабжение и транспортировка.	Проблемы при проведении бартерных операций Как правило в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт Недозагрузка Коммерческого директора Недостаточная реклама
Директор по экономике и финансам и Главный бухгалтер имеют равный статус.	Отсутствие финансового планирование приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь; Нет оперативной информации для принятия управленческих решений Бесконтрольность финансов и бюджета Нет корреляции бухгалтерии и отдела экономики
Отдел кадров (функции учета) у Помощника директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, Отдел мотивации труда и стимулирования персонала у Директора по экономике и финансам. Кто полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива?	Разобщены функции набора, подготовки и мотивации персонала. Не создано условий для развития корпоративной культуры Решения по персоналу требуют длительного согласования

Таким образом, мы можем увидеть ряд проблем в деятельности предприятия, которые сказываются на производительности предприятия, а значит на возможности минимизировать издержки и максимизировать прибыл.

2.2. Кадровая политика организации и организация кадровой работы

Провозглашенная миссия ООО «Завод стеновых блоков» сформулирована таким образом: «Важнейшими ценностями для нас являются знания, эффективность, сотрудничество и ответственность».

Провозглашенные стратегические цели и основные задачи предприятия, проранжированные по их значимости, представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Стратегические цели и задачи ООО «Завод стеновых блоков»

Стратегические цели		Основные задачи
1		2
1.	Повышение эффективности капитальных и эксплуатационных затрат	1.1.	Снижение удельных затрат: - капитальных; - эксплуатационных;
		1.2.	Выполнение плана по изготовлению узлов гидравлики для тракторной сельскохозяйственной, дорожно-строительной и коммунальной техники - увеличение производительности и внедрение современных технологий
2.	Повышение организационной эффективности	2.1.	Стандартизация и оптимизация бизнес-процессов
		2.2.	Формирование высокоэффективной команды
		2.3.	Совершенствование организационной культуры
3.	Создание благоприятных условий ведения бизнеса		Повысить имидж предприятия в регионе: экология, социальная защищенность, налоги, закон.

Обращает на себя внимание тот факт, что из трех приоритетных стратегических целей организации две содержат задачи развития кадрового потенциала. Это позволяет судить о том, что руководство Общества признает, что решение стоящих перед ним задач целиком и полностью зависит от его работников. Исходя из этого посыла, Общество стремится создать для своих работников достойные условия труда и заинтересовать их в результатах своей деятельности.

Реализуемая Обществом кадровая политика призвана определить пути и направления обеспечения Общества персоналом, способным реализовать стратегические цели и основные задачи организации.

Для управления персоналом ООО «Завод стеновых блоков», в соответствии с «Положением об отделе управления персоналом», создан отдел кадров у Помощника директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, который является структурным подразделением, подчиняется генеральному директору. Руководство текущей деятельностью осуществляет отделом мотивации труда и стимулирования персонала, который находится в подчинении у Директора по экономике и финансам.

К основным функциям управления персоналом в ООО «Завод стеновых блоков» можно отнести следующее:

- формирование организационной структуры;

- формирование штатного расписания;

- разработка локально – нормативных актов;

- обеспечение организации квалифицированным персоналом;

- организация аттестации и обучения персонала;

- организация работы по учету персонала по структурным подразделениям;

- контроль соблюдения работниками трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

- контроль за правильностью применения положений об оплате труда и премировании работников;

- анализ нарушений трудовой дисциплины, текучести кадров;

- кадровое делопроизводство.

2.3. Анализ кадрового состава и способов отбора персонала ООО «Завод стеновых блоков»

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого анализ трудовых показателей целесообразно начать с выяснения изменений численности кадров по всем категориям работающих ООО «Завод стеновых блоков» (см. таблицу 2.3).

Таблица 2.3

Обеспеченность ООО «Завод стеновых блоков» трудовыми ресурсами за 2013-2015 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел			Удельный вес,%
Категории работающих	2013 г	2014 г	2015 г	2013 г	2014 г	2015 г
1. Рабочие	94	96	97	83,3	83,1	84,0
2. Руководители	7	8	8	6,6	7,0	6,7
3. Специалисты	9	8	8	9,3	9,1	8,6
4. Служащие	3	3	3	0,7	0,8	0,7
Итого:	113	115	115	100	100	100

Изменение структуры промышленно-производственного персонала ООО «Завод стеновых блоков» в отчетном году идет в направлении увеличения удельного веса рабочих на 0,6%. Увеличение удельного веса рабочих уместно при наращивании производства, в противном случае это говорит об избытке рабочей силы на предприятии.

При решении задач повышения конкурентоспособности предприятия особое внимание необходимо уделять вопросам качественного состава рабочей силы соответственно требованиям, предъявляемым на международных рынках.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравним средние тарифные разряды работ рабочих (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4

Состав рабочих ООО «Завод стеновых блоков» по квалификации за 2013-2015 гг.

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Среднесписочная численность, чел.
Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	2013 г	2014 г	2015 г
I	1,00	1	1	0
II	1,088	11	9	10
III	1,2	15	16	13
IV	1,35	16	19	17
V	1,53	19	20	24
VI	1,8	13	15	17
Итого:		76	78	81
Рабочие нетарифицированные		18	17	16
Всего:	-	94	96	97
Средний тарифный разряд рабочих	-	4,1	4,2	4,3
Средний тарифный коэффициент	-	1,4	1,5	1,6

Судя по положительной динамике среднего тарифного коэффициента рабочих ООО «Завод стеновых блоков», их квалификационный уровень за анализируемый период повысился на 0,1 и составил 1,6.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Завод стеновых блоков», то есть распределение работающих по стажу работы и возрасту (см. таблицу 2.5).

Данные таблицы 2.5 в целом отражают положительную динамику состава работников ООО «Завод стеновых блоков» по трудовому стажу. За анализируемый период снизился удельный вес работников со стажем работы до 1 года и составил 1,2%. Наблюдается снижение удельного веса работников со стажем от 5 до 10 лет. Это ставит перед руководством предприятия задачу направленную на устранение снижения профессионального опыта работников и мотивированный подход к работе с персоналом.

Таблица 2.5

Распределение работников ООО «Завод стеновых блоков» по трудовому стажу за 2013-2015 гг.

Группы работников по трудовому стажу	Среднесписочная численность, чел			Удельный вес,%
Группы работников по трудовому стажу	2013 г	2014 г	2015 г	2013 г	2014 г	2015 г
До 1 года	24	17	14	21	15	12
От 1 до 3	28	33	35	25	29	30
От 3 до 5	7	10	12	6	9	10
От 5до 10	19	17	15	17	15	13
От 10 до 15	10	12	14	9	10	12
Свыше 15 лет	25	25	26	22	22	23
Итого:	113	115	115	100	100	100

Проанализируем состав работников (см. таблицу 2.6).

Таблица 2.6

Состав работников ООО «Завод стеновых блоков» по возрастному признаку за 2013-2015 гг.

Группы работников по возрасту, лет	Среднесписочная численность, чел			Удельный вес,%
Группы работников по возрасту, лет	2013 г	2014 г	2015 г	2013 г	2014 г	2015 г
до 18	0	0	1	0,2	0,4	0,5
от 18 до 29	41	39	36	36	34	31
от 30 до 39	21	23	26	19	20	23
от 40 до 49	28	27	25	25	23,6	21,5
50 и старше	23	25	28	20	22	24
Итого:	113	115	115	100	100	100

Изменение состава работников ООО «Завод стеновых блоков» по возрастному признаку идет в направлении увеличения удельного веса работников в возрасте от 30 до 39 лет и сокращения удельного веса работников в возрасте от 40 до 49 лет.

Кадры предприятия находятся в постоянном движении, обусловленном приемом и увольнением работников в связи с переходом на другие предприятия, призывом в армию, уходом на пенсию, увольнением по собственному желанию и другим причинам. В результате численный состав работников предприятия постоянно изменяется.

Движение рабочий силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является объектов анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Для характеристики движения рабочей силы ООО «Завод стеновых блоков» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент общего оборота (К_оо), рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников:

К_оо= 48/115=0,414 (1)

Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

К_пр= 22/115=0, 192 (2)

Коэффициент оборота по выбытию рабочих (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

К_в= 26/115=0,222 (3)

Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

К_тк = 16/115=0,135 (4)

Коэффициент необходимого оборота (К_но) рассчитывается как отношение уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников:

К_но= 10/115=0,088 (5)

Проанализируем движение рабочей силы ООО «Завод стеновых блоков» (см. таблицу 2.7).

Таблица 2.7

Анализ движения рабочей силы ООО «Завод стеновых блоков» за 2013-2015 гг.

Показатели	Значения
Показатели	2013 г	2014 г	2015 г
Среднесписочная численность, чел	113	115	115
Принято, чел	53	36	22
Уволено, чел	39	27	26
в т. ч. по собственному желанию	14	15	16
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-
Коэффициенты: Общего оборота Оборота рабочей силы по приему Оборота рабочей силы по выбытию Необходимого оборота Текучести	0,815 0,466 0,349 0,118 0,135	0,530 0,315 0,236 0,101 0,135	0,414 0, 192 0,222 0,088 0,136

Анализируя движение рабочей силы ООО «Завод стеновых блоков» мы видим, что коэффициент текучести кадров незначительно увеличился и составляет 0,136. Отрицательная динамика коэффициента текучести говорит о том, что за этот период руководством ООО «Завод стеновых блоков» было предпринято недостаточно кадровых мероприятий по снижению данного показателя, одного из резервов сокращения потерь рабочего времени и повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Рассмотрим фактическое состояние набора персонала на предприятии ООО «Завод стеновых блоков» и выявим недостатки.

Система набора персонала, используемая на предприятии ООО «Завод стеновых блоков», представлена на рисунке 2.1.

Анализ работы

Разработка требований к должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные качества); условий найма; должностных инструкций.

Кадровое планирование

Определение количественной и качественной потребности в персонале

Поиск и отбор персонала

Привлечение кандидатов на вакантные должности

Подбор кандидатов

Выявление в ходе конкурсного отбора различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и предприятия

Прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Адаптация нового сотрудника

Помощь работникам в достижении требуемых стандартов (вхождение в должность), облегчение их вхождения в организацию

Рисунок 2.1. Система найма персонала

В целях поиска сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, ООО «Завод стеновых блоков» использует различные методы, в том числе:

личные контакты руководителя и других сотрудников;
размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;
подготовка собственных кадров;
привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.

Как правило, подбор сотрудников для работы осуществляется на конкурсной основе.

По данным предприятия ООО «Завод стеновых блоков», указанным в таблице 2.8, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. В основном основой для принятия решения процентом является принятие сотрудников через консультативные фирмы (45%).

Таблица 2.8

Источники найма кадров предприятия ООО «Завод стеновых блоков» за 2014-2015 год

Наименование источника найма

Удельный вес, %

Ярмарки вакансий

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске для предприятий для трудоустройства персонала

Объявления, реклама

Различные источники внутри компании

Инициативные письма-обращения о приеме

Прочие

Всего

100

Таким образом, ООО «Завод стеновых блоков» чаще всего обращается за помощью в консультативные фирмы.

При отборе кандидатов используется следующая система оценки кандидата на соответствие вакантной должности.

Кандидат считается подходящим на вакантную должность, если:

- квалификация кандидата соответствует предъявляемым требованиям работодателя;

- ожидаемые результаты работы кандидата соответствуют потребностям нанимателя (задачам, которые предстоит выполнить на данной позиции);

- перспективы профессионально-должностного продвижения в компании соответствуют целям кандидата;

- личность кандидата и его типаж соответствует корпоративной культуре компании.

Основными методами, к которым прибегает ООО «Завод стеновых блоков» для набора кандидатов, являются:

- анкеты

- интервью (собеседование);

- испытательный срок;

- тестирование и т. п.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Анализ показывает, что в ООО «Завод стеновых блоков» коэффициент текучести рабочей силы возрастает, что указывает на неблагоприятную атмосферу на предприятии, или недостаточно высокий уровень заработной платы. Необходимо разработать мероприятия по его снижению в перспективе и доведению до оптимальной величины, так как высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы организации.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Одним из недостатков является то, что руководитель ООО «Завод стеновых блоков» концентрирует свое внимание при отборе персонала на помощи сторонних консультативных фирм, что не всегда дает результат необходимый компании.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Однако, при всех достоинствах системы, проблемой является как таковое деление на предприятии профессиональной службы на два самостоятельных отдела, которые осуществляют все функции управления персоналом, в том числе и найме сотрудников, при этом находятся в подчинении у разных руководителей.

3. Направления развития кадрового состава ООО «Завод стеновых блоков»

Для совершенствования системы подбора персонала можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в ООО «Завод стеновых блоков». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой) корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересовано предприятие на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Итак, совершенствуя систему подбора кадров в ООО «Завод стеновых блоков», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

Уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;
У нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
Новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
Сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации снизятся затраты ООО «Завод стеновых блоков» на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.

Максимальное количество баллов, которое свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов.

Если сотрудник набрал от 12 до 24 баллов, это говорит о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

Трудовые ресурсы в ООО «Завод стеновых блоков» - это объект постоянной заботы со стороны руководства. На предприятии реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п.

На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п. Набор и отбор персонала обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

В результате проведенного анализа можно предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной функцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: найм, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация кадров; использование и обучение персонала.

Заключение

В современных концепциях управления работающие в организациях люди рассматриваются как важнейший ресурс, обеспечивающий эффективность деятельности. Однако человек в системе трудовых отношений имеет характеристики, делающие его не объектом, а субъектом управления. Так, от степени удовлетворенности сотрудника различными условиями работы в большей степени зависят и результативность труда, и его поведение в организации.

По результатам исследования были получены следующие выводы.

Но отбор персонала имеет важное значение для ООО «Завод стеновых блоков», так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации. Только при наличии квалифицированного персонала организация может добиться наилучших результатов и поставленных задач. Поэтому может идти речь о необходимости корректировки существующего механизма отбора в ООО «Завод стеновых блоков».

Все предлагаемые мероприятия создадут положительный имидж и качественный кадровый состав в организации, а соответственно повысят конкурентоспособность ООО «Завод стеновых блоков» в г. Новосибирске.

Литература

«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 07.02.2017)
Бондаренко В.В. Юдина В.А. Алехина О.Ф. Менеджмент организации: учебное пособие. –М.: КНОРУС,2014.-237с.
Волков А. Мотнова Ю. Маркетинговые инструменты индивидуализации компании: учебник.-ИНФРА-М,2013.630 с.
Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: учебник /Под. ред. Б.П. Гамаюнова. Ростов на Дону: Феникс, 2015.-413 с.
Григорьева Т.И. Анализ для менеджеров: оценка, прогноз.-М-ЮРАЙТ,2013.-231с.
Гапоненко А.Л.Стратегическое управление: учебник /Под. ред. А.Л.Гапоненко .-М.:ОМЕГА-Л,2016.-470с.
Дафт Р. Менеджмент / Перер. Р.Драфт. - СПб.: Питер, 2014.-800с.
Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятиями: учебник/ Ю.А.Еленева.-М.: Высшая школа. 2015 -624с.
Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебное пособие.-М.:ИНФРА-М,2012.-336 с.
Катернюк А.В., Терских М.С., Салов А.Н. 3Д-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.-382с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. -447с.
Коноплев С.П., Коноплева В.С. Менеджмент продаж: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.-304с.
Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций.-М.: Альфа-Пресс, 2013.-448с.
Митрофанова В. Оформляем кадровые документы.-4-е изд., обновленное и дополненное.-СПб.: Питер, 2014.-400с.
Попова Г.В. Маркетинг: учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2011. – 192с.
Резник С.Д., Игошина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие.-2-е изд., доп./ Под ред. д-ра эконом.наук, проф. С.Д. Резника-М.:ИНФРА-М,2015.-416с.
Официальный сайт ООО «Завод стеновых блоков» http://www.sibgazbet.ru/

Резник С.Д., Игошина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие.-2-е изд., доп./ Под ред. д-ра эконом.наук, проф. С.Д. Резника-М.:ИНФРА-М,2015.- 89 с. ↑
Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятиями: учебник/ Ю.А.Еленева.-М.: Высшая школа. 2015 – 105 с. ↑
Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций.-М.: Альфа-Пресс, 2013.- 201 с. ↑
Официальный сайт ООО «Завод стеновых блоков» http://www.sibgazbet.ru/ ↑