Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО РИА «Милена»)

Содержание:

Введение

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, для поддержания ее внутреннего потенциала на уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания.

Познания внутренней среды предприятия дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия. Выявляя сильные и слабые стороны организации, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предвидеть возникновение возможных проблем. [6]

Актуальность темы вполне очевидна и имеет большое практическое значение на современном этапе развития предприятий, поскольку анализ внешней и внутренней среды предприятия позволяет решить объемный пласт производственных задач: выполнение планов, обеспечение стабильного функционирования подразделений предприятия, выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов, увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции, а также повышает уровень мотивации сотрудников, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышения квалификации.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретической базы для проведения изучения внешней и внутренней среды предприятия, определение основных компонентов обоих сред и предоставление методик для их изучения.

В соответствии с поставленной целью в данной курсовой работе предприняты попытки решения следующих задач:

Рассмотреть поэтапно понятие внешней и внутренней среды предприятия.
Изучить связь элементов внутренней и внешней среды предприятия.
Провести анализ внутренней и внешней среды на примере ООО РИА «Милена».
Выявить основные сильные и слабые стороны внутренней и внешней среды ООО РИА «Милена».

Объектом исследования данной работы является ООО РИА «Милена».

Предмет исследования – анализ внутренней и внешней среды исследуемого предприятия и выявление сильных и устранение слабых сторон организации.

Глава 1. Теоретические основы внешней и внутренней среды организации

1.1 Понятие, классификация внешней и внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. [12]

Внутренняя среда организации заключает в себе такие переменные как: цели, задачи, структура, технология, люди и корпоративная культура.

Цели организации – тот результат или состояние, которого стремиться добиться организация в будущем. При осуществлении функции планирования руководство проводит анализ внутренней и внешней среды организации и устанавливает цели, которые должны быть достигнуты через определенный промежуток времени. Цели применяются к различным пластам и сферам хозяйственной деятельности организации. Но сам процесс постановки целей протекает от общего к частному, то есть создаются цели всей организации, а потом делятся на виды деятельности, процессам и структурным подразделениям. [7]

При установке задач необходимо соблюдать ряд требований: задачи должны быть достижимыми, измеримыми, определенными во времени и взаимоподдерживающими. Еще Анри Файоль, определяя принципы управления, отмечал потребность единства направления. Как раз задачи выступают в качестве такого координирующего механизма, который позволяет организации работать слаженно и продвигаться в заданном направлении. [16]

Структура организации – это логически построенные взаимоотношения уровней управления и различных функциональных областей. Структура, являясь элементом внутренней среды организации, следует за задачами организации. Это означает, что задачи первичны, а структура вторична. Изменяться структура должна в соответствии с теми изменениями, которые претерпевают задачи организации. [7]

Структура показывает сложившееся в организации разделение труда с выделением подразделений и взаимоотношения между этими подразделениями. Вертикальное разделение труда дает в результате иерархию уровней управления, центральной характеристикой которой является формальная подчиненность одних лиц другим на всех уровнях. Задачи организации – являются существенным фактором внутренней среды организации и представляют собой предписанную работу, часть работы или совокупность работ, которые необходимо выполнить установленным способом в конкретные сроки. Задачи, которые выполняются в организации можно разделить на три вида:

- работа с людьми,

- работа с предметами (оборудование, сырье и т.д.)

- работа с информацией. [2]

В зависимости от должности в задачах может преобладать какая-то из этих трех составляющих.

Технология - это средство преобразования входов в выходы. Или другими словами – «это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.» (Люис Дейвис). Существует две наиболее известные классификации технологий – это классификация технологий предложенная Джоаном Вудвордом и Джеймсом Томпсоном. [11]

Классификация технологий по Вудворд применима к производственным предпряитиям. Все технологии, используемые производственными предприятиями можно классифицировать на три категории:

Единичное или мелкосерийное производство предполагает одновременное изготовление одного или небольшой партии одинаковых изделий (примерами могут быть ателье, ресторан, производство уникального медицинского оборудования, космических кораблей и т. д.).
Массовое или крупносерийное производство означает, что одновременно изготавливается большая партия идентичных изделий (в качестве примера можно привести швейную фабрику, Макдональдс, производство автомобилей, компьютеров и т. д.).
Непрерывное производство характеризуется использованием автоматизированного оборудования, работающего круглосуточно. В больший объемах изготавливается одинаковый продукт, количество которого возможно определить используя специальные единицы измерения (электроэнергия – ватты, нефть – баррели, тонны, вода – кубометры и т.д.).

Классификация технологий по Томпсону применима для всех сфер деятельности и включает также три вида технологий:

Многозвенные технологии, их характерной чертой является наличие серии взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно (сборка автомобиля).
Посреднические технологии, их отличительной чертой является обслуживание групп лиц, которые являются или хотят быть взаимозависимыми (банки).
Интенсивные технологии характеризуются максимальной гибкостью, а нередко и уникальностью. Чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале (людях) необходимо использование специальных приемов и навыков (больница). [8]

Люди – являются главными ресурсами организации. Руководители, подчиненные, организация – это все группы людей. Люди является главным фактором в любой организации и только благодаря им организация может достичь успеха. Поведение человека на рабочем месте во многом зависит от того, каким образом сочетаются индивидуальные характеристики и воздействия факторов внешней среды. Важнейшими индивидуальными характеристиками являются: способности, предрасположенность, потребности, ожидания, восприятие, отношение, ценности .

Корпоративная культура – это набор убеждений, ценностей по отношению к конкретным явлениям, которые разделяются всеми членами организации. Принято выделять три вида корпоративной культуры:

Артефакты – стиль одежды, правила поведения, девизы, расположение офисов и т. п. Восприятие первого уровня доступно для постороннего человека, наблюдая за членами организации, он может сделать соответствующие выводы.
Выраженные в делах и словах членов организации общие убеждения и ценности, которые проявляются в рассказах, языке, символах.
Основополагающие предположения и глубокие убеждения, которые на подсознательном уровне влияют на решения и поведение людей. Как правило, их основой являются убеждения владельца предприятия или топ-менеджеров.

Таким образом, мы рассмотрели основные факторы, создающие внутреннюю среду организации. Организация является системой, встроенной во внешнюю среду. Поэтому данные внутренние переменные нельзя рассматривать изолированно, они являются взаимозависимыми и в сочетании образуют целостную систему – организацию. [7]

А так же, одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров - наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа. В этом смысле перечисленные выше факторы можно совокупить следующим образом (табл. 1). [14]

Таблица 1. - Группировка факторов внутренней среды организации

Критерий классификации	Наименование фактора
1. Наличие общих целей	Цели, совместные ценности
2. Преобразование ресурсов	Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3. Зависимость организации от внешней среды	Стиль организации, стратегия
4. Разделение труда	Навыки персонала, задачи
5. Образование подразделений	Структура
6. Необходимость и наличие управляющего органа	Власть
7. Прочие	Культура организации

Анализ табл. 1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе.

Кроме этой классификации, можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных параметров внутренней среды можно отнести структуру, цели, задачи, технологию, финансовую систему, информационную систему, стратегию, бизнес-процессы, а также персонал и др. К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, необходимо отнести совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культуру организации и некоторые другие параметры.

Кроме того, рассматривая организацию, как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы), выхода (результаты), процесса преобразования (производство). [18]

Нами предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей двухуровневой системы внутренних переменных:

ресурсы (объективные - финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы; субъективные - способности персонала, культура организации, ее имидж);
процесс преобразования (объективные - стратегии, структура, задачи, технологии; субъективные - стиль управления, властные отношения);
результаты (объективные - миссия, цели; субъективные - социальные ценности организации).

Мы считаем, что данная классификация объединяет в себе основные характеристики внутренних переменных и позволяет дать им более детальную оценку на примере конкретной организации.

Внешняя среда организации – это все факторы окружающей среды, оказывающие или способные оказать влияние на деятельность организации.

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Внешняя среда организации может быть разделена на среду прямого воздействия (микроокружение) и среду косвенного воздействия (макроокружение). Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе воздействие со стороны организации. Среда косвенного воздействия – это факторы, которые сказываются на деятельности организации, но сама организация оказать на них воздействие не может. Внешняя среда в наше время современных организаций состоит из огромного количества факторов. Рассматривать изменения всех факторов не преподноситься возможным, поэтому руководство организации должно ограничиться учетом тех факторов внешнего окружения, которые наиболее сильным образом влияют на успех организации. [4]

$C:\Users\Home\Desktop\курсовые\картинки\42_05_05_01.png$ Рис. 1. Взаимосвязь факторов прямого и косвенного воздействия (макро- и микросреды компании) [25]

Рассмотрим подробнее основные факторы внешней среды организации:

Среда прямого воздействия включает следующие факторы:

Поставщики. Сюда входят поставщики сырья, материалов, оборудования, трудовых ресурсов, капитала. От того как хорошо организация способна обеспечить поступление требуемых ресурсов надлежащего качества и количества зависит результат ее деятельности. Из этого выходит что успех организации непосредственно зависит от поставщиков требуемых ресурсов.
Покупатели. Потребитель является самым важным звеном организации. От умения организации выявлять покупателей и удовлетворять их требованиям зависит ее успешность. Результат функционирования компании должен быть нацелен на спросы потребителя.
Конкуренты. Чтобы выжить и добиться успеха руководство организации должно постоянно следить за деятельностью конкурентов и предпринимать шаги, направленные на то, чтобы не отстать от конкурентов, а лучше обогнать их. Надо понимать, что под конкурентами необходимо понимать не только производителей аналогичной продукции, работающих на том же рынке. Анализ должен быть необходимо направлен и на те фирмы, которые могут войти на рынок, а также на производителей продуктов-заменителей.
Законы и государственные органы. Влияние законов на деятельность организации определяется такими параметрами как: благоприятность законодательства, обеспечение равенства условий осуществления деятельности, стабильность и определенность правовых норм и т. д. Организации должны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования, которые призваны следить за выполнение законов в определенной сфере, а также могут вводить собственные требования (лицензии, качество продуктов, экология, охрана труда и т. д.).

Среда косвенного воздействия.

Политические факторы. Дают представление о приоритетах государственной политики и средствах ее реализации.
Экономические факторы. Их изучение направлено на понимание процесса создания и распределения ресурсов. Состояние экономики может благополучно способствовать росту деловой активности, либо же наоборот снижать ее.
Социокультурные факторы. Данные факторы характеризуют демографическую структуру общества, динамику роста населения, уровень образования, преобладающие в обществе ценностные установки, верования, обычаи.
Технология. Организация вынуждены идти в ногу с теми новыми разработками, от которых зависит их жизнедеятельность.

Рис. 1 наглядно иллюстрирует сложность взаимосвязи факторов макроокружения и непосредственного окружения компании. Глобальные факторы макросреды оказывают влияние не только на саму компанию, но и на ее ближнее окружение. В то же время организация находится во взаимодействии с факторами непосредственного окружения, на которые она может оказывать обратное влияние. При этом важно подчеркнуть, что степень влияния каждого фактора на компанию зависит от ее специфических особенностей, черт (например, форма собственности, сфера деятельности, категория товара и др.). [17]

Тут можно сделать вывод, что внешняя среда состоит из множества факторов, которые очень сложно взаимодействуют друг с другом и оказывают существенное влияние на деятельность организации. Взаимосвязанность факторов внешней среды проявляется в том на сколько изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, изменяя любой внутренней переменной может сказываться на других, изменяя один фактор можно повлиять на другие.

1.2 Цели и принципы стратегического анализа внешней и внутренней среды организации

Анализ внутренней среды предприятия – это процесс общего анализа ресурсов и возможностей предприятия, отправленные для оценки текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. [13]

Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию в организации с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

От конкретной в зависимости ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть там или тут уникальным, но при соблюдение всех главных условий – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

В анализа внутренней среды основы должны лежать следующим образом: системность –показывает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений); комплексность – предполагает анализ всех составляющих частей предприятия; сопоставимость – требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм; уникальность, или специфические цели предприятия. [19]

Цели внешнего анализа. Основное назначение анализа внешней среды — выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выявить, на что может опираться фирма, если она грамотно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные последствия, которое может ожидать его в окружение.

Анализ макроокружения содержит в себе изучения экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п [10]

Информацию внешних источников можно классифицировать по следующим признакам:

издания государственных учреждений;
средства массовой информации;
документы профессиональных ассоциаций и специальные издания;
электронные источники (Web-сайты);
пресс-релизы фирм;
биржевые сводки;
прайс-листы и другие издания фирм;
личные контакты с официальными и неофициальными лицами;
информация об электронных торгах с торговых площадок Интернета [24]

1.3. Роль PEST-анализа макросреды предприятия, анализа общей ситуации и конкуренции в отрасли

PEST-анализ макросреды организации.

PEST-анализ состоит в выявлении u оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

политико-правовые;
экономические;
социокультурные;
технологические.

Анализ отмеченных факторов получил название PEST-анализа.

PEST — это аббревиатура четырех английских слов Р — Political-legal — политико-правовые, Е — Economic -экономические, S — Sociocultural — социокультурные Т — Technological forces — технологические факторы. [16]

Цель PEST-анализа —следить за (мониторинг) изменениями макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 3) и выяснения тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но влияющих на результаты принятых стратегических решений.

Политический фактор внешней среды в первую очередь изучают для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Политика	- P	Экономика	Е
1. Правительственная стабиль-		1. Общая характеристика эконо-
Ность		мической ситуации {подъем,
2. Изменение законодательства		стабилизация, спад)
3. Государственное влияние на		2. Курс национальной валюты и
отрасли, включая долю госсоб-		ставка рефинансирования
Ственности		3.Уровень инфляции
4. Государственное регулирова-		4.Уровень безработицы
ние конкуренции в отрасли		5. Цены на энергоресурсы
5. Налоговая политика
Социум	s	Технология	Т
1. Демографические изменения		1.Государственная техническая
2. Изменение структуры доходов		Политика
3. Отношение к труду и отдыху		2.Значимые тенденции в области
4. Социальная мобильность насе-		НИОКР
ления		3. Новые продукты (скорость об-
5. Активность потребителей		новления и освоения новых тех-
		нологий)
		4.Новые патенты

Табл. 2- PEST-анализ факторов макросреды

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента сопутствует предвидеть возможности, связанные с улучшением науки и техники, вовремя наладить производство и реализацию технологически перспективного продукта, предвидеть время отказа от используемой технологии.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Создается список внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

■ ■ (

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, т.к. обеспечивается нормированием.

Дается оценка степени влияния каждого фактора-события стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.
Определяются взвешенные оценки путем умножения фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Общая оценка показывает на готовность предприятия реагировать на текущие и будущие факторы внешней среды.

Мы считаем, что слежения (мониторинг) за изменениями макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, неконтролируемые предприятием, но влияющих на результаты принятых стратегических решений, позволяет главе быть более подготовленным к изменениям и планировать деятельность организации более детально с учетом новой информации, изменять деятельность для наиболее успешного существования. [20]

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Данный анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные возможности и нынешние угрозы, определить основные факторы успеха и разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

определение экономических характеристик отраслевого окружения;
оценка степени конкуренции;
выявление движущих сил конкуренции;
определение ключевых факторов успеха;
заключение о степени привлекательности отрасли.

Для оценки данной ситуации в сегменте используются следующие показатели: размеры рынка; масштабы конкуренции; темпы размеров рынка и стадия жизненного цикла отрасли; структура конкуренции; темп изменений и инноваций технических и продуктовых; степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); отраслевая капиталоемкость; среднеотраслевая прибыль.

По нашему мнению , успешность определяется по выбору отросли организации. Данный анализ показывает какая отрасль, и в каком регионе наиболее привлекательна для бизнеса, инвестиций и способна развиваться в перспективе. [21]

От структуры отросли зависит привлекательность и прибыльность, которая, по М, Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

Соперничество среди конкурирующих предприятий.
Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
Угроза появления новых конкурентов.
Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. [3]

Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над клиентами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. [9]

Мы считаем что, во многих отношениях анализ структуры отрасли важен. Показывая природу и направление основных сил действия конкурентной среды, у организации есть возможность использовать конкурентные способности, создавать адекватные стратегии внешней среды и противостоять угрозам. Сочетание PEST анализа и исследования отрасли должно гарантировать опознавать основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как может отразится регулирование стратегии компании на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде. Таким образом, изучив данные показатели, на примере одной организации, можно сделать вывод, что чем посильнее влияние перечисленных моментов тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Мощная конкурентность приводит к понижению прибыльности ветви. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от воздействий конкурентных сил и (или) выделял вероятность применить их в собственных целях.

Из пяти моментов конкуренции в ветви преобладают, как правило, один момент, который и делается решающим при разработке конкурентной стратегии фирмы. Изучив теоретические основы PEST-анализа макросреды предприятия, анализа совместной ситуации и конкуренции в отрасли мы вышли к выводу, собственно что тест макросреды содержит определяющее значение при выборе работы организации, местоположении, технологии и др. Проведение PEST анализа в организации позволяет определить возможности развития в данной среде, а так же угрозы и барьеры на пути ее развития.

1.4 Методы и приемы проведения управленческого анализа внутренней среды организации

Тест внутренней среды, касается основным образом потенциала организации. Одним из ведущих способов применяемых в данных целях, считается управленческое обследование. Его суть произведено в исследовании срезов (функциональных зон) фирм. Любой из срезов включает набор составляющих и процессов, связи меж которыми определяют эффективность среза. [21]

Изучение внутренней среды охватывает следующие вопросы:

кадровые:

уровень квалификации и опыта менеджеров и работников;
наличие слаженной команды управленцев;
взаимодействие менеджеров и работников;
система найма, обучения и продвижения кадров;
оценка результатов труда и стимулирование;
психологический климат в коллективе и т.д.

организационные:

коммуникационные процессы;
организационные структуры;
нормы, правила, процедуры;
распределение прав и ответственности;
иерархию подчинения.

маркетинговые:

производство и реализация продукта;
стратегия ценообразования;
выбор рынка сбыта и систем распределения;
стратегия продвижения продукта на рынке.

финансовые:

обеспечение эффективного использования и движения денежных средств фирмы;
поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности;
создание инвестиционных возможностей и т.п.

организационной культуры:

ее способность усиливать или ослаблять организацию;
влияние на отношения между работниками в фирме;
влияние на взаимодействие с внешним окружением;
влияние на отношения с клиентами;
влияние на методы конкурентной борьбы. [17]

Для такого, дабы благополучно переносить все тяготы в длительной возможности, компания должна уметь предсказывать то, какие проблемы имеют все шансы появиться на ее пути в будущем, и то, какие свежие возможности могут появиться для нее. В следствие этого стратегическое управление исследуя наружную и внутреннюю среду, сосредотачивает внимание на выяснении того какие опасности и какие способности они таят в себе для компании. Но только знать не достаточно, надо уметь выработать стратегию противостояния угрозам. Для изучения этих вопросов существуют определенные приемы. [18]

Для заключения задач по выявлению опасностей и вероятностей разработаны конкретные способы анализа среды, активных зон организации: маркетинга, финансов, производства, человеческих ресурсов, культуры компании. В итоге обследования необходимо сформулировать сильные и слабые стороны организации. [22]

В менеджменте выработано довольно большое количество способов анализа внутренней среды в связи с внешней средой. Мы рекомендуем пользоваться универсальным методом стратегического анализа- SWOT-анализ, где выявляются опасности и способности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на базе которых должна быть построена грядущая стратегия организации.

SWOT-анализ дает собой оценку внутренней среды компании(ее силы и беспомощности, способности и угрозы). Сильные стороны (Strengths) – выдающие качество организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, внедрение которых сделает выдающиеся качество организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые имеют все шансы потенциально ухудшить положение организации.

Способ SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны фирмы- то, в чем оно преуспело или же некая индивидуальность, предоставляющая вспомогательные способности. Сила имеет возможность заключаться в имеющемся опыте, доступе к оригинальным ресурсам, наличии авангардной технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, популярности торговой марки и т.п.

Слабые стороны фирмы - это недоступность чего-то актуального для функционирования фирмы или же то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в опасное положение (слишком ограниченный ассортимент выпускаемых товаров, не хорошая репутация фирмы на рынке, дефект финансирования, не высокий уровень сервиса).

Для установления этих связей составляется матрица SWOT (Таб. 3), которая имеет следующий вид:

$C:\Users\Home\Desktop\курсовые\картинки\m3d708b98.png$

Таблица 3.- Матрица SWOT

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;
из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сравнение мощных и слабых сторон с рыночными вероятностями и опасностями позволяет ответить на надлежащие вопросы, касающиеся последовательного становления бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет, каких мощных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Слева отличаются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, в соответствие с этим, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также отличаются два раздела, в которые вносятся все обнаруженные способности и опасности.

Руководителю всякого значения в организации методика SWOT-анализа великолепное подспорье в практической работе, позволяющее классифицировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации. [14]

Этим образом, использование SWOT-анализа разрешает классифицировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину поля боя, брать на себя взвешенныезаключение, касающиеся развития бизнеса.

Глава 2. Анализ состояния внешней и внутренней среды организации (на примере ООО РИА «Милена»).

2.1 Краткая организационно-экономическая экономическая характеристика деятельности

Исследуемая в данной работе рекламная организация – ООО РИА «Милена» расположено по адресу: 123098 г. Москва, ул. Максимова, д.4 . Основано агентство в целях предоставления услуг по реализации BTL (рекламных)-проектов любого уровня сложности в

г. Барнауле.

BTL включает в себя:

стимулирование сбыта среди торговых посредников,
стимулирование сбыта среди потребителей,
прямой маркетинг,
special events,
POS-материалы(это материалы, способствующие продвижению бренда или товара в местах продаж (шелфтокеры, ценникодержатели, воблеры, ценники, стопперы, промостойки, диспенсеры)

ООО РИА «Милена» самостоятельно осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

Основными видами деятельности являются:

Проведение промоакций, нацеленных на конечного покупателя продуктов или же предложений, белее известных механики - распространение даровых образцов продукта, дегустации, презент за покупку, розыгрыш призов, организация центров выдачи призов, консультации в пространствах продаж ...
стимулирование сбытовой сети для развития дистрибуции, ускорения оборота и увеличения объема продаж (мерчендайзинг, аудитТТ оформление ТТ,Таинственный покупатель, тренинг персонала)
организация мероприятий (специальные мероприятия, праздники,

открытия, презентации, массовые шествия, брендированные вечеринки,

корпоративные мероприятия)

Кроме этого, в компетенцию специалистов агентства входит:

Определение проблемных зон, целей проекта
Разработка программы и инструментария
Составление проектной документации
Рекрутинг и тренинг персонала
Логистика и хранение материалов
Организация и проведение полевых работ
Контроль и аналитическая отчетность во время и после проекта

Миссия организации заключается в:

1. выявлении потребности каждого клиента, предварительно изучив его деятельность

2. выборе из всего многообразия рекламных услуг необходимое сочетания и предложении оптимальных вариантов комплексного обслуживания с детальным описанием

3. предоставление в максимально короткие сроки готовой продукции, как можно лучшего качества за предоставленные потребителем деньги

4. уменьшение по максимуму затрат потребителя, прежде всего, затрат времени

5. помощь клиенту с выходом на новые рынки сбыта

Агенство несет всю полноту ответственности за соблюдение прав и легитимных интересов людей, общества, юридических лиц, страны, за выполнение принятых на себя обещаний его членам.

Организация автономно задумывает хозяйственно-финансовую и другую работу на основании соглашений или же иных форм обещаний и свободно в выборе их предмета, порядка хозяйственных взаимоотношений, определяет ответственность договаривающихся сторон по взаимным обязательствам.

ООО РИА «Милена» , являясь платным предприятием, содержит в принадлежности обособленное имущество и осуществляет владение, использование и распоряжение им. Источником формирования имущества фирмы считается:

- уставный фонд;

- прибыль от собственной предпринимательской деятельности;

- кредиты банков и других кредиторов;

- иные поступления, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Рассмотрим основные финансовые результаты деятельности организации.

Табл. 4-Основные финансовые результаты деятельности.

Показатель	Значение показателя, тыс.руб.				Изменение показателя			Среднегодовая величина, тыс. руб
	2016		2017		тыс. руб	± %
1. Выручка	1 298	15 960			+14 662		+12,3	8 629
2. Расходы по обычным видам деятельности	794	12 346			+11 552		+15,5	6 570
3. Прибыль (убыток) от продаж	504	3 614			+3 110		+7,2	2 059
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	-11	-1 946			-1 935		-	-979
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	493	1 668			+ 1 175		+3,4	1 081
6. Проценты к уплате	-	-			-		-	-
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-99	-450			-351		-	-275
8. Чистая прибыль (убыток)	394	1 218			+824	+3,1		806
Справочно: Совокупный финансовый результат периода	394			1 218	+824	+3,1		806

По данным табл.4 можно сделать вывод, что организация успешно развивает свою деятельность, выручка в отчетном году по стравнению с базисным увеличилась на 12, 5 % , за счет привлечения крупных корпоративных клиентов, предоставления новых видов услуг, государственного субсидирования и др.. Равенство показателей в двух последних строках приведенной выше таблицы свидетельствует о том, что организация за год не использовала чистую прибыль.
Организация не применяет ПБУ 18/02 "Учет расчетов по налогу на прибыль" (утв. Приказом Минфина РФ от 19.11.2002 г. N 114н), что нормально для субъектов малого предпринимательства.

Среднесписочная численность работников ООО РИА «Милена» составляет 20 человек, из них:

управленческий персонал – 3 человека;
промоутеры/ мерчендайзеры – 14 человек;
технический персонал – 2 человека..

Оптимальность пропорций меж категориями сотрудников определена на основании штатных нормативов и штатного расписания. Основная масса сотрудников–молоденькие знатоки, легко обучаемые и способные проворно откликаться на перемены спроса и предложения на рынке. А для маленькой организации это считается гарантией фурора.

Директор

Менеджер по персоналу

Менеджер по рекламе (по работе с клиентами)

промоутеры

мерчендайзеры

Технический персонал

Рис. 2- Организационная структура ООО РИА «Милена»

Схематично изобразив организационную структуру организации, возможно устроить вывод, собственно что организация содержит линейно-функциональную структуру. Косвенные связи отсутствуют. Все оперативные взаимодействия делаются по вертикальным линейным связям.

2.2 Управленческое обследование внутренней среды организации.

Проведенный нами управленческий анализ внутренней среды позволил выявить текучие особенности :

В организации отсутствует процедуры роли персонала в принятии какого –или управленческого заключения. В компание особенная забота уделена найму и обучению сотрудников. Найм персонала случается личным способом размещения рекламы о вакансиях. Любой свежий сотрудник проходит особые курсы обучения. В исследуемой организации особенная забота уделяется квалификации персонала. Фирма содержит высшую бызнес энергичность и каждый день расширяется. Анализ экономической отчетности компании показал, что на предприятии имеется размеренный подъем.

Предприятие не становит собственной целью сосредоточивание собственной работы на определенной предложению или же на конкретной группе потребителей. Компания владеет размашистым ассортиментом услуг, в который входят три основные группы.

Руководство компании прилагает наибольшие старания для сбора инфы о рынке, о предпочтениях клиентов, сотворения стиля компании, разработки вероятно свежих направлений в сфере предложения добавочных услуг. Деятельная маркетинговая политика деятеля не всегда успешна, т.к. нацелена большей частью на вербования большего числа потенциальных клиентов, а не на создание предпочтений или не на пропаганду личных персональных конкурентных преимуществ. По нашему воззрению руководство агентства не довольно внимания уделяет развитию корпоративной культуры, которая имеет возможность оказать значительное воздействие на становление организации, а так же поможет избавиться от некоторых проблем как внешней, так и внутренней среды.

Табл.5- Управленческое обследование внутренней среды организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность					Весомость
Составляющие внутренней среды	Очень сильная	Сильная	Нейт- ральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг:
производство и реализация продукта (услуги);	+					+
стратегия ценообразования;		+				+
выбор рынка сбыта и систем распределения;		+					+
стратегия продвижения продукта на рынке		+				+
Финансы:
обеспечение эффективного использования и движения денежных средств фирмы;	+					+
поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности		+					+
создание инвестиционных возможностей				+				+
Организационные:
Коммуникационные процессы;	+					+
Организационные структуры;			+					+
Распределение прав и ответственности;			+				+
иерархия подчинения			+					+
нормы, правила, процедуры;			+					+
Кадровые:
уровень квалификации и опыта менеджеров и работников;	+					+
наличие слаженной команды управленцев;		+					+
взаимодействие менеджеров и работников;		+					+
система найма, обучения и продвижения кадров;		+	+			+
Организационной культуры:
ее способность усиливать или ослаблять организацию		+					+
влияние на отношения между работниками в фирме			+				+
влияние на взаимодействие с внешним окружением			+				+
влияние на отношения с клиентами		+				+
влияние на методы конкурентной борьбы			+				+

2.3 PEST-анализ макросреды организации.

Для оценки внешней среды и выявления существенных проблем исследуемой организации составим матрицу Pest-анализа.

Табл. 6-PEST-анализ факторов макросреды

Политика	-P	Экономика	E
1.Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства в пользу малого предпринимательства (субсидирование, льготное кредитование, лизинг и т.п) 3. Государственное влияние на отрасли (антимонопольная политика) 4.. Государственное регулирова- ние конкуренции в отрасли 5. Лояльная налоговая политика		Экономическая стабилизация 2. Понижение курса национальной валюты и ставки рефинансирования 3. Высокий уровень инфляции 4 Высокий уровень безработицы 5. Систематическое повышение цены на энергоресурсы 6. Конкуренция на внутреннем рынке
Социум	S	Технология	T
1.Благоприятная демографическая ситуация 2. Незначительное увеличение доходов населения 3. Повышение социальной мобильность населения 4. Снижение активности потребителей		3.Вытеснение старых видов рекламы новыми продуктами (в сфере телевидиния, интеренета) 4.Увеличение количества новых патентов на рекламную деятельность

Табл. 7-Результаты анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взве-
			шенная
			оценка
Возможности
Благоприятная демографическая
ситуация	0,05	4	0,20
Незначительное увеличение доходов населения	0,10	2	0,20
Государственная поддержка малого
бизнеса	0,20	1	1,00
Экономическая стабилизация	0,15	1	0,15

Угрозы
Усиление государственного регули-
рования	0,15	4	0,60
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,40
Новые технологии	0,15	2	0,30
Снижение активности потребителей	0,10	2	0,20
Суммарная оценка	1,0		3,05

В предоставленном случае оценка 3,05 демонстрирует, собственно что реакция организации на стратегические моменты внешней среды находите на среднем уровне. Это говорит о том, что руководство агентства при разработке стратегического намерения становления надлежит принимать во внимания воздействия внешней среды, а так же разработать ряд мер по снижению негативного влияния внешней среды и максимальному извлечению выгоды из сложившейся обстановки во внешней среде.

2.4. Совокупный анализ внешней и внутренней среды организации.

Как было замечено в теоретической части работы, универсальным способом стратегического анализа считается SWOT-анализ, где выявляются опасности и способности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на на базе коих обязана быть построена будущая стратегия организации. SWOT-анализ пользуют для общего анализа внешней и внутренней среды организации.

Табл.8 Матрица SWOT анализа ООО РИА «Милена»

Сильные стороны	Слабые стороны
Организация (уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между сотрудниками и т.п.) Производство (производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество оказываемых ус Финансы (низкие издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса) Инновации (частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, короткие сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок) Маркетинг (высокое качество услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели работы с клиентами, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, высокая квалификация основного персонала). индивидуальный подход к каждому клиенту закрепление заказчика за отдельным менеджером.	Текучесть кадров: Неквалифицированные кадры Отсутствие опыта и инициативы у работников Высока цена услуг Большой промежуток времени между проведением рекламной акции и реальным экономическим результатом Отсутствие мощной саморекламы Низкая покупательная способность Пока не достигнут эффект "достаточной взаимозаменяемости персонала" Падение эффективности тех или иных видов рекламного обслуживания Сезонность Перенасыщение рынка рекламной продукцией отсутствие собственного производства (изготовление баннеров, сувенирной продукции и т.д.)
Возможности	Угрозы
Благоприятная демографическая ситуация Рост популярности отечественных разработок в сфере рекламы Повышение интереса общественности к креативным новинкам компании Расширение диапазона оказываемых услуг Выход на рынок услуг за пределы г. Москвы Появление крупных заказчиков Поддержка бизнеса со стороны государства скидки постоянным клиентам; знание своего сегмента рынка; отсутствие конфликтов с местными властями	Старение населения Отсутствие заинтересованности предприятий в рекламе Увеличение себестоимости услуг Конкуренция аналогичных фирм Инфляция Нестабильность экономики страны Отсутствие налоговых льгот

Для благополучного пользования SWOT-анализа важно не только раскрывать способности и опасности, но и оценить их с воззрения того, насколько они важны для компании.

Для этого строятся матрица возможностей «таблица 9» и матрица угроз «таблица 10».

Таблица 9. Матрица возможностей.

вероятность использования возможностей	влияние
вероятность использования возможностей	сильное	умеренное	малое
высокая	Возникновения свежих технологий, бонусы неизменным покупателям, познания собственного раздела рынка		Благоприятная демографическая ситуация Рост популярности отечественных разработок в сфере рекламы
средняя	выгодное расположение в масштабах города Расширение диапазона оказываемых услуг выход на рынок услуг за пределы г. Барнаула	отсутствие конфликтов с местными властями
низкая		Поддержка бизнеса со стороны государства

Таблица 3. Матрица угроз.

вероятность использования возможностей	влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	нестабильность экономики страны	стремительно растущий уровень конкуренции	Увеличение себестоимости услуг
средняя			рост цен на услуги, перенасыщение рынка рекламной продукции
низкая	Инфляция

Таблица 10. Матрица SWOT.

возможности

угрозы

сильные стороны

знание своего сегмента рынка позволит компании подобрать индивидуальный подход к каждому клиенту;

компания имеет стабильную клиентскую базу, что позволяет давать скидки постоянным клиентам, а также каждый клиент закреплен за отдельным менеджером;

Повышение заработной платы персонала за счет увеличения объемов оказываемых услуг

Выход на рынок за пределы города способствует расширению клиентской базы

стремительно растущий уровень конкуренции может негативно сказаться на клиентской базе. Клиент может уйти к конкуренту, если он предоставит более выгодные условия;

компания предоставляет широкий ассортимент оказываемых услуг. Но в связи с ростом цен на услуги, клиент будет искать более выгодные условия;

слабые стороны

В связи с перенасыщением рынка рекламной продукцией целесообразно ввести систему скидок для привлечения клиентов

Благодаря повышению интереса общественности к креативным новинкам, появится возможность привлечения квалифицированных кадров

Привлечение персонала к управлению организацией способствует повышению их заинтересованности в работе

появление новых фирм на рынке, влияет на текучесть кадров в компании;

*т.к. у компании отсутствует собственное производство, поэтому приходиться заказывать продукцию для проведения акций на стороне. А в связи с ростом цен на услуги и появлением новых фирм на рынке, клиент может обратиться в ту компанию, которая занимается непосредственно только этими услугами. И может рассчитывать на более выгодные условия;

Отсутствие опыта и инициативы у работников

Способствует снижению конкурентоспособности фирмы

Таблица 11- Ранжирование проблем предприятия по значимости

№ п/п	Проблема	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Завоевание стабильной клиентской базы	46	2
2	Увеличение прибыли	58	1
3	Текучесть кадров	45	3
4	Расширение диапазона оказываемых услуг	38	4
5	Привлечение персонала к управлению	34	5

Этим образом, мы вышли к выводу, собственно что в организации есть ряд проблем, главные из их представлены в табл. 11 . На основании приобретенных данных мы рекомендуем создать стратегию становлении компании по устранению и минимизации действия данных проблем. Так как организация трудится на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей станет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на расширение услуг, снижение текучести кадров. Для успешной деятельности организации нужно минимизировать издержки и укрепить свою конкурентную позицию на рынке города Москвы.

Глава 3. Разработка рекомендаций по организации и управлению процессом обследования организации, формированию постоянного мониторинга внешней и внутренней среды.

По данным проведенного анализа внутренней и внешней среды ООО РИА «Милена» мы вышли к выводу, что организация нуждается в формировании системы наблюдения внешней и внутренне среды.

Составление неизменного прогноза внешней и внутренней среды гарантирует менеджмент фирмы животрепещущей, каждый день обновляемой информацией о процессах и мероприятий происходящих изнутри фирмы и его внешней среде из всевозможных источников, собственно что важно понижает уровень неопределенности грядущего становления и и разрешает практически сразу откликаться на отклонения в становление компании. Адекватная и всесторонняя оценка поступающей в информационно-аналитическую систему мониторинговой информации обеспечивает возможность раннего предупреждения менеджмента предприятия о вероятных конфигураций во внешней среде, собственно что выделяет вероятность проводить надлежащие конфигурации в бизнес-процессах.

Для формирования предоставленной системы мы рекомендуем установить в организации должность маркетолога и назначить его ответственным, за проведение важных сборов информации, рекламных исследований , для обеспечения очень максимальной деятельности работы компании, повышая ответную реакцию от ее деятельности с помощью всего комплекса маркетинга.

Рекламщик станет на прямую повиноваться руководителю предприятия. Но не считая сего обязана быть взаимосвязь с менеджерами, например как, изучая рынки продуктов и предложений, предоставляемых в агентстве , рекламщик станет предопределять каким клиентам, какую картину предложений необходимо предложить и на каких критериях.

Задачи, которые необходимо выполнять маркетологу в данной организации:

· изучение рынка сбыта продаваемых услуг, тенденций его развития; прогнозирование объема продаж маркетинговых услуг;

· исследование факторов, оказывающих влияние на спрос на услугу;

· стимулирование сбыта;

· совершенствование информационного обеспечения проводимых исследований; разработка программ по стимулированию спроса и сбыта;

· ведение контроля сбыта, постоянного анализа по объему и выручке;

· разработка планов продвижения продукции;

· определение маркетинговых бюджетов;

· анализ целевой аудитории и рынка;

· прогнозирование колебаний спроса и предложения;

· мониторинг рынка конкурентов;

· исследование потребительских предпочтений.

Так же целесообразным проводить маркетинговые исследования с помощью АВС-анализа и по принципу Парето.

ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А - наиболее ценные,

В - промежуточные,

С - наименее ценные.

По сущности, ABC-анализ -это ранжирование ассортимента по различным характеристикам. Ранжировать этим образом возможно и поставщиков, и складские припасы, иклиентов, и долгие периоды продаж - всё, собственно что содержит достаточное количество статистических данных. Итогом АВС анализа считается объединение объектов по степени влияния на общий результат. [4]

На случае агентства данные тест возможно использовать грядущим образом. В категорию А отнести более ценных и неизменных покупателей, в категорию В – возможно отнести менее платежеспособных, но незаменимых, в категорию С - менее ценных, которые имеют все шансы адресоваться всего только раз.

Принцип Парето - эмпирическое правило, в более общем облике формулируется, как «20% усилий выделяют 80% итога, а другие 80% усилий -лишь 20% результата». Имеет возможность применятся как базисный принцип для оптимизации какой-нибудь работы: верно выбрав минимум самых важных действий, имеем возможность быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

Принцип Парето в рассматриваемой организации работает следующим образом. Существует 3 направления - качественные исследования, количественные исследования, «Тайный покупатель». На «Тайный покупатель» и часть качественных исследований приходится очень много усилий и финансовых затрат, т.е. условно говоря 80%, результат получается все лишь на 20%. И соответственно, на количественные и часть на качественные исследования приходится затрат и усилий всего лишь на 20%, зато результат получается на 80%.

Вступление должности рекламщика дозволит улучшить реализацию, убавить дефект оборотных средств, прирастить прибыль фирмы, т.е. дозволит убрать почти все слабые стороны предприятия.

Бюджет маркетинга одна очень трудных задач, с которыми приходится владеть дело руководителям компании. Бюджет маркетинга подключает в себя: затраты на изучения рынков, на обеспечение конкурентоспособности продукта, на информационную ассоциацию с клиентами, на организацию товаро-продвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на рекламу вряд ли удастся в нынешних условиях продать необходимое количество единиц продукта, чтобы отбить траты на исследовательские работы, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на рекламу- это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, действие которых обычно не поддается точному расчету, то есть задачи типично прогностической. Влияние переменных к тому же, как правило, нелинейно и само должно определяться эмпирическим путем. Вот почему в определении бюджета рекламы такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Эффективность предоставленного предложения, нельзя замерить количественно, нельзя заявить какую как раз выгоду доставит премена в организационной структуре предприятия. Нынешний рынок каждый день изменяется и улучшается, и благополучно трудиться имеют все шансы лишь только те фирмы, которые обладают всеми стратегиями и инструментарием рекламной работы. Систематические становление и триумф фирмы во многом находятся в зависимости от профессионализма рекламщика и от того, насколько целенаправленна рекламная политика в целом.

Например же целесообразны разработка хорошей системы одобрения неизменных и свежих покупателей компании, для закрепления стиля компании и регулирование сроков исполнения заказов.

Еще одной, на наш взор, уместной рекомендацией считается разработка системы корпоративных событий, нацеленных на объединения коллектива, это позволит руководству наладить с персоналом доверительные отношения и быть в курсе процессов и проблем внутри организации, а следовательно осуществлять эффективное управление агентством. В качестве мероприятий мы предлагаем ввести : организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” организации, банкеты и т.п

Заключение

Рыночная экономика в нашей стране и в мире в целом не стоит на месте, продолжаются процессы ее развития и совершенствования, меняются социально-политические условия во внутренних и интернациональных масштабах, бывают замечены свежие технологии и способы рекламы. Все это ведет к тому, что организация маркетинговой деятельности еще претерпевает некоторые изменения, органично вплетаясь в сферу маркетинга и экономики. Следовательно, изучения в предоставленной сфере можно продолжать так же долго, сколь долго рыночные отношения будут развиваться.

С целью более действенного заключения стратегических задач в области рекламы нужно точное представление о коммерциале и особенностях продукта, знать сильные и слабые стороны компании, владеть информацией о рынке –знать возможности которые он предлагаем, и представлять для себя трудности работы на этом рынке. Нужно внятно спланировать маркетинговую кампанию в отношении сроков средств рекламы, задействованных в кампании, маркетингового бюджета и т.д

Список использованной литературы

Под общ. ред.: И.И. Мазура, В.Д, Шапиро: Всеобщая история менеджмента. - М.: ЭЛИМА, Б.Г.
Гайдукова Г.Н.: Инвестиционный менеджмент. - Белгород: ИПК НИУ "БелГУ", 2012
Григорьева Т.И.: Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. - М: Юрайт, 2012
Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М, 2012
Литвинюк А.А.: Организационное поведение. - М: Юрайт, 2012
под науч. ред. Н.М. Абдикеева ; рец.: А.А. Емельянов, И.О. Морозов: Информационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012
Райченко А.В.: Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012
Аникин Б.А.: Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2011
Грушенко В.И.: Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений. - М.: ИНФРА-М, 2011
Зайцева Н.А.: Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты. - М.: Форум, 2011
Макаров В.М.: Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011
Маленков Ю.А.: Стратегический менеджмент. - М: Проспект, 2011
Мамаева Т.П.: История менеджмента. Национальные модели менеджмента и их истоки. - Старый Оскол: ТНТ, 2011
М-во образования и науки РФ, Департамент образования, культуры и молодежной политики Белгородской области, БелГТУ им. В.Г. Шухова: Белгородская область: прошлое, настоящее и будущее. - Белгород: Изд-во БГТУ им. В.Г. Шухова, 2011
Парахина В.Н.: Стратегический менеджмент. - М: КНОРУС, 2011
Переверзев М.П.: Менеджмент в молодежной политике. - М.: ИНФРА-М, 2011
Пивоваров С.Э.: Операционный менеджмент. - СПб.: Питер, 2011
Под общ. ред. Э.М. Короткова и С.Д. Резника : Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование. - М.: ИНФРА-М, 2011
Бараненко С.П.: Инновационный менеджмент. - М: Центрполиграф, 2010
под ред. Г.А. Титоренко: Информационные системы и технологии управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011
под ред. И.В. Мишуровой: Технологии кадрового менеджмента . - М.; Ростов н/Д: МарТ, 2011
Под ред. проф. М.П.Переверзева: Менеджмент. - М: ИНФРА-М, 2011
Ред.коллегия: к.с.н., профессор Т.П.Беликова; к.п.н., доцент А.В.Боева; к.ф.-м.н., старший преподаватель И.О.Гордеева; к.п.н., доцент И.И.Палашева; к.э.н., доцент А.А.Удовикова: Современные исследования в экономике, финансах и бизнесе: методы и технологии. - Старый Оскол: Оскол-Информ, 2011
Интернет ресурс: [ http://works.doklad.ru/view/E5nh5NFYTPk.html ]- Свободный доступ
Интернет ресурс: [http://myunivercity.ru]-Свободный доступ