Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (ОАО «Катерина»)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и, в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Эволюция современного менеджмента ставит вопрос о целесообразности системного подхода в рамках исследования среды организации. Анализ факторов, препятствующих успеху организации, должен осуществляться постоянно, так как результат должен находиться на достаточно высоком уровне компетентности. Изучение данных вопросов актуально, поскольку именно их результаты являются основополагающими для принятия управленческого решения.

Цель курсовой работы – проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации.

Задачи курсовой работы:

исследовать понятия внешней и внутренней среды на предприятии;
провести анализ деятельности ОАО «Катерина»;
провести анализ внешней и внутренней среды ОАО «Катерина»;
разработать предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия.

Объект исследования - ОАО «Катерина».

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда организации.

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются основные положения стратегического менеджмента, маркетинга, экономического анализа.

При проведении исследований в курсовой работе применялись как методы общенаучного анализа: системное исследование, обобщение, сравнение и пр., так и специальные методы, в частности, методы анкетирования, экспертного исследования качества продукции.

Информационная основа выполнения курсовой работы – текущая и отчетная документация ОАО «Катерина», результаты проведенных опросов и оценок.

Глава 1. Теоретические аспекты внешней и внутренней среды организации

1.1. Состав внутренней среды фирмы

Внутренняя среда организации представляет собой часть среды, находящейся в пределах организации. Внутренняя среда включает цели и задачи организации, её структуру, работников, технику и технологии, применяемые на производстве, внутреннюю информацию, организационную культуру и другие элементы^[1].

Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды, государственного регулирования, а также принятия множества управленческих решений внутри самого предприятия с целью достижения наилучших результатов хозяйственно- финансовой деятельности^[2].

Внутренняя среда находится под непосредственным контролем руководителей предприятия и специалистов аппарата управления^[3].

К внутренней среде предприятия относятся следующие подсистемы:

1) кадровая подсистема, характеристиками которой является:

- характеристики персонала предприятия;

- эффективность использования кадрового потенциала;

2) управленческая подсистема, характеристиками которой являются:

- аппарат управления;

- механизм, методы, функции управления;

3) организационная подсистема, характеристиками которой являются:

- организационная структура;

- формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками и подразделениями;

4) имущественная подсистема, характеристиками которой являются:

- наличие и состояние основных производственных фондов, эффективность их использования;

- наличие, состояние основных непроизводственных фондов, эффективность их использования;

5) технологическая подсистема, характеристиками которой является^[4]:

- используемые технологии, их новизна, характеристики;

- эффективность использования технологий;

6) научно-исследовательская подсистема, характеристиками которой являются:

- результаты разработок новой продукции и услуг;

- результаты разработок новых технологий;

- результаты разработок в области подбора, обучения, переподготовки кадров;

- результаты разработок по совершенствованию организации производства и труда;

7) финансовая подсистема, характеристиками которой являются:

- наличие денежных средств у предприятия;

- ценные бумаги других предприятий, приобретенные данным;

8) информационная подсистема, характеристиками которой являются:

- организация сбора, обработки, контроля информации;

- количество и качество поступающей информации;

- организация движения и использования информации;

9) маркетинговая подсистема, характеристиками которой являются:

- методы и результаты исследований рынка;

- разработанность путей реализации продукции, подход к установлению цен, формированию ассортимента;

- разработанность путей, схем снабжения предприятия необходимыми ресурсами^[5].

Рисунок 1.Внутрення среда предприятия^[6]

На все составляющие внутренней среды большое влияние оказывают технологии, которые применяются на предприятии^[7]. Социальные условия и составляющие − комплекс социальных отношений между работниками предприятия: их способности и отношение к труду, мотивация, организационная и производственная культура, профессиональная и деловая этика в процессе выполнения партнерами взаимных обязательств, взаимоотношения с властными структурами. Данное понятие рассматривается очень широко, оно объединяет весь комплекс взаимодействий между людьми, которые работают на предприятии, ведь от их умения, навыков и работоспособности в большинстве случаев зависит благосостояние всего предприятия^[8].

В более развитых предприятиях все больше стали обращать внимание на такой значимый фактор, как деловые отношения и поведение сотрудников. Данный фактор очень важен в современных условиях, он оказывает большое воздействие на взаимоотношение и поведение людей, способствует установлению контактов с коллегами, эффективно влияет на выбор потребителей.

Немаловажны и экономические факторы включающие движение капитала и денежных средств, уровень производительности труда, показатели эффективности использования основного и оборотного капитала и нематериальных активов, и прежде всего рентабельности ресурсов. Рассматриваемый фактор объединяет процессы обеспечения эффективного использования и движения денежных средств на предприятии^[9].

Для анализа внутренней среды организации часто используется SWOT - анализ.

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT- анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. SWOT-анализ применяется в любой отрасли народного хозяйства, в том числе и в агропромышленном комплексе^[10].

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки^[11].

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT- анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT — анализ^[12].

Успешная деятельность предприятия во многом зависит от внешнего окружения.

1.2. Внешняя среда организации

Внешняя среда организации выступает основным источником поступления ресурсов, необходимых для функционирования организации. Различают две относительно автономные части внешней среды, которые по-разному влияют на организацию - макроокружение и непосредственное окружение. Макроокружение - часть внешней среды, общей для всех организаций^[13].

В экономической литературе часто высказывается мнение, что факторами внешней среды наиболее важными с точки зрения положения фирмы на рынке, являются экономические факторы: уровень доходов, ставка ссудного процента, курс валюты, уровень безработицы. Остальные факторы такие, как социальные, юридические, технологические, политические факторы являются второстепенными.^[14].

Большое влияние на предприятие могут оказывать внешние политические условия^[15]. Основой для них являются федеральные и местные законодательные акты, которые направлены на установление контроля над деятельностью компании. Именно поэтому руководитель должен постоянно изучать и анализировать эти условия. Ведь политическая обстановка страны может благоприятно влиять на развитии предприятия или, наоборот, создавать проблемы для него^[16].

К внешним правовым составляющим относятся степень правовой урегулированности общественных отношений, состав действующих законов и подзаконных актов, гарантии обеспечения безопасности предприятий и граждан, четкость формулировок правовых норм. Все эти составляющие оказывают значительное воздействие на деятельность предприятия^[17].

Определяющее значение на эффективность функционирования предприятия оказывают внешние научные и технические факторы. Благодаря своевременному использованию этих факторов происходит обновление материально-технической базы предприятия, новой продукции и повышается эффективность производства^[18]. Наконец, немаловажное воздействие на деятельность предприятия оказывает уровень природно-климатических факторов. Любое предприятие должно заботиться о решении проблем по обеспечению экономики природными ресурсами и способствовать предотвращению загрязнению окружающей среды. Отдельного внимания со стороны руководителя заслуживает изучение части внешней среды предприятия – микросреды или деловой среды^[19].

Микросреда – это совокупность факторов, имеющих прямое и непосредственное влияние на благосостояние предприятия. Сюда относят такие факторы, как поставщики, конкуренты, потребители, инфраструктура, государственные и муниципальные предприятия и международный сектор. Поставщики - это разные субъекты хозяйствования, поставляющие ресурсы для продажи, осуществления производства товаров (услуг). Предприятие в большой степени зависит от поставщиков. Недостаток материалов, поставка некачественной продукции и повышение цен на сырье могут нарушить работу всего предприятия в целом^[20].

Большое значение на предприятие оказывает такой фактор деловой среды, как конкуренция. Конкуренция — это соперничество предприятий, функционирующих в одной отрасли, за завоевание большей части рынка и получения наивысшей прибыли^[21]. Руководителю предприятия необходимо постоянно изучать возможности своих конкурентов для того, чтобы обезопасить себя от всевозможных угроз с их стороны. Важное место в составе микросреды предприятия занимают потребители. Исследование спроса потребителей помогает понять, какие товары и услуги им необходимы, и по какой цене их реализовывать^[22].

Государственная власть при помощи принятия законов оказывает большое влияние на функционирование предприятия. В современных условиях влияние этой части деловой среды на работу предприятия очень велико, ведь она часто подвергается внезапным изменениям, что затрудняет деятельность предприятия. Особое воздействие на деятельность предприятия оказывает международный сектор микросреды предприятия. Создание совместных предприятий, выполнение общих проектов, покупка акций отечественных предприятий зарубежными инвесторами все это в наибольшей степени проявляет влияние международного сектора^[23].

Руководители предприятий, которые действуют на международном рынке, должны систематически контролировать перемены, происходящие в этой сфере. Изменения внешней среды оказывают действие на фирмы, заставляя их менять свое поведение, адаптироваться к внешним изменениям и в дальнейшем поддерживать их. Изучив теоретические основы внутренней и внешней среды предприятия, можно сделать вывод, что внутренние факторы в сочетании с факторами внешней среды предприятия оказывают решающее воздействие на жизнедеятельность организации^[24].

Внешняя среда характеризуется совокупностью различных факторов, находящихся за пределами предприятия и влияющих на его деятельность. Основная задача стратегического анализа внешней среды состоит в мониторинге тенденций, появляющихся возможностей и угроз, прямо или косвенно воздействующих на хозяйствующий субъект. Следует заметить, что осуществление анализа внешней среды является достаточно сложной задачей из-за быстроменяющихся условий, неопределенности влияния различных факторов на ее состояние^[25].

Таким образом, задачей стратегического управления является обеспечение сбалансированного взаимодействия организации с окружающей средой, способствующего успешному ее функционированию в долгосрочной перспективе.

Однако, границы внешней среды для отдельно взятой организации весьма условны. Как правило, это зависит от вида ее деятельности, размеров, от того взаимодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов. Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду) и микроокружение (микросреду). Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внешней среде. Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними возможностями.

Макросреда представляет собой сложную сферу влияния на предприятие, поскольку информация об ее составляющих может быть наименее достоверной. В связи с чем, одной из главных задач в процессе ее анализа является сужение участка исследований, направленное на выделение критических факторов среды, имеющих особое значение для хозяйствующего субъекта. ^[26]

Таким образом, анализ окружающей среды должен осуществляться постоянно, поскольку на основе полученной информации оценивается занимаемое организацией положение на рынке. С его помощью руководители исследуют и по мере возможности контролируют влияние факторов по отношению к организации. Стратегический анализ внешней среды предоставляет важнейшую информацию для прогнозирования возможностей, выявления угроз, составления стратегического плана.

Все составляющие внутренней и внешней среды тесно взаимодействуют между собой и оказывают влияние друг на друга. Внутренняя и внешняя среда предприятия должна подвергаться постоянному изучению и анализу со стороны руководителя, для того чтобы в последствии принять верное решение и стабилизировать экономическое положение предприятия.

Глава 2. Практические аспекты анализа внешней и внутренней среды на примере ОАО «Катерина»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Катерина» образовано в 2003 г. в целях удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания, а также получения прибыли. Юридический адрес предприятия: г. Москва, ул. Шлюзовая, д.6, корпус 1.

Ресторан предлагает блюда стран Европы с элементами французской элегантности и хитами азиатской кухни. Ресторан характеризуют высоким уровнем комфорта за счёт современного оборудования и достаточно удобной мебели, высоким и качественным уровнем обслуживания посетителей. Фужеры, бокалы и рюмки выполнены из хрусталина. Приборы выполнены из нержавеющей стали, изготовленные по индивидуальному заказу, специально для ресторана.

Основная цель ОАО «Катерина» — это доставка таких популярных блюд азиатской кухни, как суши, роллы, китайская лапша в любое место и время, указанное заказчиком.

Во главе ресторана ОАО «Катерина» — генеральный директор. Директор занимается руководством деятельностью ресторана, организацией его производственно-торговой деятельности, осуществляет контроль качественного уровня продукции и услуг ресторана. В его ведении находится обеспечение ресторана достаточно квалифицированными кадрами.

Директор занимается разработкой стратегии развития ресторана и осуществляет контроль степени ее исполнения. Вся деятельность директора подчинена получению большей прибыли, которая была бы достаточна для самоокупаемости и самофинансирования ресторана, для обеспечения высокого уровня культуры обслуживания посетителей.

Существующая в компании организационно-управленческая структура является линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса.

Прибыль выступает в качестве обобщающего показателя финансово-хозяйственной деятельности компании. В таблице 1 представлены показатели прибыли ОАО «Катерина» по данным Отчета о финансовых результатах.

Таблица 1

Расчет динамики прибыли и рентабельности ОАО «Катерина»

Показатель	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017г. к 2015г.
Показатель	Ед. изм.	2015 г.		2017 г.	тыс. руб.	%
Объем реализации	тыс. руб.	31042	34952	37961	6919	122,3
Себестоимость	тыс. руб.	15228,0	16342,0	18232,8	3004,72	119,7
Валовая прибыль	тыс. руб.	15813,96	17824,8	19728,24	3914,28	124,8
Управленческие расходы	тыс. руб.	3324	3324	3412	88	127,2
Коммерческие расходы	тыс. руб.	4468	4596	4601	133	128,4
Прибыль от продаж	тыс. руб.	8021,96	9685,77	11715,24	3693,28	124,6
Прочие расходы	тыс. руб.	3346	3348	3553	207	159,8
Балансовая прибыль	тыс. руб.	4676	6678	8162,2	3486,3	123,8
Налог на прибыль	тыс. руб.	935,2	1118,44	1632,44	697,3	123,8
Чистая прибыль	тыс. руб.	3741	5867	6530	2789	123,8

Данные таблицы 1 показали, что и в 2014 и 2016 годах ресторан является коммерчески успешным предприятием, получает от своей деятельности значительные прибыли.

Рассчитаем показатели рентабельности.

Рентабельность услуг:

2015 год: 8021,96/31042*100 = 25,8 %;

2016 год: 9685,77/34952*100 = 27,7 %;

2017 год: 11715,24 / 37961 * 100 = 30,9 %;

Изменение 2017/2015: 30,9 - 25,8 = 5,1 %.

Рентабельность предприятия:

2015 год: 3741 / 15228 *100 = 24,6 %;

2016 год: 5867/16342*100 = 35,9 %;

2017 год: 6530 / 18232,8 * 100 = 35,8 %;

Изменение 2017/2015: 35,8 - 24,6 = 11,2 %.

Рентабельность услуг повысилась с 2015 года на 5,1% и составила на 2017 год 30,9 %. Следовательно, каждые 100 руб. выручки стали содержать в себе больше суммы прибыли.

Расчетная рентабельность предприятия повысилась на 11,2 % и стала равной 35,8 %. Следовательно, каждые 100 руб. произведенных затрат стали приносить 35,8 руб. прибыли. Все вышеизложенное свидетельствует о росте конкурентоспособности деятельности ОАО «Катерина».

Основными поставщиками продукции ресторана ОАО «Катерина» является: ОАО «GLOBAL FOODS», ООО «Пекод», ОАО «NRGPRODUCT», ООО «METRO CASH & CARRY», ООО «Агрико». Проведем анализ внутренней и внешней среды ресторана.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Кризисная ситуация в российской экономике больно ударила по рынку общественного питания. В условиях обвала национальной валюты, действия продовольственного эмбарго и роста издержек компаний, происходивших на фоне снижения потребительской активности населения и перехода на более экономичные покупательские стратегии, многим компаниям пришлось сокращать розницу, избавляясь от малоэффективных точек, а некоторым — и вовсе уйти с рынка^[27].

По данным исследования РБК, за май 2016 — май 2017 гг. российский рынок покинули 25 сетей общественного питания, из которых 5 — иностранные игроки. Сложившиеся непростые условия для бизнеса повлияли и на темпы его экспансии. Так, прирост количества сетевых ресторанов за рассматриваемый период составил лишь 3,3%. Для сравнения, в 2014 и 2015 гг. аналогичный показатель достигал соответственно 13,4% и 11,2%.

По данным на май 2017 года в структуре российского сетевого рынка общественного питания 12,2% операторов приходится на глобальных игроков. При этом если в предыдущие периоды доля международных сетей ежегодно демонстрировала рост, то за прошедший год снизилась на 1,1%.

Охлаждение интереса иностранцев к инвестированию в бизнес в стране во многом обусловлено нестабильностью экономической и геополитической ситуаций, существенно повышающих риски компаний, а также падением рублевых прибылей при пересчете в иностранную валюту.

Для анализа факторов макросреды и оценки их влияния на развитие интенсивности конкурентной борьбы далее проведен PEST-анализ ресторанного рынка в таблице 2.

Таблица 2

Факторы макросреды и их влияние на ресторанный рынок

Степень влияния	Политические	Экономические	Социальные	Технологические
1	Принятие новых законов, ограничивающих продажу и рекламу алкогольной и табачной продукции, а также ограничение курения в общественных местах	Повышение общего уровня покупательской способности Платежеспособный спрос	Развитие культуры посещения ресторанов Изменение в предпочтениях питания	Новые каналы рекламы (блоги, социальные сети и другие интернет ресурсы)
2	Ужесточение санитарных норм для ресторанов	Рост арендных ставок Повышение стоимости сырья поставщиками	Повышение уровня жизни населения Растущая доля расходов населения на питание вне дома	Разработка нового программного обеспечения для автоматизации ресторанной деятельности

3	Введение новых стандартов	Ужесточение конкуренции в отрасли	Сильное влияние СМИ на предпочтения покупателей	Расширение ассортимента оборудования для ресторанов
4	Увеличение таможенных пошлин на импорт продуктов и алкогольной продукции	Изменение системы налогообложения/увеличение налоговых ставок	Улучшение демографической ситуации (федеральные программы)	Развитие и использование новых кулинарных направлений
5		Рост инфляции

Как показывает проведенный анализ, политические факторы не благоприятствуют развитию ресторанного бизнеса в России, государственное регулирование в данной области создает много административных барьеров для входа в отрасль, а применительно к ресторану «Катерина» ведет к росту дополнительных расходов связанных с необходимостью соблюдения законодательства и соответствия всем нормам и стандартам.

Наиболее влияние на ресторанную деятельность оказывает принятие новых законов, ограничивающих продажу и рекламу алкогольной и табачной продукции, а так же ограничение курения в общественных местах, что приведет к сокращению маркетинговых контрактов ресторана.

Экономические факторы с одной стороны оказывают благоприятное воздействие на отрасль, постепенно происходит увеличение числа конечных потребителей за счет повышения общего уровня покупательской способности, но с другой стороны ужесточение конкуренции на рынке, рост цен на аренду и сырье ведет к повышению ценовой конкуренции и возможному отток конечных потребителей в более демократичный сегмент.

Состояние социальной сферы способствует развитию компании и, в частности, ресторану «Катерина» в своём сегменте. Изменения в предпочтениях питания, повышенный спрос к ресторанам клубного формата, влияние СМИ на определение модных мест обязательных к посещению постепенно смещают спрос в пользу концептуальных заведений и позволяет ресторану «Катерина» в полной мере соответствовать изменившейся структуре спроса.

Технологические достижения создают дополнительную конкуренцию со стороны других участников ресторанного рынка: заведения, обладающие средствами автоматизации, получают преимущество по издержкам и ведут к усилению конкуренции.

Ресторан «Катерина» работает в ценовых сегментах «средний» и «выше среднего» со средним чеком заведения 1000-2000 рублей. Среди основных конкурентов «Катерина» на московском рынке общественного питания можно выделить следующих: Хмели-сумели, Nobu Москва и Стейкс.

Причинами выбора именно данных заведений являются следующие факты:

меню и кухня ресторанов сопоставимы с кухней «Катерина»;
заведения работают в одном ценовом сегменте с «Катерина»;
находятся в непосредственной близости друг от друга и от «Катерина»;
имеют общую целевую аудиторию;
рестораны являются концептуальными и имеют собственные ключевые компетенции;

Далее, рассмотрим каждого из конкурентов.

«Nobu Москва» — небольшое заведение формата бар-кафе, работает с октября 2010 года. Позиционируется как место для встреч с друзьями на буднях и вечеринок по выходным (в пятницу и субботу с 23.00 до 7.00 «Nobu Москва» работает в режиме частного клуба, вход только по клубным картам и приглашениям). Работает ежедневно с 12.00 до 6.00. Имеет официальные аккаунты в социальных сетях Facebook, Twitter.

Интерьер выполнен в стиле интеллектуальный шик 70-х годов, состоит из винтажной мебели (уютные кресла и диваны 60-70 х, привезены из Лондона). Уютная атмосфера, молодой и дружный персонал, довольно строгий фейс-контроль. Кухня авторская, европейская, паназиатская: состоит из домашних и изысканных блюд Востока и Запада.

Целевая аудитория — люди разных социальных классов, преимущественно в возрасте 26-40 лет. Составляет конкуренцию «Катерина» по коктейльной карте, а так же по музыкальному формату (концертам).

«Хмели-сумели» — ресторан площадью 1000 м2, работает с 2011 года. Позиционируется как очень светское заведение с высокой элегантной кухней. Располагается Ходынский бульвар, 4, Москва 125167. Работает ежедневно с 12.00 до 01.00. Имеет официальные аккаунты в социальных сетях Facebook и ВКонтакте.

В интерьере сочетаются модные тенденции и урбанистический комфорт, присутствуют панорамные окна и стеклянные стены. В меню представлены наиболее популярные блюда традиционной европейской и азиатской кухонь. Целевая аудитория — светская элита города. Составляет конкуренцию «Катерина» по кухне и организуемым мероприятиям: лекциям, мастер-классам, в том числе детским.

«Стейкс» — стейк-ресторан, рассчитанный на 350 гостей. Позиционируется как заведение, соединившее в себе элегантность премиального ресторана и комфорт паба, в котором царит культ всего натурального и настоящего. В ресторане часто организуются различные шоу-программы. Располагается на Ленинградском шоссе, д. 80, корп. 1, Москва 125565. Работает ежедневно с 11.00 до 02.00. Имеет официальные аккаунты в социальных сетях Facebook и ВКонтакте.

Яркой чертой заведения являются творческие официанты, демонстрирующие шоу с песнями и плясками в перерывах между обслуживанием гостей. Отличительными чертами интерьера являются темное дерево и уютные диваны, также имеется отдельный зал для закрытых банкетов. Основу меню составляют мясные блюда.

Рассмотрим ассортиментную политику внутри компании, необходимым является проведение конкурентного анализа среды в таблице 3.

Таблица 3

Рейтинг ассортимента ресторана «Катерина» и его конкурентов, баллы

Ассортимент	«Катерина»	«Nobu- Москва»	«Хмели-сумели»	«Стейкс»
Алкогольные напитки	5	4,8	4,6	5
Холодные закуски	4,8	4,5	4,8	4,8
Вторые блюда	4,8	4,5	4,9	3,8
Горячие закуски	4,7	4,8	4,7	3,3
Первые блюда	4,6	4,2	4,6	3,1
Безалкогольные напитки	2,6	2,1	2,0	4,2
Десерты	3,6	3,3	3,8	4,6
Итого	30,1	28,2	29,4	23,8

Конкурентный анализ ассортиментной политики показывает, что наиболее глубокий и широкий ассортимент блюд представлен рестораном «Катерина» и «Хмели-сумели». Другие три ресторана незначительным образом уступают собственные конкурентные позиции по критерию ассортимент.

Алкогольную продукцию лучше всего представляет ресторан «Катерина» и «Стейкс». Горячие закуски – ресторан «Nobu-Москва». Самый высокий балл по вторым блюдам получил ресторан «Хмели-сумели», а по первым блюдам тот же ресторан «Хмели-сумели» и ресторан «Катерина».

Менее привлекательнее по ассортименту холодных закусок оказался ресторан «Nobu-Москва» - 4,5 баллов, у остальных ресторанов поставлен одинаковый балл – 4,8. На рисунке 2 представлено преимущество рассматриваемого ресторана.

Рисунок 2. Преимущество ресторана «Катерина» перед конкурентами относительно ассортиментной политики предприятия

Целевой аудиторией ресторана «Катерина» являются социально активные мужчины и женщины в возрасте от 25 до 40 лет, жители мегаполисов, со средним и высоким доходом, стильные, заядлые путешественники, умеющие наслаждаться жизнью и каждым позитивным моментом.

Условно активную целевую аудиторию ресторана (посетивших ресторан в течение последних 3 месяцев) можно разделить на два сегмента:

Сегмент 1: Те, кто воспринимают «Катерина» как заведение среднего ценового сегмента: посещают в ресторан практически каждую неделю (более 4 раз в месяц), имеют средний чек около 1 550 рублей.

Сегмент 2: Те, кто воспринимают «Катерина» как заведение ценового сегмента «выше среднего»: приходят в ресторан реже одного раза в неделю, и имеют больший средний чек около 2 400 рублей (Таблица 4).

Таблица 4

Профиль и предпочтения потребителей ресторана

	Сегмент 1	Сегмент 2
Доля от общей ЦА	13,4 %	86, 6%
Пол	Мужской — 62,8% Женский — 37,2%	Мужской — 63% Женский —37%
Средний возраст	Возраст мужчин – 33 года Возраст женщин – 30 лет	Возраст мужчин – 33 года Возраст женщин – 29 лет
Повод посещения	без повода - 25% встреча с другом – 26% деловая встреча - 24% голод – 25%	без повода - 7 % встреча с другом – 61% деловая встреча - 21% голод – 11%
День недели	Понедельник - 12% Вторник - 12% Среда - 13% Четверг - 14% Пятница - 16% Суббота - 16% Воскресенье - 15%	Понедельник-8% Вторник - 12% Среда - 11% Четверг - 13% Пятница - 23% Суббота - 20% Воскресенье - 13%
Время суток	Утро (с 10 до 12) 2% День (с 12 до 17) 28% Вечер (с 17 до 00) 55% Ночь (с 00 до 3) 15%	Утро (с 10 до 12) 3% День (с 12 до 17) 20% Вечер (с 17 до 00) 56% Ночь (с 00 до 3) 21%
Сколько человек было еще с вами	один - 59% два - 28% три - 8% более трех - 5%	один - 59% два - 28% три - 8% более трех - 5%
Предпочитают заказывать	Кухня 42% Бар 58%	Кухня 42% Бар 58%

Из выше представленного профиля можно сделать некоторые выводы об особенностях поведения потребителей различного сегмента. Гости первого сегмента рассматривают заведение, как ресторан «на каждый день»: составляют меньшую часть целевой аудитории ресторана, посещают ресторан регулярно как на будних днях, так и по выходным, в основном в дневные и вечерние часы.

Гости второго сегмента, преимущественно рассматривают «Катерина», как ресторан-праздник: составляют большую часть целевой аудитории, посещают ресторан реже, как правило, в вечернее и ночное время по пятницам и субботам, для встречи с друзьями, реже в дневные часы — для встречи с деловыми партнерами за бизнес-ланчем.

Для того чтобы получить ясную оценку преимуществ ресторана «Катерина» и ситуации на рынке, был проведен SWOT-анализ в таблице 5. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходя из его ближайшего окружения (внешней среды).

Таблица 5

SWOT-анализ ресторана «Катерина»

Сильные стороны		Слабые стороны
- Известный бренд - Уникальная концепция - Высокое качество блюд и обслуживания - Наличие в меню завтраков и бизнес-ланчей, доставка еды и продажа кондитерских изделий на вынос - Наличие дополнительных сервисов (детская комната, гостиная, библиотека, лавка, кондитерская и т.д.) - Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал - Наличие собственных финансовых ресурсов - Устойчивые связи с поставщиками - Разнообразное меню - Наличие эксклюзивных фирменных блюд, разработанных непосредственно мастер - поварами ресторанов по собственной уникальной технологии -Рост числа постоянных корпоративных клиентов - Ориентация деятельности ресторана в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов - Получение высокой прибыли		- Отсутствие услуг кейтеринга (выездного обслуживания) - Высокая текучесть обслуживающего персонала - Зависимость качества блюд от поставщиков продуктов - Нехватка мест в ресторане в вечернее время - Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии - Отсутствие опыта маркетинговых исследований - Нестабильные объемы реализации - Неэффективное использование работников
- Использование ресурсов Интернет
- Выгодное месторасположение - Социальная ответственность -Организация внутренних мероприятий - Программа лояльности
Возможности		Угрозы
- Растущий интерес потребителей к клубному формату («ресторан-клуб») - Активно развивается спрос на еду на вынос - Снижение заведений, предлагающих завтраки - Растущая доля расходов населения на питание вне дома - Развитием культуры посещения ресторанов - Ограниченное число концептуальных заведений на ресторанном рынке		Ресторан высокого премиального сегмента снижают средний чек - Растущая конкуренция со стороны сетевых игроков - Смещение спроса в пользу ресторанов более демократичного ценового сегмента - Растущие арендные ставки - Новые законопроекты, запрещающие курение в кафе и ресторанах - Присутствие фактора сезонности
- Расширение ассортимента - Повышение конкурентоспособности - Хорошие возможности для диверсификации -Развитие информационных технологий - Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов) - Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей - Победы на выставках и кулинарных конкурсах - Маркетинговые приемы привлечения клиентов	-Ожесточение конкуренции -Нестабильная финансовая обстановка в стране - Изменение вкусов и потребностей клиентов - Инфляционные процессы -Неблагоприятное изменение налоговой политики

На основании проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что ресторан «Катерина» имеет достаточный рыночный потенциал для поддержания высокого уровня конкурентоспособности и увеличения доходности.

Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами показывает, что основные угрозы проистекают из внешней среды – с каждым годом происходит ужесточение конкуренции, рост арендных ставок. В этой ситуации важно разрабатывать новые услуги и регулярно обновлять меню, поддерживать высокий уровень обслуживания и качества блюд (Таблица 6).

Таблица 6

Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами

Сила и возможности:	Сила и угрозы:
1. Развитие коктейльной карты и организация соответствующих мероприятий (концертов, вечеринок) в совокупности с растущим интересом потребителей к клубному формату дадут возможность привлечь новых потребителей в ночные часы работы. 2. Высокое качество блюд и обслуживания, оказание дополнительных услуг позволят удовлетворить растущие требования потребителей связанные с развитием культуры посещения ресторанов. 3. Наличие в меню завтраков и бизнесланчей, на фоне сокращения данных услуг, позволит привлечь гостей в утренние часы. 4.Уникальная концепция заведения и популярность бренда способствует усилению позиций на фоне большего количества однотипных заведений.	1.Известность и выгодное месторасположение ресторана являются преимуществами в условиях усиливающейся конкуренции. 2. Программа лояльности, позволит удержать потребителей, несмотря на смещение спроса в пользу ресторанов более демократичного ценового сегмента. 3.Организация различных мероприятий в «не сезон» помогут сгладить фактор сезонности.
Слабость и возможность:	Слабость и угрозы:
1. В связи с развитием спроса на еду на вынос, нехватка мест в вечернее время может быть частично компенсирована продажей еды с собой, а так же за счет привлечения части целевой аудитории на более позднее время посещений, что становится возможным за счет растущего интереса потребителей к формату «ресторан-клуб». 2. Развитие культуры посещения ресторанов будет способствовать увлечению «чаевых», что к поможет снизить текучесть обслуживающего персонала.	1.Высокая текучесть кадров и снижение качества продуктов, могут сказаться на качестве блюд и обслуживания, что снизит конкурентоспособность ресторана. 2.Переполненность ресторана в вечерние часы может спровоцировать потребителей, обратить внимание на рестораны более высокого премиального сегмента со сниженным средним чеком. 3.Растущие арендные ставки могут осложнить финансовую ситуацию компании.

Необходимо проведение исследований рынка для максимального удовлетворения запросов потребителей, а также управление лояльностью клиентов.

Глава 3. Совершенствование стратегии развития ОАО «Катерина»

Конкурентная позиция предприятия в отрасли проанализирована в главе 2, ее можно оценить как достаточно сильную, в связи с чем необходимо использовать средства стимулирования сбыта для привлечения клиентов. С целью увеличения уровня конкурентоспособности ресторана «Катерина» предлагается разработка следующих мероприятий:

1. Привлечение дополнительного числа клиентов ресторана посредством организации выставок кулинарных искусств.

2. Рост количества дополнительных услуг путем внедрения услуги по обслуживанию детских праздников.

3. Внедрение услуги по заказу столиков по электронной почте.

4. Организация разного рода презентаций для привлечения посетителей в ресторан.

5. Активная рекламная компания.

6. Сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей.

Почти вся выстроенная система хозяйственного управления и регулирования финансово-хозяйственной деятельности субъекта экономики с целью его стратегического развития базируется на методах планирования.

Рассмотрим все предлагаемые мероприятия более подробным образом.

1 мероприятие. Привлечение дополнительного числа клиентов ресторана посредством организации выставок кулинарных искусств. Искусство кулинарии является древнейшим из искусств. Его истоки уходят вглубь тысячелетий, к костру первобытного человека.

По мере человеческого продвижения вперед кулинарное искусство будет быстро развиваться, все больше совершенствоваться, так как полное удовлетворение потребностей гражданина любого общества имеет в виду также удовлетворение его потребности в прекрасно приготовленной, разнообразной, вкусной и здоровой пище.

В условиях рыночных отношений выставки кулинарных искусств позволяют привлечь дополнительных посетителей в заведения общественного питания, которым является ресторан «Катерина». Проведение выставок кулинарного искусства предоставит возможность повысить имидж ресторана, позволит увидеть кулинарные предпочтения посетителей. Для организации выставок кулинарного искусства будет приглашен иностранный шеф-повар, победитель международных соревнований по кулинарии. Разовое приглашение повара такого уровня стоит 60 тыс.руб., привлечение пиар-компаний для организации выставок, включая затраты на оформление, составляет 70 тыс.руб. Следовательно, все затраты за разовую организацию выставок составляют:

60 * 2 + 70 * 2 = 260 тыс.руб.

2 мероприятие. Рост количества дополнительных услуг путем внедрения услуги по обслуживанию детских праздников. Внедрения программ по детским праздникам позволит привлечь в ресторан новую целевую аудиторию – семьи с детьми.

Организации детских праздников предполагается проводить один раз в месяц по разным тематикам: «Красная шапочка и компания», «Белоснежка и гномы», «Лесная сказка», в стиле «Спокойной ночи, малыши!» и т.д. Затраты на проведение детских праздников:

— стоимость трансляции рекламного ролика об организации детских праздников составляет 125 тыс. руб. в месяц;

— оформление зала обслуживания клиентов шарами и прочими атрибутами – 25 тыс. руб.;

— заказ аниматоров с развлекательной программой для детей стоит 15 тыс. руб.;

— заказ непосредственно самого детского праздника стоит 10 тыс.руб.;

— ИТОГО в месяц затраты составляют 175 тыс. руб., в год — 2100 тыс.руб.

3 мероприятие. Внедрение услуги по заказу столиков по электронной почте. Заказ столика в ресторане — услуга не новая, она позволяет посетителям планировать свое время, знать, что в данный период времени их обслужат в выбранном заведении.

В настоящий момент в ресторане «Катерина» заказ столика можно сделать по телефону, либо приехав лично в ресторан. Так как для посетителей это не всегда удобно, а телефон может быть очень часто занят, так как линия в ресторане одна, для удобства клиентов можно предложить заказ столиков по электронной почте. Для этого необходимо выделить определенное время — с 10-00 до 16-00, когда администратор будет фиксировать заявки, также можно предложить разработку программного модуля заказа столика, предполагающего возможность выбора конкретного столика в одном из залов на определенное время.

Затраты на данное мероприятие:

— в сумме ежемесячного обслуживания проводного безлимитного интернета — 2,5 тыс.руб.;

— стоимость обслуживания сайта в месяц, где заказ столиков можно осуществить – 12 тыс.руб.;

— ИТОГО в месяц затраты составляют 14,5 тыс.руб., в год — 174 тыс.руб.

4 мероприятие. Организация разного рода презентаций для привлечения посетителей в ресторан. В условиях насыщенного рынка, привередливого потребителя и глобальной конкуренции все чаще приходится задумываться не только об акциях продвижения, стимулирования сбыта, но и о позиционировании, а вернее, о концепции визуальной подачи товара, продукта, услуги или самой компании.

Причем визуальная подача должна замыкаться не на простых рекламных имиджах для печатных модулей, наружной рекламы или 30-ти секундных роликах для ТВ, и даже не корпоративных фильмах. Наиболее полноценным образом, выгодно и открыто преподнести продвигаемый продукт, услугу иди фирму позволяют презентации.

В данном случае речь идет о необходимости проведения бизнес-презентаций, то есть представление различных пищевых, косметических продуктов разных фирм.

Затраты на данное мероприятие:

— 250 тыс. руб. на рекламу на местном телевидении района (телеканал «Телекон+»);

— 100 тыс. руб. — на выпуск рекламных листовок и распространение их, которые будут оповещать о проводимых презентациях в ресторане «Катерина»;

— 50 тыс. руб. на организаторские расходы;

— ИТОГО разовые затраты в квартал составляют 400 тыс.руб., в год — 1600 тыс.руб.

5 мероприятие. Активная рекламная компания. Реклама представляет собой информацию, которая распространена любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, адресована неопределенному кругу лиц и направлена на привлечение определенного внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке. Стимулирование продажи осуществляется посредством таких видов рекламы представленных в таблице 7.

Принимая во внимание, что стоимость трансляции рекламного ролика по местному телевидению в течение месяца составляет 250 тыс.руб., а его создание в видео версии стоит 115 тыс. руб. Планируется, что показ видеорекламы будет проводиться в течение года, следовательно, совокупная сумма затрат на видеорекламу ОАО «Катерина» составит:

(250×12+115) = 3115 тыс. руб.

Таблица 7

Содержание мероприятий рекламного характера

Название и содержание мероприятия	Периодичность
Рекламный ролик по местному телевидению	Ежемесячно
Бегущая строка на местном телевидении	Единовременно
Аренда щита наружной рекламы	Ежемесячно
Разработка «сайта» в интернете, фирменная одежда персонала, визитки, полиграфия, презентация открытия (без еды) Единовременно	Единовременно
Интернет (в т.ч. поддержание сайта)	Ежемесячно
Полиграфическая продукция, распространение листовок	Ежемесячно
Система мероприятий Direct Marketing (в т.ч. дисконтные карты для презентации)	Единовременно

Стоимость трансляции по местному телевидению бегущей строки в течении месяца составляет 34 тыс.руб., а планируется, что данный вид рекламы будет применяться один раз в месяц в течение года. Сумма затрат на аренду щита наружной рекламы составляет ежемесячно 15 тыс.руб., оформление щита обходится в 5 тыс.руб.

Прогнозируется, что данный вид рекламы будет применяться рестораном 1 раз в квартал, выбор, в какой месяц из квартала будет осуществляться наружная реклама, остается за рестораном. Совокупная сумма затрат по наружной рекламе будет равна 80 тыс. руб. (20×4).

Разработка интернет-сайта проводится специалистом единовременно, стоимость разработки равна 15 тыс.руб., а обслуживание составляет порядка 12 тыс.руб. в месяц. Безлимитное пользование интернет-ресурсов предприятию обходится ежемесячно в сумме 2,5 тыс.руб. Общая сумма затрат по данной рекламе составит 189 тыс.руб. (15+12×12+2,5×12).

Полиграфическая продукция и распространение листовок проводится в предпрезентационный период, т.е. 1 раз в квартал, сумма затрат на полиграфическую рекламу будет равной 50 тыс. руб., общая сумма затрат в год по ОАО «Катерина» составит 200 тыс. руб. (50×4).

Дисконтные карты выпускаться будут один раз в год, и распространяться на презентациях или в предпраздничные и праздничные дни. Совокупная сумма затрат на изготовление дисконтных карт составляет 25 тыс.руб. ежегодно.

6 мероприятие. Сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей. В ОАО «Катерина» в количестве 150 кв.м. есть пустующие площади, в которых еще до ресторана располагался склад.

Эффективное использование площадей зданий и сооружений, находящихся в распоряжении предприятий, является одним из важнейших критериев качества управления в современных условиях. В связи с общим спадом производства появились избыточные мощности и площади, содержание которых ухудшает и без того неустойчивое экономическое положение субъектов в условиях рыночной экономики.

Статьи затрат на содержание избыточных площадей (освещение, отопление, ремонт) включаются в общехозяйственные и общецеховые накладные. Вместе с тем рациональное их использование позволяет не только снизить затраты на их содержание, но и увеличить доходы в случае сдачи в аренду, а также повысить эффективность производственной деятельности. Поэтому данные площади можно сдать под склад другому предприятию на достаточно приемлемых условиях. Это позволит сэкономить предприятию на оплате за коммунальные услуги.

Завершение одного этапа работы является началом следующего этапа. Связать все данные этапы процесса производства иным методом, не прибегая к помощи планирования, не представляется возможным.

Заключение

Совершенствование взаимодействия внешней и внутренней среды является важной составляющей успешной деятельности любой организации. Для получения более ясной оценки возможностей организации и ситуации на рынке в целом используется ряд методов (SWOT-анализ, PEST- анализ, профиль среды, метод взвешивания каждого фактора, модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру) и др.), на основании результатов применения которых составляются некоторые рекомендации по ее функционированию. Выполняя их, организация будет улучшать взаимодействие своей внешней и внутренней среды.

Открытое акционерное общество «Катерина» образовано в 2003 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания.

Миссия ОАО «Катерина»: «Наша задача — сделать заказ европейских и азиатских блюд максимально удобным, экономя Ваши деньги и время!» По мнению основателей бренда в этом и заключается уникальность формата «take-away». Рентабельность услуг повысилась с 2014 года на 5,02% и составила на 2016 год 30,86%. Следовательно, каждые 100 руб. выручки стали содержать в себе больше суммы прибыли.

Расчетная рентабельность предприятия повысилась с 2015 года на 11,2 % и стала равной 35,8 % в 2017 году. Следовательно, каждые 100 руб. произведенных затрат стали приносить 35,8 руб. прибыли. Все выше изложенное свидетельствует о росте конкурентоспособности деятельности ОАО «Катерина».

На основании проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что ресторан «Катерина» имеет достаточно рыночного потенциала, для поддержания высокого уровня конкурентоспособности и увеличения доходности.

Основные угрозы проистекают из внешней среды – с каждым годом происходит ужесточение конкуренции, рост арендных ставок. В этой ситуации важно вводить и разрабатывать новые услуги и регулярно обновлять меню, поддерживать высокий уровень обслуживания и качества блюд. Необходимо проведение исследований рынка для максимального удовлетворения запросов потребителей, а также управление лояльностью клиентов.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация детских праздников с приглашением клоунов, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами.

В то же время наличие эксклюзивных блюд во всех ресторанах, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы. В следующем разделе будет представлена разработка стратегических направлений ресторана с использованием всех выявленных возможностей.

С целью увеличения уровня конкурентоспособности ресторана «Катерина» предлагается разработка следующих мероприятий:

1. Сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей.

2.Привлечение дополнительного числа клиентов ресторана посредством организации выставок кулинарных искусств.

3. Рост количества дополнительных услуг путем внедрения услуги по обслуживанию детских праздников.

4. Внедрение услуги по заказу столиков по электронной почте.

5. Организация разного рода презентаций для привлечения посетителей в ресторан.

6. Активная рекламная компания.

Ресторан «Катерина» на основе предложенных мероприятий получит возможность более полноценно осуществлять хозяйственную деятельность и более эффективно конкурировать на данном рынке услуг. Это свидетельствует об эффективности предложенной стратегии развития.

Список литературы

Акманаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.И. Акманаева. – М.: Финансы и статистика, 2014. – С.15
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2015. - № 4. - 12-15 с.
Белкин В.Н., Белкина Н.А., Владыкина Л.Б. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятий // Экономика региона. 2015. № 1. С.144-145.
Болодурина В.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №11. С. 3-22.
Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2016. – 286 с
Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 296с.
Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика. — СПб.: «Питер», 2015 - 560с.
Плетнев А.П. Оценка использования стратегии как инструмента развития бизнеса компании: результаты исследования / А.П. Плетнев // Стратегический менеджмент. – 2014. – № 3. – С. 224-237
Поташева Г.А. Стратегическое управление организациями на основе проектных методов // Вестн. Моск. гос. обл. ун-та. Сер. Экономика. – 2014. - № 4. – С. 115-119. ;
Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Теоретические и практические исследования ХХI века : тр. междунар. науч.-практ. конф. (Дедовск, 20-23 октября 2014). - М., 2014. – С. 87-93.
Савчук В.П. Стратегия + Финансы. Базовые знания для руководителей. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. – 304с.
Учаева Т.В. Управление внутренними факторами предприятия влияющие на его потенциал // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 6. – С. 27.;
Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399.
Холопова Л.А. Современный менеджмент: Теория и практика – Издательство Томского Политехнического Университета, 2016 – 213 с.
Шадрина Ж.А. Вопросы управления внутренними факторами экономической безопасности современного предприятия / Ж.А. Шадрина, Г.А. Кочьян, М.А. Тлепцеруков // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 11-3. – С. 404-406.

Приложение 1

Организационная структура предприятия

Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399. ↑
Учаева Т.В. Управление внутренними факторами предприятия влияющие на его потенциал // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 6. – С. 27.; ↑
Шадрина Ж.А. Вопросы управления внутренними факторами экономической безопасности современного предприятия / Ж.А. Шадрина, Г.А. Кочьян, М.А. Тлепцеруков // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 11-3. – С. 404-406. ↑
Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399. ↑
Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399. ↑
Учаева Т.В. Управление внутренними факторами предприятия влияющие на его потенциал // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 6. – С. 27.; ↑
Шадрина Ж.А. Вопросы управления внутренними факторами экономической безопасности современного предприятия / Ж.А. Шадрина, Г.А. Кочьян, М.А. Тлепцеруков // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 11-3. – С. 404-406. ↑
Шадрина Ж.А. Вопросы управления внутренними факторами экономической безопасности современного предприятия / Ж.А. Шадрина, Г.А. Кочьян, М.А. Тлепцеруков // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 11-3. – С. 404-406. ↑
Учаева Т.В. Управление внутренними факторами предприятия влияющие на его потенциал // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 6. – С. 27.; ↑
Плетнев А.П. Оценка использования стратегии как инструмента развития бизнеса компании: результаты исследования / А.П. Плетнев // Стратегический менеджмент. – 2014. – № 3. – С. 224-237 ↑
Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 296с. ↑
Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2016. – 286 с ↑
Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика. — СПб.: «Питер», 2015 - 560с. ↑
Холопова Л.А. Современный менеджмент: Теория и практика – Издательство Томского Политехнического Университета, 2016 – 213 с. ↑
Белкин В.Н., Белкина Н.А., Владыкина Л.Б. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятий // Экономика региона. 2015. № 1. С.144-145. ↑
Поташева Г.А. Стратегическое управление организациями на основе проектных методов // Вестн. Моск. гос. обл. ун-та. Сер. Экономика. – 2014. - № 4. – С. 115-119. ; ↑
Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Теоретические и практические исследования ХХI века : тр. междунар. науч.-практ. конф. (Дедовск, 20-23 октября 2014). - М., 2014. – С. 87-93. ↑
Савчук В.П. Стратегия + Финансы. Базовые знания для руководителей. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. – 304с. ↑
Болодурина В.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №11. С. 3-22. ↑
Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Теоретические и практические исследования ХХI века : тр. междунар. науч.-практ. конф. (Дедовск, 20-23 октября 2014). - М., 2014. – С. 87-93. ↑
Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399. ↑
Поташева Г.А. Стратегическое управление организациями на основе проектных методов // Вестн. Моск. гос. обл. ун-та. Сер. Экономика. – 2014. - № 4. – С. 115-119. ; ↑
Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Теоретические и практические исследования ХХI века : тр. междунар. науч.-практ. конф. (Дедовск, 20-23 октября 2014). - М., 2014. – С. 87-93. ↑
Акманаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.И. Акманаева. – М.: Финансы и статистика, 2014. – С.15 ↑
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2015. - № 4. - 12-15 с. ↑
Болодурина В.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №11. С. 3-22. ↑
Матвеева, Л. Г. Стратегический подход к развитию промышленных предприятий в условиях экономических санкций / Л.Г. Матвеева, И.О. Стефанков // TerraEconomicus. – 2014. - №2-2. – С. 80-85 ↑