Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности на примере конкретной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

«На рынке каждый может поступать, как вздумается. Но если кому-то вздумается делать то, чего рынок не одобряет, ценой экономической свободы будет экономический крах».

(Р. Хейлбронер)

В современном мире нет такого человека, который не сталкивался бы с таким явлением как конкуренция. Думается с ней встречаются уже при самом рождении: какой бренд подгузников взять родителям? в каком магазине купить мебель в детскую комнату? какой сад лучше подходит вашему малышу? а какой учитель математики лучше подготовит к сдачи ЕГЭ ученика?.. И т.д.

Конкуренция встречается на работе, в магазине, в крупном бизнесе и даже между маленькими ларьками на одной улице. Актуальность проблематики данной работы, пожалуй, извечна, как и само изучение рынка и экономики. Постараемся посмотреть на эту тему с точки зрения разных литературных источников, а также попробуем на примере конкретной организации, разобрать и составить рекомендации касаемо конкурентоспособности предприятия.

Из этого можно определить Цель работы – на основе обзора научной литературы проанализировать конкурентов на рынке и конкурентоспособность конкретной организации. Далее нам необходимо решить ряд поставленных задач:

1. Теоретический обзор понятий Конкуренция, Конкурентоспособность;
2. Анализ конкурентов на рынке реально существующей организации;
3. Формулировка выводов и рекомендаций.

Научная новизна работы заключается в систематизации, закреплении и расширении теоретических знаний о конкуренции и конкурентоспособности предприятия и продукции, овладение элементами самостоятельной исследовательской работы, а также разработка предложений по усовершенствованию конкурентоспособности предприятия на конкретном примере.

Для проведения анализа рынка были выбраны методы статистического анализа компании ООО «Орбита Прайм» (г. Тольятти) на фоне других компаний города, со схожим ассортиментом и направления работы, а также использовались беседа и интервью с директором организации ООО «Орбита Прайм», выбранной в качестве примера.

1. Теоретический обзор проблематики в научной литературе

1.1 Понятия «Конкуренция», «Конкурентоспособность»

В последней четверти ХХ в., когда условия конкуренции значительно усложнились и начались интенсивные поиски новых рычагов эффективности, американские теоретики бизнеса и менеджмента предложили ряд концепций в качестве универсальных рецептов действий компаний в целях удержания рыночного первенства.

Каждая из этих концепций быстро приобретала сторонников, а их авторы получали известность. Одни из них пытались создать новые комбинации на основе традиционного корпоративного опыта, другие - совершить прорыв в будущее. Поиски путей к успеху в динамично изменяющейся экономике продолжаются и сегодня.

В 70-е годы популярностью пользовались доступные, наглядные и потому привлекательные для менеджеров схемы распределения стратегических ресурсов для многоотраслевых фирм. Они были сознательно упрощены, чтобы сократить потребность в сборе данных и выявить приоритеты для дальнейшего анализа. Одна из таких схем - разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица “рост рынка / доля рынка”. Чтобы распределять ограниченные ресурсы с помощью данной матрицы, руководству компаний предлагалось предварительно, “на глаз”, оценить рентабельность и перспективность своих производственно-сбытовых отделений, которые подразделялись на четыре типа: “звезды”, “дойные коровы”, “вопросительные знаки”, “собаки” [2].

В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса Портер М. подверг данную модель уничтожающей критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка - отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ, так или иначе, укладываются в три типовых варианта. Поскольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков - повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции. Портер М. предлагал либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка.

Считая эти типовые стратегии универсальными, жизнеспособными и дающими реальную возможность повысить доходы от инвестиций, Портер М. призвал менеджеров избрать только одну из них, чтобы не распылять ресурсы и не застрять на середине пути. Для правильного выбора он рекомендовал изучить цепочку создания фирмой потребительских ценностей, определенное звено которой следует сделать ключевым, т.е. создающим конкурентные преимущества. Им может быть производственная деятельность, сбыт, обслуживание и т.д. [8].

Портер М. стремился разложить стратегии фирм "по полочкам", придерживаясь логики равновесия и статичности, однако конкуренция на рынке неуклонно росла. Да и сами стратегии (снижение издержек, уникальность продукта, целевой рынок) оставались традиционными. Критики Портера отмечали, что ряд успешных фирм, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осуществили и дифференциацию. Стало ясно, что ахиллесова пята “типового” стратегического планирования - упование на неизменность ситуации в течение длительного времени. Когда же ситуация неожиданно меняется, формальные схемы, построенные по принципу “от анализа к действию”, оказываются бесполезными.

Кризис стратегического планирования в 80-е годы выразился во временном отказе от “солидных” теорий и увлечении реструктуризацией и перестройкой производственных процессов, управлением всеми аспектами качества, “похудением” и “сжатием” фирм, сокращением штатов и т.д. Но и эти корректирующие меры вышли из моды к середине 90-х годов. Возобновились дискуссии о факторах роста компаний и перспективах бизнеса в XXI в.

По Харту различия между способами создания стратегии определяют три ключевые характеристики: рациональность, способность предвидения и участие персонала. Анализ рациональности показывает, в какой степени основные, разумно обоснованные принципы влияют на стратегический процесс. Рациональность может быть полной или ограниченной. Полная предполагает, что все агенты имеют полную информацию об альтернативах действий. Это позволяет им выявить и оценить все возможные внешние ситуации и все последствия альтернативных действий, чтобы выбрать среди них подходящие. Ограниченная рациональность, прежде всего, означает, что индивиды и тем самым предприятия обладают лишь ограниченными познавательными способностями при обработке информации [2].

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. По мнению автора Азоева Г.Л. с экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка [1].

В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на:

-ценовую (конкуренцию на основе цены);

-неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорениям. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн) [3].

Смит А. впервые доказал, что конкуренция, уравнивая нормы прибыли, приводит к оптимальному распределению труда и капитала. Она должна уравновешивать частные интересы и экономическую эффективность и, в этом смысле, А. Смит отождествлял конкуренцию с «невидимой рукой» рынка - автоматически равновесным механизмом рынка. Если учесть, что центральным мотивом знаменитого труда ученого «Исследование о природе и причине богатства народов» является действие «невидимой руки», понятно, какое большое значение Смит А. уделял конкуренции как фактору, регулирующему соответствие частных и общественных интересов. На примере ценовой конкуренции он убедительно доказал ряд существенных положений, ставших впоследствии постулатами доктрины «максимального удовлетворения потребностей». К ним в первую очередь необходимо отнести понимание того, что совокупность действий отдельных производителей на рынке устанавливает цены; каждый отдельный потребитель подчиняется ценам, а сами цены подчиняются совокупности всех индивидуальных реакций. Таким образом, обеспечивается результат, не зависящий от воли и намерений индивида. Более того, из данного положения следует, что рыночная экономика, не управляемая коллективной волей, не подчиненная единому замыслу, тем не менее, следует строгим правилам поведения. В соответствие с ними свободная конкуренция на рынках факторов производства стремится уравнять преимущества этих факторов во всех отраслях и тем самым устанавливает оптимальное распределение ресурсов между отраслями [2].

Несмотря на то, что Смит А. не рассмотрел конкретные элементы рыночного механизма, которые часто мешают достижению оптимума, он действительно сделал первый шаг к пониманию конкуренции как эффективного средства ценового регулирования:

- на основе теории конкурентной цены сформулировал понятие конкуренции как соперничества, повышающего цены (при сокращении предложения) и уменьшающего цены (при избытке предложения);

- определил основные условия эффективной конкуренции, включающие наличие большого количества продавцов, исчерпывающую информацию о них, мобильность используемых ресурсов;

- впервые показал, каким образом конкуренция, уравнивая нормы прибыли, приводит к оптимальному распределению труда и капиталов между отраслями;

- разработал элементы модели совершенной конкуренции и теоретически доказал, что в ее условиях возможно максимальное удовлетворение потребностей;

- сделал существенный шаг к формированию теории оптимального распределения ресурсов в условиях совершенной конкуренции.

В целом весь конец 19 и начало 20 веков явились периодом, изменившим многие устоявшиеся взгляды на конкуренцию и ее роль в экономике. Недовольство существовавшей моделью совершенной конкуренции, главным образом, было вызвано чрезмерным вниманием только одному виду конкуренции - ценовой и невозможности раскрыть с ее помощью сущности конкурентной деятельности, а уже к середине 20 века сформировались общие представления о сущности конкуренции и ее основных движущих силах, выразившиеся в постулировании четырех классических моделей: совершенной (чистой) конкуренции, монополистической, олигополистической конкуренции и чистой монополии [2].

Другой попыткой решить дилемму “конкуренция или сотрудничество” стала теория “соконкуренции” (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная Бранденбургером А.М. (Гарвардский университет) и Нейлбаффом Б.Дж. (Йельский университет). В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки. [2].

Рассмотренные теории так или иначе касались существующего бизнеса и сводились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ, в том числе с использованием сотрудничества. Между тем появилась точка зрения, что победит тот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них.

Если Портер считал, что конкурентоспособность фирмы заключена в “решающем звене” цепочки создания потребительских ценностей, то Хэмел и Прахалад К.К. доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и, прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему. [8].

Сильная сторона данной концепции - утверждение, что бизнес - это динамичное движение в будущее [1]. Хэмел Г. и Прахалад К.К. заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать “не ресурсами, а уменьем”, порвать с представлениями о том, что обладание большой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Хэмел и Прахалад К.К. представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них.

Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло основу менеджмента ХХ в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, организационное обучение и управление знаниями, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция - это уже не “продукт против продукта”, “эффективность против неэффективности”, “худая” фирма против “толстой” и т.п., а “нелинейная” инновация против “линейной” [3].

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Хэмел Г. разработал этапы построения “революционных” компаний и превращения инновационности в постоянно действующий фактор. Для этого, считает он, нужны дерзновенная мечта; гибкое понимание бизнеса; благородная цель (а не бизнес ради бизнеса); “новые голоса” молодых сотрудников и менеджеров с периферии; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирование при малых рисках; “клеточная” структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен “худеть”, а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму. [3].

Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в завершенную нелинейную стратегию.

Рассмотрим точку зрения Кирцнера, который выделял конкуренцию - соперничество между компаниями на рынке, направленное на овладение внимания потенциальных потребителей.

Конкуренцию можно классифицировать по нескольким основаниям:

а) по масштабам развития;

б) по своему характеру;

в) по методам соперничества.

По масштабам развития конкуренция может быть:

1. Индивидуальной (один участник рынка старается занять «свое место под солнцем» - выбрать наилучшие условия купли-продажи товаров и услуг);

2. Местной (ведется среди товаровладельцев какой-либо территории);

3. Отраслевой (в одной из отраслей рынка идет борьба за получение наибольшего дохода);

4. Межотраслевой (соперничество представителей разных отраслей рынка за привлечение на свою сторону покупателей в целях извлечения большего дохода);

5. Национальной (состязание отечественных товаровладельцев внутри страны);

6. Глобальной (борьба предприятий, хозяйственных объединений и государств разных стран на мировом рынке).

По характеру развития конкуренция подразделяется на свободную и регулируемую.

По методам ведения рыночное соперничество делится на:

– Ценовое (рыночные позиции соперников подрываются посредством снижения цен);

– Неценовое (победу одерживают путем повышения качества продукции, лучшего обслуживания и т.п.).

Ценовая конкуренция наблюдается в том случае, когда конкурирующие фирмы используют политику цен как основной рычаг конкурентной борьбы. Причем она может осуществляться как прямо, открыто, путем публичного заявления о снижении цен на продукцию, так и скрыто, когда порог снижения цен огласке не подлежит. [6].

Фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме («ценовая война»). Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:

1. фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;

2. для проникновения на рынки с новыми товарами;

3. для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

В последнее время ценовая конкуренция все более уступает место неценовой конкуренции в силу изменений характера подавляющего большинства рынков и превращения их в рынки покупателя.

Неценовая конкуренция, наоборот, занимает все более важное место в арсенале методов работы на рынке. Неценовая конкуренция предполагает конкуренцию качества, причем не только товара, но и сопутствующих услуг, управленческой, маркетинговой и коммерческой деятельности.

К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управления фирмой. [6]

К незаконным методам неценовой конкуренции относятся:

1. Промышленный шпионаж;

2. Переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;

3. Выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле;

4. Закупка образцов с целью их копирования.

По степени развития конкуренции выделяются четыре основных типа рынка:

1. рынок совершенной конкуренции;

2. рынок несовершенной конкуренции,

который в свою очередь подразделяется на:

– монополистическую конкуренцию;

– олигополию;

– монополию. [8]

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества. [8]

Конкурентоспособность товара достигается за счет снижения издержек или повышения качества.

Конкуренция за счет снижения издержек представляет собой соперничество предпринимателей за извлечение дополнительной прибыли на основе уменьшения издержек производства и реализации определенной продукции, изменения ее ассортимента и качества.

Конкуренция за счет повышения качества товара и сервиса включает:

1. Изменение свойств продукции;

2. Придание продукции качественно новых свойств;

3. Создание новой продукции для удовлетворения тех же потребностей;

4. Создание новой продукции для удовлетворения потребностей, не существовавших раньше;

5. Обновление свойств товара, являющихся символом моды, престижа (изменения квазикачества товара);

6. совершенствование услуг, сопутствующих товару (демонстрация, установка, гарантийный ремонт и т.д.). [7]

В оптовой торговле действует конкуренция на основе снижения издержек.

Конкурентоспособность - свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. На одном рынке объект может быть конкурентоспособным, а на другом - нет. Конкурентоспособность может рассматриваться относительно таких объектов, как нормативные акты, научно-методические документы, проектно-конструкторская документация, технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая услуга), недвижимость, работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая сфера макросреды страны, страна в целом. [7].

В зависимости от дохода потребителей конкурентоспособность формируется по конкурентным видам товаров:

– среднего качества - для потребителей со средним доходом;

– очень высокого (престижного) качества - для потребителей с высоким доходом.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам сегментации рынка.

Главной целью предприятия является получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгодной реализации изготовленного товара. Для достижения этой цели предприятию приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке, конкретную группу потребителей.

Закон конкуренции - закон, в соответствии с которым происходит объективный процесс повышения качества товаров, снижения их удельной цены.

А что нам говорит законодательство Российской Федерации? Принятый Федеральный закон «определяет организационные и правовые основы защиты конкуренции, в том числе предупреждения и пресечения:

1) монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции;

2) недопущения, ограничения, устранения конкуренции федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, иными осуществляющими функции указанных органов органами или организациями, а также государственными внебюджетными фондами, Центральным банком Российской Федерации.

2. Целями настоящего Федерального закона являются обеспечение единства экономического пространства, свободного перемещения товаров, свободы экономической деятельности в Российской Федерации, защита конкуренции и создание условий для эффективного функционирования товарных рынков.» [10].

Закон конкуренции длительной время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Во всех промышленно развитых странах введены антимонопольные или антитрестовские законы, ограничивающие действия монополистов.

В России основу антимонопольного законодательства составляет Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.91 г.

Антимонопольное законодательство регламентирует нормы, ограничивающие монополистическую деятельность, принципы ведения конкурентной борьбы на рынке, полномочия государственных органов по надзору за соблюдением соответствующих правовых норм.

Обратимся к статье Баумгартена Л.В «Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции» где автор провел теоретический анализ как зарубежной, так и русской литературы.

Рассмотрим факторы (критерии), которые определяют отдельно конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции.

Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд предлагают при разработке стратегии организации (компании) на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как [3]:

• качество и характеристики продукции;

• репутация (имидж);

• производственные мощности;

• использование технологий;

• дилерская сеть и возможности распространения;

• инновационные возможности;

• финансовые ресурсы;

• издержки по сравнению с конкурентами;

• обслуживание клиентов.

Девид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации (компании) должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются [3]:

• конкурентными преимуществами;
• универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях);
• сложностью дублирования.

Кверенс предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов – внешние (направленные из внешнего окружения внутрь организации), внутренние (идущие изнутри организации) и двусторонние. Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются множеством компетенции (факторов). Данный подход по набору факторов, определяющих конкурентоспособность организации, практически не отличается от рассмотренного выше. В то же время подобный подход позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие. [3].

Голубков Е.П. предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов ее результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности [3].

В работе Зулькарнаева И.У. и Ильясовой Л.Р., всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагается разделить на три группы:

• цели, которые ставит перед собой организация;

• ресурсы, которыми располагает организация;

• факторы внешней среды.

В свою очередь в работе Хасби Д констатируется, что конкурентоспособность организации определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.

Предлагается также учитывать в качестве критериев, определяющих конкурентоспособность организации следующие:

• критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя;
• временной критерий эффективности производства.

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, Винокуров В.А. отвечает: во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать [3].

Белоусов В.Л. возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

Максимов И. относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции.

Рассматривая конкурентоспособность продукции, можно утверждать, что в большинстве работ она оценивается на основе двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления [3].

Калмийцев С. определяет интегральный показатель конкурентоспособности печатной рыночной продукции как сумму нескольких факторов (стимулирующего, временного и комплексного показателя качества продукции, отнесенного к цене изделия), взаимная значимость (весомость) которых не учитывается.

Дзахмишева И.Ш. предлагает оценивать конкурентоспособность услуг торговли на основе качества, реализуемой продукции, рациональности ассортимента продукции, культуры обслуживания, условий обслуживания, доступности услуги.

Для оценки конкурентоспособности продукции Голубков Е.П. предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта [3].

Фатхутдинов Р.А., ссылаясь на Ламбер Жан – Жака, приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность).

Фомин В.Н. считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией. Правильность этого вывода подтверждается также в работах [3].

Проведенный анализ литературных источников показал, что:

• разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;
• наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен в работах Артура А. Томпсона-мл и А. Дж. Стрикленда, Девида Кревенса и Голубкова Е.П. Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных работ, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности;
• в обобщенном виде, согласно работам, конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;
• конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта;
• другим подходом определения конкурентоспособности продукции, хорошо зарекомендовавшим себя на практике при проведении оценок качества сравниваемых вариантов продукции и используемым в работах, является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества;
• итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией) и связанные с ней показатели [3].

1.2 Конкуренция в организации

Из предыдущего пункта работы можно сказать, что таким образом, конкуренция - это соперничество между компаниями на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей. Конкуренцию можно классифицировать по масштабам развития, по своему характеру, по методам соперничества.

Основным способом описания конкурентного рынка является модель М. Портера, включающая оценку пяти конкурентных сил: силу потенциальных конкурентов, силу конкуренции со стороны товаров-заменителей, экономический потенциал потребителей, силу конкуренции центрального ринга, экономический потенциал поставщиков.

Рисунок 1 Модель М. Портера "пяти сил" конкуренции

Предприятие, действующее на рынке, как правило, работает в окружении других предприятий, производящих и продающих аналогичную продукцию. Для того чтобы успешно конкурировать с ними, следует провести анализ конкурентной среды, выявить основных конкурентов, изучить их сильные и слабые стороны, понять, как они воспринимаются клиентами, определить конкурентные позиции, а также применяемые стратегии. [9]

Согласно исследованиям М. Портера состояние конкурентной среды на рынке характеризуется пятью конкурентными силами (рис.1):

1) угроза появления новых конкурентов;

2) конкуренция среди товаров-заменителей (субститутов);

3) соперничество среди присутствующих предприятий на рынке;

4) рыночное влияние поставщиков;

5) рыночное влияние покупателей. [9]

Основными методами оценки конкурентной позиции предприятия являются ситуационный анализ, SWOT-анализ, матрица «Дженерал Электрик - Мак Кинзи», матрица Бостонской Консалтинговой группы.

Матрица «Дженерал Электрик - Мак Кинзи»

Данная матрица разработана консультационной группой Мак Кинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

– привлекательность СЗХ;

– позиция в конкуренции.

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик - Мак Кинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные.

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. [9].

Рисунок 2. Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»

В матрице «Дженерал Электрик - Мак Кинзи» (рис. 2) выделяются три области стратегических позиций

– область победителей;

– область проигравших

– средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень.

Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы. [9].

Матрица Бостонской Консалтинговой группы.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок, рост, зрелость и спад.

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса на четыре различные группы (Рис. 3):

Рисунок 3. Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. [9].

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» («трудные дети») (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование [9].

Ситуационный анализ.

Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в ее фирменной среде: знание состояния рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и др. [4]

SWOT-анализ.

Более детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются следующие оценки:

1. Сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков);

2. Возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) рынка.

Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями.

При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе:

1. ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

2. разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

3. построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;

4. позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и т.п. [7]

ВЫВОДЫ

В современных условиях рынка, как отечественного, так и зарубежного, важнейшей составляющей успешного бизнеса является выгодная конкурентная позиция в любой сфере производства продукции, предоставления услуг. Поэтому оценка конкурентоспособности как производимой продукции и предоставляемых услуг, так и самой компании в целом является неотъемлемой частью маркетингового исследования. В обязанности любого маркетолога входит изучение конкурентной позиции не только собственного предприятия, но и ближайших конкурентов.

Проблематика конкуренции настолько «любима» исследователями, что позволяет рассмотреть тему с разных сторон, с историческим ее течением, вместе с этим позволяет разрабатывать новые решения, прогнозировать ошибки и предстоящие трудности. Самыми глобальными исследователями в научной литературе могу «назваться»: Портер М., Азоев Г.Л., Смит А., Хэмел Г., Кирцнер И.М., Баумгартен Л.В., Голубков Е.П., Д. Кревенс, и многие другие.

В современном маркетинге есть инструменты, позволяющие помочь как и новой, только развивающейся компании разработать стратегии работы конкурентоспособности предприятия, так и откорректировать эту работу в уже «зрелых» компаниях. Подстроится в вечно движущуюся среду рыночных отношений, вводить инновационные технологии, пересматривать свои взгляды на внутреннюю работу организации с целью улучшения качества продукции, качества предоставляемых услуг, обслуживания. Одним словом – вести грамотную, современную конкурентоспособную политику.

2. Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности на примере конкретной организации

Рассмотрев научные подходы к проблематике в первой части работы, мы сможем провести анализ конкурентоспособности существующей компании, что входит также в цель работы: Цель – на основе обзора научной литературы проанализировать конкурентов на рынке и конкурентоспособность конкретной организации.

Исследуемая компания : ООО "Орбита Прайм" зарегистрирована 13 мая 2019 г. регистратором инспекция Федеральной налоговой службы по Красноглинскому району г. Самары. Руководитель организации: директор Арешин Сергей Иванович. Организация включена в Реестр малого и среднего предпринимательства, категория: микропредприятие. Основным видом деятельности является «Ремонт компьютеров и периферийного компьютерного оборудования».

На возможность обладания конкурентными преимуществами влияет большое количество внешних факторов. В первую очередь к ним относится сегодняшняя экономическая ситуация в стране и мире. В связи с кризисом возможно уменьшение покупательной способности многих уже имеющихся и потенциальных заказчиков. В основном это предприятия в сфере продаж и предоставления услуг по ремонту и обслуживанию ПК и комплектующих.

К внешним факторам воздействия на деятельность ООО "Орбита Прайм" относится ускорение темпов НТП. В наше время практически каждый день появляются новые идеи по усовершенствованию как ЭВМ, так и объектов, исследуемых с помощью этих систем. Поэтому компаниям развивающихся в сфере продаж приходится находится в вечном потоке обновления, развития и улучшения не только ассортиментов продукции, но качества сервисной работы с потребителями.

В современных условиях наблюдается увеличение цен на энергетические, транспортные и другие ресурсы, необходимые ООО "Орбита Прайм" для реализации своей продукции. Это может повлечь за собой увеличение себестоимости товаров, что может сказаться на уровне продаж. Но данное воздействие будет незначительным, так как компания грамотно следит за ценообразованием всех позиций товаров на рынке.

На деятельность Общества может повлиять также возможное принятие новых законов, связанных с регулированием деятельности малых предприятий, в частности законы налогообложения, лицензировании, регистрации, изменения в трудовом законодательстве и т.д.

Таким образом, нами рассмотрены наиболее возможные внешние факторы влияния на деятельность ООО "Орбита Прайм". Так как компания имеет значительно большое время существования (с 2006г.) и не менее большую положительную репутацию в городе, то данные факторы не окажут значительного влияния на деятельность компании.

Проведем ситуационный анализ конкурентоспособности компании ООО "Орбита Прайм" и начнем с обзора самой конкурентной среды.

Основными конкурентами в городе Тольятти для ООО "Орбита Прайм" можно назвать: «Цифроград», «Ситилинк», «Копир-сервис», «Купи Деталь». Таким образом, Общество имеет очень сильных конкурентов и поэтому сотрудники компании должны вести жесткую борьбу. Кроме того, угроза со стороны новых конкурентов очень мала, так как "Орбита Прайм" и его конкуренты долгое время работают на данном рынке и занимают очень большую долю.

Проанализируем продукцию ООО "Орбита Прайм".

• настольные ПК в сборе;

• железо для сборки. Материнские платы, процессоры, модули оперативной памяти, видео и звуковые карты;

• блоки питания, кулеры;

• корпуса;

• аксессуары для игровых ПК: геймпады, наушники, электронные рули и педали, устройства виртуальной реальности;

• вспомогательные товары: сумки и подставки для ноутбуков, зарядные устройства, источники бесперебойного питания, средства защиты;

• периферийные устройства: МФУ, принтеры, сканеры;

• клавиатуры, мыши, акустические системы;

• мониторы.

Среди всего многообразия товаров и услуг компания «Орбита Прайм» достаточно твердо и уверенно занимают нишу по продаже и сервису компьютерной техники, оргтехники, всех комплектующих, программного обслуживания, сервисного ремонта и наладки. Сильными сторонами компьютерного магазина можно выделить:

- наличие большого количества свободных ресурсов;

- грамотный профессиональный коллектив;

- опытный руководитель;

- известность на рынке;

- хорошие надежные поставщики;

- известность и доверие со стороны потребителей;

- эксклюзивный контракт с поставщиками на поставку компьютерной техники;

- наличие собственного сервисного центра.

Вся продукция имеет очень высокое качество, постоянно модернизируется. Над всеми видами измерительных систем периодически проводятся испытания на качество. Также на каждый вид продукции имеется сертификат соответствия всем требованиям ГОСТ, лицензии.

Анализ потребительского рынка сводится к тому , что большая доля покупателей – это обычные люди, которые через «Сарафанное радио» пришли в эту компанию, либо наткнувшись на безобразное и «обворовывающую» политику других компаний. Также по словам директора ООО "Орбита Прайм" Арешина С.И. благодаря тому что в сфере ремонта и сборки ПК у него стаж более 15 лет – все его клиенты «перетекли» в покупателей его организации.

Иногда покупателями становятся и крупные предприятия города, и даже наблюдается такое явление как сотрудники, казалось бы, конкурирующих компаний (ведущие схожую деятельность) становятся клиентами компании ООО "Орбита Прайм".

Анализ рыночной ситуации показал, что рынок электронных систем является насыщенным. Лидером в данной сфере является «Ситилинк», который занимает большую долю рынка. Например, если рассматривать только продажу ПК, то каждый третий компьютер на всех существующих сегодня в городе Тольятти куплен в «Ситилинк».

Рынок распределен неравномерно, так большую его часть занимает «Ситилинк» и ее ближайшие конкуренты, среди которых одно из главных мест занимает как раз ООО "Орбита Прайм". Более мелкие компании занимают незначительную долю рынка. Спрос на продукцию компании практически не снижается даже в сегодняшних экономических условиях. К тому же из-за финансового кризиса опасность появления новых точек продаж ЭВМ и комплектующих очень низка.

В сфере продажи ПК и комплектующих резкого увеличения цен не прогнозируется. Данные изменения могут быть только в незначительной степени в случае, если увеличится стоимость первоначальных ресурсов.

SWOT-анализ ООО "Орбита Прайм"

Рассмотрим таблицу 1. - SWOT-анализ, которая более детально даст характеристику исследуемой компании.

Таблица 1.

SWOT-анализ ООО "Орбита Прайм"

	Оценка	комментарии
1	Возможности	повышение спроса на ЭВМ и комплектующие; 2. развитие экономики и промышленности в России и странах СНГ; 3. открытие новых современных предприятий и компаний «идущих в ногу с прогрессом»; 4. появление новых источников приобретения деталей/комплектующих.
2	Сила	1. наличие постоянных клиентов; 2. большая доля рынка; 3. гибкая система ценообразования; 4. наличие комплексных предложений; (сбор, налаживание, сервисное обслуживание) 5. квалифицированный персонал; 6. слаженная работа всех подразделений предприятия; 7. высокое качество продукции; (гарантии) 8. продажа новых техники, бренды; 9. постоянная модификация продукции; 10. наличие сервисного обслуживания в до- и послепродажный период
	Угрозы	1. появление новых сильных конкурентов; 2. копирование технического обслуживания и способов продвижения продукции конкурентами; 3. экономический кризис;
	Слабые стороны	нехватка квалифицированного персонала; неполный охват территории города; отсутствие собственного разработанного сайта.

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы и прогнозы:

1. При повышении спроса на системы ЭВМ и комплектующих на деятельность предприятия благотворно повлияют гибкая система ценообразования, наличие комплексных предложений и высокое качество продукции. В то же время негативно скажется недостаточное количество квалифицированных и добросовестных работников компании и отсутствие сайта компании;

2. В условиях развития экономики и промышленности положительное действие окажет наличие развитых современных представительств, применение новых технологий и постоянная модификация продукции. Негативно скажется неполный охват городской среды;

3. При появлении новых источников ресурсов повысить эффективность работы компании поможет применение новых технологий производства и постоянная модификация продукции. Помешать этому сможет отсутствие квалифицированного персонала, отсутствие сайта;

5. Помешать появлению новых конкурентов поможет наличие сохранности доброй репутации, охват существенной доли рынка, гибкая система ценообразования и наличие сервисного обслуживания. Усугубить ситуацию может отсутствие сети представительств в других районах и отдаленных местностях города;

Таким образом, по результатам проведенных анализов можно сделать вывод, что ООО "Орбита Прайм" является одной из лидирующих компаний в сфере продажи электронной техники и комплектующих, а также представляющий обширный выбор сервисного обслуживания. На деятельность предприятия незначительно могут повлиять некоторые внешние факторы. Общество имеет много возможностей не только удерживать свое положение, но и достичь более высоких результатов по сравнению с сегодняшним положением. С другой стороны компания имеет слабые стороны, которые необходимо превращать в сильные. По результатам анализа конкурентного положения ООО "Орбита Прайм" с помощью матрицы БКГ можно отнести компанию в группу «Дойные коровы». По матрице Дженерал Электрик - Мак Кинзи компания входит в ранг Победителей, так как рынок продаж ПК и комплектующих является достаточно привлекательным и на этом рынке конкурентоспособность "Орбита Прайм" очень высокая.

Составление рекомендации

В процессе анализа конкурентной позиции ООО "Орбита Прайм" было выявлено некоторое количество слабых сторон компании, которые могут в ближайшее время помешать занять новые развивающиеся рынки. Поэтому для того, чтобы сохранить свои лидирующие позиции на рынке продажи техники и завоевать новые сегменты, необходимо:

1. Разместить представительства компании в других районах города Тольятти и Самарской области. Это поможет укрепить и расширить узнаваемость компании, ее ассортимента и предложений.

2. Разработать собственный сайт компании. Что позволит увеличить продажи, ускорить процесс привлечения и удержания клиентской базы. Где можно было бы разработать следующие направления:

• Информацию о примерной стоимости каждого вида продукции
• Условия отгрузки: сроки оплаты и доставки;
• Информацию о количестве каждого вида продукции, имеющихся в настоящее время в наличии;
• Создать форум по обсуждению вопросов заказа продукции;
• Периодически проводить статистические наблюдения для выявления потребностей потенциальных и существующих заказчиков, чтобы на основе полученной информации улучшать обслуживание;
• Разработать электронную версию книги «Жалоб и предложений». Так можно учитывать желания клиентов и модифицировать продукцию и условия сотрудничества;
• Создать рекомендации при выборе того или иного вида продукции.

3. Принимать участие и самим организовывать различные выставки продукции, в том числе новых видов товаров;

4. Принимать участие в тендерах как отечественных, так и зарубежных предприятий.

Таким образом, при соблюдении таких рекомендаций есть возможность увеличить долю рынка, занимаемую ООО "Орбита Прайм" расширить сферу работы и, следовательно, укрепить собственную конкурентную позицию и оставить ближайших конкурентов далеко позади себя.

ВЫВОДЫ

В процессе выполнения данной курсовой работы нами были рассмотрены теоретические аспекты конкуренции и конкурентоспособности предприятий в целом. Также нами был проведен анализ конкурентной позиции ООО "Орбита Прайм" несколькими способами: SWOT-анализ, ситуационный анализ, построение матрицы Бостонской Консалтинговой группы и матрицы «Дженерал Электрик - Мак Кинзи». По результатам данного исследования нами было выявлено не только конкурентное положение компании на рынке, но и ее основные сильные и слабые стороны, а также различные факторы внешней среды, оказывающие свое влияние на деятельность компании. В завершении работы нами были даны некоторые рекомендации по укреплению конкурентной позиции ООО "Орбита Прайм" на основе выявленных слабых сторон.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия является более сложным и обобщающим понятием по сравнению с понятием «конкурентоспособности товара». Конкурентоспособность предприятия – интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные результаты его деятельности в течение определенного периода. Это система элементов, каждый из которых предназначен для отражения числовой (например, балльной) оценки определенного вида потенциала. Конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет приобретаемых им разного рода преимуществ по сравнению с основными конкурентами, а именно: экономических, финансовых, инвестиционных, кадровых, имиджевых и т.п.

На современном этапе экономического развития проблема конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политике государства. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции, предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается его способность производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок.

В сложившейся ситуации для успешной конкурентной борьбы предприятиям необходимо не только обновлять технологии и технологическое оборудование, изучать внутренний и внешний рынок и вести маркетинговые исследования, также выявлять свои возможности, слабые стороны и уязвимые места конкурентов, но и оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность и определять ее основные направления. Кроме того, в условиях рыночной экономики фирма-производитель, поставляющая свои товары как на внешний, так и внутренний рынок, не может длительное время занимать устойчивые позиции, опираясь в своей стратегии только на показатели конкурентоспособности товара, не учитывая мировые уровни качества и издержки по созданию и реализации товара. [11].

При вступлении на новый для себя рынок, принятии решения о расширении производства или его сокращении, осуществлении инвестиций в целях модернизации технологического оборудования или обновления выпускаемой продукции непременно требуется оценка конкурентоспособности производителя или предприятия. Рыночные условия функционирования российских предприятий требуют новых стратегических подходов к решению проблемы их конкурентоспособности. Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка предполагает активный поиск и разработку каждым из них собственной стратегии повышения их конкурентоспособности. Именно конкурентная стратегия устанавливает направление деятельности предприятия в определении типа конкурентного преимущества и формирования ресурсного потенциала его реализации. Конкурентные преимущества, которыми обладают на конкретном рынке хозяйствующие субъекты, являются существенными факторами конкурентной ситуации на рынке. Конкурентные преимущества определяются набором характеристик и свойств товаров, которые создают для предприятий определенные превосходства над их прямыми конкурентами. При этом количественная оценка уровня конкурентоспособности предприятия позволяет ему целенаправленно формировать и распределять свой ресурсный потенциал и тем самым обеспечивать его конкурентоспособность.[11]

В работе был проведен анализ конкуренции и предложены рекомендации касаемо повышения конкурентоспособности ООО "Орбита Прайм". Были решены поставленные перед работой задачи.

Были выявлены основные недостатки компании в конкурентоспособности с другими предприятиями, а также предложены рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия. Одним из них является создание сайта компании и развитой сети представительских точек компании по обслуживанию и продаже товаров.

Все это позволит предприятию не только увеличить объем производства и реализации продукции, но и опередить конкурентов на рынке продаж ЭВМ, комплектующих и сервисного обслуживания.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы /М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2009. - 256 с.
2. Аникин А. В. Юность науки: Жизнь и идеи мыслителей-экономистов до Маркса. -- 2-е изд. -- М.: Политиздат, 1975. -- 384 с.
3. Баумгартен, Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 20011. - №4
4. Дж. О'Шонесси, Конкурентный маркетинг: стратегический подход / пер. с англ. Под ред. Д.О. Ямпольской.- СПб: Питер, 2002. - 854 с.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - 2-е изд. - М. ИВЦ Маркетинг, 2002
6. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство: пер. с англ. - М.: Юнити, 2001.
7. Коновалов В.В. Развитие конкурентных преимуществ - основа успеха / В.В. Коновалов, И.В. Цомаева // ЭКО. - 2008.
8. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина бизнес букс, 2006.
9. Портер М. Конкуренция: пер. с англ. - СПб., 2000.
10. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 27.12.2019) "О защите конкуренции"
11. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 192 с.