Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

« Организационные структуры »

Содержание:

Введение

Необходимость формирования высокоэффективной системы управления в современных условиях, когда состояние предприятия, его позиции на рынке в очень большой степени зависят от скорости принятия решений, как оперативного, так и перспективного характера и обусловливает актуальность темы практики.

Современная экономическая ситуация предполагает рост эффективности деятельности как основное направление развития предприятий. Модернизация экономики требует осуществления широкого комплекса мер по оптимизации функционирования всех звеньев управления на всех уровнях его иерархической структуры. Особая роль здесь должна быть отведена новой целостной системе, которая должна вывести экономику на новые горизонты развития.

В настоящее время большую значимость приобретает проблема совершенствования организационных структур управления как необходимый элемент интенсификации процессов производства и роста производительности труда.

Цель курсовой работы заключается в исследовании организационных структур управления организацией. В соответствии с поставленной целью в процессе прохождения практики необходимо решить следующие задачи:

- дать характеристику организационных структур управления организацией;

- рассмотреть типы организационных структур управления организаций;

- рассмотреть организационную структуру управления ОАО «РЖД».

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных авторов в области управления, теории организации, исследования систем управления В.Р. Веснина, А.П. Балашова, Ю.В. Гусарова, В.П. Мельникова, А.К. Покровского, О.В. Русецкой и др.

Методологической базой исследования являются материалы отечественных ученых и специалистов в русле соответствующей проблемы. В процессе исследований применялись методы теоретического и эмпирического анализа, связанные с анализом литературных источников и материалов, полученных в процессе непосредственного исследования деятельности существующих систем управления на предприятиях.

Объем и структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты организационных структур

1.1 Характеристика организационных структур управления организацией

Как показала практика, пассивные действия в процессе изменения организационных форм и методов управления отечественными предприятиями ведет к снижению эффективности их функционирования. Например, Ю.Н. Лапыгин отмечает существование тенденции избегания структурных изменений, но промедления с преобразованиями только создают напряженность, проявляющуюся в неудовлетворительном качестве работы[8, с. 37]. По его словам, любые структурные решения есть компромисс, например: функциональные структуры являются превосходными в области стимулирования специальных знаний, но при этом они приводят к проблемам координации определенных функциональных видов деятельности; посредством матричных структур решаются проблемы интеграции перекрестных функций, но при этом нужно жертвовать прозрачностью при составлении соглашений и отчетности; структуры, которые разделены на подразделения, создаются для того, чтобы организационные единицы или подразделения могли сосредоточиться на своих особых рынках, что однако может быть препятствием для достижения между ними согласованного взаимодействия.

В связи со сложностью организационные структуры часто рассматриваются как самое главное условие эффективного функционирования предприятия. На самом же деле структура всегда зависит от стратегии, т. е. подлежит разработке только после того, как определены цели организации и ее корпоративная стратегия[12, с. 59].

К главным характеристикам качества структуры любых экономических систем относятся сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей между ее частями (подразделениями и работниками организации). следовательно, организационная структура управления является упорядоченной совокупностью устойчиво взаимосвязанных подсистем, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого механизма.

При внесении изменений в организацию определенные связи между подсистемами могут разрушиться, а на их месте возникают новые, задающие основное направление развития предприятия. Существуют связи горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные – одноуровневые - носят характер согласования, в вертикальных связях отражены отношения подчинения.

Процесс формирования организационной структуры управления (ОСУ) опирается на основные принципы 1 [4, с. 93].

В структуре управления предприятия к основным связям относятся линейные и функциональные связи. Посредством линейных связей определяются отношения по вопросам принятия и реализации управленческих решений, движения информации между лицами, которые принимают решения. Функциональные же связи определены самими функциями менеджмента, к которым относятся прогнозирование, планирование, организация, производство, маркетинг, учет, контроль и т.п.[3, с. 71]

Попытки стандартизации организационных структур не являются продуктивными по причине того, что сами организации уникальны, а также уникальны параметры внешней и внутренней среды функционирования организации. В этой связи простое копирование организационной структуры успешных компаний не принесет ожидаемого успеха.

Требования, выдвигаемые к разработке организационных структур, хотя и являются уникальными, но содержат некие общие правила:

- посредством перечня стратегических функций формируется структура;

- выполнение одной функции двумя структурными подразделениями не допустимо;

- один субъект управления должно иметь в подчинении не более 6–7 единиц управления и т.п.[6, с. 83]

Поиски оптимальной организационной структуры облегчаются в том случае, если рассмотреть алгоритм поведения рассматриваемой организации и типовые схемы выстраивания организационных структур, памятуя о том, что готовое решение здесь найти невозможно, так как работа «штучная». Также следует учитывать, что все типовые структуры являются работоспособными и могут привести к положительному результату в том случае, если в структуре заданы функции, установлены иерархии и определены связи.

При классификации организационных структур выделяются следующие: линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные, динамические сети и безграничные предприятия.

Основой типологии организационных структур являются способы осуществления власти, методы взаимодействия организации и внешней среды и организационных подразделений между собой, либо размеры организации и стратегии ее развития.

По типу взаимодействия организации с внешней средой выделяют механический и органический типы. Для механического подхода к проектированию организаций характерно использование формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, узкоопределенная ответственность и жесткая иерархия власти. Наиболее часто в таких организациях применяются традиционные организационные структуры управления: линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные [9, с. 137].

Для органического подхода к формированию организации характерно умеренное использование формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура таких организаций позволяет им намного быстрее адаптироваться к изменениям во внешней среде. Самоорганизация доминирует вместо системы формального контроля.

1.2 Типы организационных структур управления организацией

Специфичное взаимодействие организации и индивидуума приводит к появлению двух основных типов организаций – корпоративных и индивидуалистских. Корпорация в качестве социального типа организации представляет из себя группу людей, которых объединяет единая цель, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, которые защищают корпоративные интересы руководства и собственников. В корпоративных структурах преобладающим является приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, происходит поощрение лояльности в отношении к организации, послушание и исполнительность.

В индивидуалистский организациях, в отличие от корпораций, объединения людей носят добровольный характер, интересы же производства определены интересами воспроизводства самого человека. В такого рода организациях люди отвечают сам за себя, а не организация отвечает за людей.

В типологию, которая основана на реализации двух видов связей между подразделениями, входят линейные и функциональные структуры. Основой другой типологии организационных структур служат виды и формы связей между структурными элементами. Различают сетевые, иерархические, многоуровневые, матричные, смешанные и структуры с произвольными связями.

Сетевые структуры – это декомпозиция элементов, которые представлены во времени ориентированным графом, в котором выделяются следующие элементы: вершина, ребро, путь и критический путь [10, с. 134].

Иерархические структуры – это декомпозиция системы в пространстве, устанавливающей связи (отношения) по уровням между элементами (подсистемами) в целом образовании. Элементы системы представлены в форме вершин или узлов, связи же между элементами – в форме дуг или соединений узлов. Иерархические структуры называются древовидными. Многоуровневые иерархические структуры изображаются в форме страт, слоев, эшелонов.

Матричные структуры представляют из себя взаимоотношения между уровнями. Они могут описываться посредством древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы, имеющей «слабые» и «сильные» связи и многомерной матрицы.

Смешанные иерархические структуры - это сочетание структур, имеющих вертикальные и горизонтальные связи.

Структуры, имеющие произвольные связи, в основном применяются для определения связей и отношений, оказывающих наибольшее влияние на принятие управленческих решений [8, с. 109].

Линейные структуры выстраиваются на основе принципа «руководство – подчинение» приказами, распоряжениями и указаниями. Подобные структуры иерархичны, имеют высокую степень централизации и применяются в процессе управления малыми группами в некрупных организациях [8, с. 110].

Преимуществами линейной структуры являются единство и четкость распорядительных действий; согласованность действий исполнителей; четко определенная система взаимосвязей между руководителем и подчиненными; скорость реакции на отданные указания; личная ответственность руководителя за конечный результат.

Линейные структуры бывают плоскими и многоуровневыми. Линейно-штабную структуру отличает от линейной наличие в такой структуре «штаба» – орган, анализирующий возникающие ситуации, ставящий проблемы, вырабатывающий решения [8, с. 112].

В средних организациях при линейных руководителях происходит создание штабных подразделений, не обладающим правом принимать решения, но ориентированных на оказание помощи линейным менеджерам при выполнении определенных функций управления.

Функциональная организационная структура выстраивается так, чтобы между высшими и низшими уровнями руководства не было линейных отношений единоначального распорядительства [8, с. 113]. Здесь находят проявление лишь перекрестные связи по функциональным назначениям. В таких структурах усилена нагрузка на первого руководителя в области координационных действий. Предприятия с такой структурой мобильны в меньшей степени.

Функциональная структура означает объединение определенно специализированных функций в одном направлении деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя. Логикой данной структуры является то, что из-за концентрации однородных ресурсов в одной сфере бизнеса может быть достигнут максимальный эффект экономии на масштабе. Однако любая структура, которая полностью основана на функциональном принципе, обладает значительным «вертикальным» риском.

К преимуществам функциональной структуры относятся высокий уровень компетентности специалистов, которые отвечают за осуществление определенных функций; снятие с линейных менеджеров проблемы решения множества специальных вопросов; возможность получить консультации опытных специалистов прямо в организации.

К недостаткам функциональной структуры относятся дублирование и несогласованность распоряжений; снижение степени ответственности исполнителя за действия как результат получения одновременных указаний от нескольких функциональных руководителей; наличие недопонимания между функциональными службами; длительность процедуры принятия управленческих решений; трудность поддержания регулярных контактов между функциональными подразделениями.

Линейно-функциональные структуры обладают той же особенностью, общее распорядительство ресурсами и целеполагание относятся к полномочиям линейного руководства (например, заместители директора), а управление процессами осуществляют руководители функциональных служб и подразделений [8, с. 115]. В качестве примера можно привести любое крупное российское предприятие. В развитых же странах данная структура больше характерна для мелких и средних организаций, а для крупных предприятий характерна дивизиональная структура (более 90 %).

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются высвобождение линейных руководителей от решения функциональных вопросов и обеспечение ими такого процесса управления, когда каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются низкий уровень взаимодействие с подразделениями по горизонтальным связям; а больше по вертикальным; сосредоточение на верхнем уровне полномочий, нацеленных на решение оперативных задач. Результатом является следующие негативные моменты: медленный процесс принятия управленческих решений в связи с высокой централизацией управленческого процесса, низкая степень самостоятельности при принятии решений, полный отказ от ответственности в пользу высших звеньев управления.

В целях устранения этих недостатков линейно-функциональные организационные структуры принято разделять по территориальному или продуктовому способам. В таком случае структура является дивизиональной [8, с. 118]. Дивизиональное распределение полномочий сопровождается наделением дивизионов полномочиями планирования, управления финансами, учета и т.п., что способствует активизации работы управляющих дивизионами и высвобождению руководства организации в целях разработки стратегических решений.

Недостатком дивизиональной структуры является несовпадение целей руководства предприятия и руководства дивизионов, зачастую стремящихся использовать свободу выбора решений для удовлетворения интересов дивизиона, даже в том случае, когда они не соответствуют интересам предприятия. Как правило, накладные расходы дивизиональной структуры выше, нежели у линейно-функциональной структуры.

Дивизионы являются центрами прибыли, т. е. подразделения предприятия, на которых создается новая приносящая доход предприятию стоимость. Относительная самостоятельность дивизиона вызывает необходимость формирования его структуры в соответствии с линейно-функциональными структурами управления. Таким образом, дивизиональная структура является совокупностью линейно-функциональных структур, у которых управление осуществляется из единого центра, являющегося сосредоточением функциональных подразделений предприятия.

Преимуществами дивизиональной структуры является то, что она создает более благоприятные условия роста организации; предоставляет менеджерам большую степень автономии и самостоятельности при принятии решений; способствует более тесным связям с потребителями; улучшает координационные процессы внутри организации; улучшает адаптивность структуры, а также ее реакцию на воздействие внешней среды.

Недостатками дивизиональной структуры являются рост количества иерархических ступеней, излишняя степень свободы подразделений, дублирование функций разными подразделениями, потеря контроля, сложные проблемы с информацией, слабые связи с головной компанией. Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив: проектной и функциональной.

Матричные структуры управления отличают большая универсальность и гибкость в сравнении с линейно-функциональными структурами [8, с. 120]. Суть их построения заключается в быстром изменении структуры для того, чтобы решить конкретные задачи: выполнение проекта, реализация программы и т.п. В данном случае происходит назначение руководителя временной структуры (руководителя проекта или руководителя программы), подчиненного непосредственно руководителю организации, а в его подчинение на сроки исполнения проекта назначаются те специалисты функциональных отделов и иных подразделений, необходимые руководителю проекта. Таким образом происходит экономия времени на изменение организационной структуры, например, в моменты конкурентной борьбы за рынки сбыта или при создании новых продуктов.

Также при этом есть и другие преимущества, например, возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям; возможность снизить расходы на проектные работы; привлечение руководителей и специалистов к активной творческой деятельности; гибкое и оперативное маневрирование ресурсами при исполнении одновременно нескольких проектов; усиление личной ответственности руководителя за проект; возможность применять эффективные методы управления.

Существенным недостатком матричных структур является двойное подчинение ответственных исполнителей, поскольку власть не является постоянно заданной. Проблемы, которые при этом возникают - проявлений тенденций к анархии, борьба за власть, развитая «групповщина», крах в периоды общеэкономических кризисов, наличие большого разрыва между верхними и нижними уровнями компании, неконтролируемость по уровням иерархии, трудности при принятии решений.

От процедур, которые координируются иерархически, практические все современные компании все чаще переходят к применению динамических сетей, которые ориентированы на рынок [8, с. 123].

Сеть - это гибридное решение, которое сочетает применение функциональных, дивизиональных и матричных структур. Сети возникают как сочетание организаций, взаимодействие между которыми основывается на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования. Сетевыми чаще всего являются крупные производственные предприятия, которые рассредоточены географически и технологически объединены в единую производственную систему.

Смысл сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или оказанием моноуслуг. Поэтому связи между организациями (информационные, материальные и пр.) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем. В данном случае поиск концепции идеальной структуры заменяется концепцией разнообразия организаций.

Глава 2 Практическое исследование организационных структур на примере ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика ОАО «РЖД»

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

-огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

-высокие финансовые рейтинги;

-квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

-большая научно-техническая база;

-проектные и строительные мощности;

-значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству.

Таблица 1

Уставный капитал ОАО "РЖД"

	Размер уставного капитала (в руб.)	Размер уставного капитала (в акциях)
31.03.2016 г.	2 100 163 180 000	2 100 163 180

Таблица 2

Технические характеристики ОАО "РЖД"

Эксплуатационная длина железных дорог	85,2 тыс. км
Протяженность электрифицированных линий	43,3 тыс. км

Таблица 3

Парк подвижного состава

Вид	Количество, тыс.
Грузовые магистральные локомотивы (электровозы и тепловозы)	11,7
Грузовые вагоны всех типов*	189,9
Маневровые локомотивы (тепловозы)	6,1
Пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы)	3,1
Пассажирские вагоны дальнего следования*	21
Пассажирские вагоны пригородных поездов	14,3

*Оперирование осуществляют ДЗО холдинга ОАО "РЖД".

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

-увеличение масштаба транспортного бизнеса;

-повышение производственно-экономической эффективности;

-повышение качества работы и безопасности перевозок;

-глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

-повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

-грузовые перевозки;

-пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

-пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

-предоставление услуг инфраструктуры;

-предоставление услуг локомотивной тяги;

-ремонт подвижного состава;

-строительство объектов инфраструктуры;

-научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

-содержание социальной сферы.

Доля в грузообороте транспортной системы России - 45,3% (с учетом трубопроводного транспорта).

Доля в пассажирообороте транспортной системы России - 26,4%

2.2 Анализ организационной структуры холдинга «РЖД»

Организационная структура холдинга «РЖД» состоит из материнской компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и по состоянию на 31 декабря 2014 г. включала 16 филиалов железных дорог, 46 функциональных филиалов и 11 представительств в разных странах мира. Таким образом, общество можно рассматривать как совокупность его филиалов и представительств в сочетании с сетью дочерних и зависимых обществ, создаваемых в ходе реформирования железнодорожного транспорта в РФ.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

-принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

-принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

-принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

-вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

-принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно – функциональная. Именно такой тип структуры характерен для ОАО «РЖД».

В открытом акционерном обществе «Российские железные дороги» применяется функциональный принцип управления, как основа административной системы управления компанией, доставшийся в «наследство» от Министерства путей сообщения СССР и Российской Федерации.

Железные дороги в России создавались в XIX веке как самостоятельные коммерческие предприятия, имеющие собственную инфраструктуру, подвижной состав, а также полный набор вспомогательных производств и хозяйств, обеспечивающих возможность организации всего процесса перевозки на соответствующей территории.

После национализации железных дорог в советской России была сформирована централизованная система управления железнодорожной сетью, но ее структурными подразделениями по-прежнему оставались самостоятельные хозяйственные комплексы, организованные по территориальному принципу, только существенно более крупные, чем раньше.

Так сформировалась иерархическая, многоуровневая, территориально-функциональная система управления ОАО «РЖД», предусматривающая управление крупными территориальными хозяйственными единицами – железными дорогами и производственными предприятиями.

В верхней части (центральный аппарат) структура управления ОАО «РЖД» соответствует линейному типу, а если рассматривать управление холдингом в целом, то очевидно, что организационная структура ОАО «РЖД» является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Преимуществами линейно-функциональной структуры ОАО «РЖД» можно назвать:

-освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально - техническим обеспечением и др.;

-построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

-каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

-аккумулирование на верхнем уровне полномочий по принятию решений наряду со стратегическим решением множества оперативных задач.

Заключение

По итогам практики можно сделать следующие выводы.

ОАО «РЖД является крупнейшей транспортной компанией, в которой реализуется авторитарный стиль руководства. Общество имеет линейно-функциональную структуру управления организации, что отразилось на формировании форм и методов властного влияния. Попытки внедрения демократического стиля управления в некоторых отделах не должно отразиться на эффективности производственного процесса в целом.

Список использованных источников

Астахова Н.И. Менеджмент: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – 432 с.
Балашов А.П. Теория организации: учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 с.
Баринов В.А. Теория менеджмента. – М.: Инфра-М, 2015. – 207 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - 4-е изд. – М.: Проспект, 2015. - 320 с.
Гусаров Ю.В. Управление: динамические процессы и современные приоритеты: монография. – М.: Инфра-М, 2015. – 252 с.
Козлов В.В., Кулапов М.Н., Калинина И.А. Руководитель в системе управления: учебное пособие. – М.: Палеотип, 2012. – 164 с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 228 с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 311 с.
Мельников В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016. – 447 с.
Петухова С.В. Теория организации: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 274 с.
Покровский А.К. Исследование систем управления (транспортная отрасль): учебное пособие для вузов. – М.: КноРус, 2016. – 368 с.
Русецкая О.В. Теория организации: учебник для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016. – 391 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 143 с.
Ткачева Е., Жуков Б. Исследование систем управления. – М.: Дашков и К, 2016. – 208 с.
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 368 с.