Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Японская модель процесса принятия решений

Рассмотрение японской модели принятия решений в настоящее время является актуальным для России с точки зрения возможности использования идей японского стиля руководства, обеспечивающих высочайший уровень корпоративной ответственности и качества, которым трудно найти аналог в мире. Япония демонстрирует на протяжении многих десятилетий уникальные показатели технического прогресса, экономической стабильности в условиях ограниченности природных ресурсов, стихийных бедствий.

Мы считаем, что одной из главных причин таких высоких экономических показателей является то, что Япония с древнего периода до настоящего времени остается верной принципу трактовки власти, адекватной форме религиозной аскетики, идее «управления - служения». Пример Японии ярко показывает действенность и жизнеспособность конфунцианской концепции «мудрого правителя», феномена надындивидуального сознания в иерархической структуре управления. Японская модель была построена на традициях и национальной культуре. Ее отличительной чертой является взаимозависимость сотрудников и сплоченность. В данном случае можно говорить об «уверенности в завтрашнем дне», т.к. в основе японского менеджмента лежит система пожизненного найма работников. В Японии важно однажды появившись в трудовой семье, навсегда остаться ее звеном. Однако у этого принципа есть слабые стороны. Например, в данной системе карьерный рост очень медленный, что не совсем устраивает современную молодежь, которая живет в высоко динамичном мире. В японских корпорациях существует две системы управления^[1].

Первая - это система аудитов, куда входят совет аудиторов, совет директоров, исполнительные директора, общее собрание акционеров. Вторая - это система комитетов, включающая в себя комитет по внутреннему контролю, комитет по бонусной культуре, мотивации и вознаграждениям, комитет по

назначениям и отставкам и т.д.

В основе традиционной процедуры принятия решений в Японии находится так называемая система ringi, которая переводится как «получение согласия на решение путем опроса»^[2].

Японские менеджеры среднего и нижнего звена, прежде всего, формально непосредственноне могут сами принимать множество решений, которые касаются их деятельности. Так, по всем более либо менее значимым вопросам, которые входят соответственно в их компетенцию, они безусловно должны обращаться к своему вышестоящему руководству. Наряду с этим осуществляется определенная процедура. При этом инициатор принятия данного решения составляет определенный специальный документ – ringi-sei, в рамках которого всесторонне обосновывается проблема и соответственно предлагаются необходимые рекомендации, нацеленные на ее разрешение, и после чего передает его непосредственно на рассмотрение именно в те подразделения предприятия, деятельность которых в той либо иной мере затрагивается принимаемым решением. Наряду с этим огромное значение имеют определенные неформальные связи, а также неформальная структура системы управления, так как формальных каналов распространения ringi-sei вовсе не существует и тем самым инициатор непосредственно сам выбирает адресатов. При этом его цель в тот период принятия решения – это достижение согласия всех либо большинства заинтересованных сотрудников и соответствующих структурных подразделений. Здесь предварительное обсуждение приводит к углублению восприятия проблемы, а также выявлению совершенно новых факторов и исключению нереальных альтернатив, что в конечном итоге приводит к выработке нужного рационального решения^[3].

Абсолютно любой руководитель, ознакомившись с ringi-sei и приняв участие в его непосредственном обсуждении, указывает свои замечания, а также предложения и далее фиксирует своей официальной подписью (или печатью) непосредственно согласие либо несогласие с предложенным решением. После того, как данный документ пройдет через менеджеров менно того уровня, на котором непосредственно был составлен, этот докумен передается на следующий, значительно высший уровень управления. При этом повторяется все та же процедура. Наряду с этим считается достаточно полезным ознакомить с предлагаемым к принятию решением по возможности все больше сотрудников и получить их одобрение. Таким образом, продвигаясь по лестнице управления, ringi-sei попадает к руководству высшего ранга, а именно президенту либо вице-президенту организации. После того, как руководитель одобрит данный документ, соответственно решение является принятым и непосредственно возвращается к его составителю с целью исполнения уже в качестве соответствующей директивы.

Японская система принятия решений ringi имеет следующие преимущества, а именно:

- принимаемые решения в большей степени обоснованы и продуманы, поскольку более тщательно обсуждены абсолютно все аспекты разрешаемой проблемы и соответственно учтено мнение разных специалистов;

- отпадает целесообразность в согласовании и непосредственно организации исполнения решения, поскольку абсолютно вся работа по данным направлениям исполняется параллельно, определяя проблемы, ограничения, критерии эффективности и выбор соответствующих альтернатив;

- осуществление решений проходит более эффективно и достаточно быстро^[4].

Тем те менее имеется у исследуемой процедуры принятия решений

определенные недостатки, среди которых:

- затрудняется планирование, а в особенности стратегическое;

- в излишней степени компромиссный характер принимаемых решений, что, в свою очередь, может препятствовать непосредственно развитию предприятия;

- не обеспечивается в должной степени оперативность всего процесса принятия решений, что считается огромным недостатком в условиях достаточно нестабильной внешней окружаюшей среды^[5].

С всестороннем развитием современных информационных технологий вся процедура принятия решений благодаря японской модели ringi-sei стала все более оперативной. В качестве примера информационных систем принятия управленческих решений благодаря процедуры ringi-sei в Российской Федерации считается система «Босс-референт».

Идеи японской системы ringi созвучны многим тенденциям непосредственно в теории принятия управленческих решений. К примеру, в системном анализе верному выбору цели и соответственно тщательному формулированию имеющейся проблемы придается достаточно первостепенное значение. Иная современная тенденция непосредственно в управлении, соответствующая системе ringi, – это развитие коллегиальных форм принятия решений.

Подводя итог, отметим, что в практике менеджмента в настоящее время вовсе не выделяют процедуры непосредственно принятия управленческих решений в границах российской модели управления. Если провести сравнение процесса принятия решений в российских компаниях с японской моделью управления, то российских подход несколько отличен от японского. Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров непосредственно высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа либо распоряжения передается с целью исполнения именно на нижние уровни управленческой иерархии.

Список использованной литературы

Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 13 - 15.
Воронцов П.Г. Классические модели корпоративного управления // «Проблемы экономики и менеджмента». 2015. №11(51). С.29-35
Кожаринов А.В., Петровичева Н.М., Американская, немецкая и японская модели корпоративного управления // Международный научный журнал «СИМВОЛ НАУКИ». 2015. №3. С. 99-100.
Курбонова С.Б. Сравнение англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления // Современные исследования. 2018. № 3 (07). С. 8-9.
Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - 336 с.

Воронцов П.Г. Классические модели корпоративного управления // «Проблемы экономики и менеджмента». 2015. №11(51). С.29. ↑
Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 13. ↑
Курбонова С.Б. Сравнение англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления // Современные исследования. 2018. № 3 (07). С. 8. ↑
Кожаринов А.В., Петровичева Н.М., Американская, немецкая и японская модели корпоративного управления // Международный научный журнал «СИМВОЛ НАУКИ». 2015. №3. С. 99. ↑
Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - С. 142. ↑