THE HOTEL BUSINESS

Unlike other members of hospitality industry, such as airlines or restaurant chains, which may develop their businesses in much the same way as a manufacturing company, the hotel industry faces some peculiar difficulties due to its peculiar management and ownership structure.

Airlines, cruise lines, restaurant chains have highly centralized man­agement operations in which strategic decisions are made. Major hotel chains cannot do it because they often even do not own all the proper­ties that they manage, such as restaurants, retail stores, fitness centers, and nightclubs. This creates additional complexity in strategic planning. Besides, owners of hotels often show surprisingly little interest or know­ledge of their own properties. Hotels throughout the world have com­monly been acquired for the sake of tax benefits, or even as an ego-fulfilling device, particularly in the case of upscale showcase properties.

The hotel business is characterized by a high degree of risk, which primarily is the result of two factors: the cyclical nature of demand and the high degree of capital investment. A greater proportion of profit comes from the manipulation of real estate rather than from the sale of rooms. The great increase in value of the Hilton and Sheraton compa­nies has not come from operating profit but from buying, selling, tax advantage, and in appreciation of value of the hotels with time. The name of the game is financial management and the game is complex.

The hotel industry has never been a leading industry; rather, it gene­rally reacts to circumstances. Frequently, it is caught by outside forces and swept along. In the mid-1970s the US experienced 12 percent infla­tion and a shortage of good hotel inventory. This meant that there was too much money (demand) chasing too few rooms (supply). The insur­ance and pension funds industry, which at the time was cash rich, began to invest heavily in new hotels. Many of these were massive, mixed-use commercial projects consisting of hotels, office blocks, and shopping malls. In some cities, these complexes were not built for the right reasons: America's inner cities were in decline. However, because hotels are a catalyst for other businesses, every city mayor offered significant benefits to major hotel investments, including tax breaks. And hospitality industry began to recover from recession.

ГОСТИНИЧНЫЙ БИЗНЕС

В отличие от других представителей индустрии гостеприимства, таких как авиакомпании или сети ресторанов, которые могут развивать свой бизнес почти так же, как производственная компания, гостиничная индустрия сталкивается с некоторыми особыми трудностями из-за своеобразной структуры управления и собственности.

Авиакомпании, круизные линии, сети ресторанов имеют высокоцентрализованные управленческие операции, в которых принимаются стратегические решения. Крупные гостиничные сети не могут этого сделать, потому что они часто даже не владеют всеми объектами, которыми они управляют, такими как рестораны, магазины розничной торговли, фитнес-центры и ночные клубы. Это создает дополнительную сложность в стратегическом планировании. Кроме того, владельцы отелей часто проявляют удивительно небольшой интерес или знание своей собственности. Отели по всему миру обычно приобретаются ради налоговых льгот или даже в качестве устройства, удовлетворяющего эго, особенно в случае высококлассных витрин.

Гостиничный бизнес характеризуется высокой степенью риска, что в первую очередь обусловлено двумя факторами: цикличностью спроса и высокой степенью капитальных вложений. Большая часть прибыли поступает от манипулирования недвижимостью, а не от продажи комнат. Значительное увеличение стоимости компаний Hilton и Sheraton связано не с операционной прибылью, а с покупкой, продажей, налоговыми преимуществами и повышением стоимости отелей со временем. Название игры - финансовый менеджмент, а игра сложная.

Гостиничная индустрия никогда не была ведущей; скорее это обычно реагирует на обстоятельства. Часто его ловят внешние силы и несут его. В середине 1970-х годов в США наблюдалось 12 процентов инфляции и нехватка хороших гостиничных товаров. Это означало, что было слишком много денег (спрос), преследующих слишком мало комнат (предложение). Индустрия страховых и пенсионных фондов, которая в то время была богата наличными, начала активно инвестировать в новые отели. Многие из них были крупными коммерческими проектами смешанного назначения, состоящими из отелей, офисных зданий и торговых центров. В некоторых городах эти комплексы не были построены по правильным причинам: внутренние города Америки находились в упадке. Однако, поскольку отели являются катализатором для других предприятий, каждый мэр города предлагал значительные выгоды крупным инвестициям в отели, включая налоговые льготы. И индустрия гостеприимства начала восстанавливаться после рецессии.