Совместный с сотрудником разбор и локализация причин затруднений

Хороший руководитель должен прививать подчиненным чувство ответственности и настаивать, что за каждое действие их ждут конкретные последствия: награда или наказание. Однако здесь перед многими управленцами встает целый ряд проблем. Как с ними бороться, рассказывает эксперт по менеджменту Брюс Тулган в книге «Быть начальником — это нормально».

Затруднение:

«Приходится ждать определенных условий»

Порой, когда вы требуете у сотрудника ответа за его действия, он начинает обвинять других. Иногда подчиненный вправе так поступить. Сегодня люди тесно взаимодействуют с другими коллегами, не говоря уже о клиентах и поставщиках. Менеджеры постоянно спрашивают: «Как я могу заставить сотрудников за что-то отвечать, если их действия сдерживаются работой других отделов?»

В первую очередь сфокусируйтесь на задачах, которые ваши сотрудники могут выполнить самостоятельно, вне зависимости от кого-либо еще. Вы должны точно определить все шаги, которые он может и обязан сделать до того, как начнет зависеть от кого-то другого. Затем оцените, насколько хорошо он выполнил свою работу.

Также посмотрите, как этот сотрудник выстраивает отношения с людьми, от которых зависит выполнение его задачи. Вы можете научить его эффективнее взаимодействовать с ними и быстрее получать требуемое. Наконец, если работа ваших сотрудников сдерживается их коллегой или человеком со стороны, четко скажите, чего вы хотите от подчиненного во время периода ожидания. Помогите создать план по снижению простоев.

Затруднение 2

«Сотруднику мешают другие рабочие обязанности»

Во многих организациях менеджеры вынуждены управлять сотрудниками, имеющими более одного начальника. Давая такому сотруднику задание, вы не всегда знаете, каким количеством других дел ему приходится жонглировать и не появится ли какой-нибудь срочной работы, мешающей исполнению той, что дали вы. Как можно призывать к ответственности в подобных случаях?

Задавайте побольше вопросов о других задачах подчиненных и сроках их исполнения. Спрашивайте, как может повлиять ваше задание на работу с другими руководителями. И наоборот, как чужие проекты способны влиять на сроки и качество выполнения тех, что дали вы. Примите вместе с сотрудником решение, сможет ли он выполнить ваши требования. Создайте план действий на случай, если у исполнителя появятся другие задания.

Устанавливайте более высокие ожидания, стандарты и требования, чем другие менеджеры. Если вы как начальник будете активно вовлечены в процесс, то сотрудники начнут относиться к вам с максимальным вниманием. Если они знают, что вы будете следить за происходящим, измерять и документировать результаты и настаивать на ответственности за них, то всегда будут в первую очередь исполнять именно ваши задания.

Затруднение 3

«Некоторые из тех, кем я должен управлять, — мои друзья»

Часто люди становятся друзьями в процессе совместной работы. Иногда дружба мешает рабочим отношениям. В любом случае вам может быть сложно разделить роли начальника и друга. Однако вам придется сделать это в любом случае.

Менеджеры часто рассказывают о конфронтациях с сотрудниками, которые, когда с них спрашивают за их поступки, начинают протестовать: «Но я думал, что мы друзья!» Отвечайте на это: «На следующей неделе я не выплачу тебе зарплату, но все равно попрошу прийти на работу и порадовать меня своим упорным трудом, ведь мы же друзья». Если сотрудник возразит: «Послушай, без обид, но я же работаю и должен получить зарплату», вы можете сказать: «Совершенно верно! Но тогда помни, что я твой начальник! Без обид».

Как бы вы ни пытались отделять работу от дружбы, а дружбу от работы, эти границы всегда будут несколько размытыми. Лучшее, что вы можете сделать, — это уважать свои отношения. Для этого вы должны быть хорошим начальником и надеяться на то, что ваш друг будет также уважать их и позволять вам делать свою работу наилучшим образом.

Затруднение 4

«Я новичок в менеджменте»

Вы получили продвижение по службе и продолжаете работать в той же команде, однако теперь несете за нее ответственность. Внезапно вы понимаете, что руководите людьми, которые были вашими коллегами еще вчера, а сегодня они должны относиться к вам как к боссу. Менеджеры часто спрашивают: «Как заставить их уважать мою власть?»

Не пытайтесь анализировать, почему повышение получили вы, а не кто-то другой, вам не нужно никому доказывать, почему именно вы должны быть начальником. Просто расскажите, как вы будете вести себя в новом качестве. Объясните, в чем заключаются ваши ожидания, и дайте сотрудникам понять, что теперь они несут ответственность за соответствие им.

Получив повышение и внезапно став начальником, вы можете пойти по одному из двух путей: вести себя так, чтобы ваши бывшие коллеги постоянно удивлялись, почему новым руководителем стали именно вы, а не кто-то из них, или так, что ответ на этот вопрос будет совершенно очевиден.

Дайте им знать, каким начальником вы хотите быть. Четко описывайте правила: «Вот как вы можете преуспеть, работая на меня. Вот как вы можете получить то, что вам нужно». Наделите подчиненных ответственностью за их действия — привяжите результаты их работы к системе поощрений и наказаний.

Затруднения одного участника общения влияют не только на сам этот процесс, на деятельность того, кто испытывает эти затруднения, на ситуацию, но и на других партнеров общения, в частности по каналам обратной связи, и на находящегося в этой ситуации менеджера. Менеджер либо преодолевает трудности, продолжает общение и деятельность либо, испытывая чувство дискомфорта, создает новую коммуникативную ситуацию и новые формы деятельности, испытывая неловкость за недостаточность подготовки, организации, учета особенностей коммуникативной ситуации, либо занимает внешнеобвинительную позицию, изменяя в ряде случаев адекватность оценки окружающей действительности. Было показано (А.А. Реан), что есть положительная значимая связь между количеством случаев затруднений у менеджера и его оценкой ответственности и интереса рабочих в отношении «чем больше — тем меньше» (меньше ответственности и интереса). А.А. Реан рассматривает этот факт как психологическую защиту, проявляющуюся в том, «что обилие субъективных трудностей в собственной деятельности объясняется различными объективными (внешними по отношению к себе) негативами в личности учащихся ("трудный контингент", "безответственные личности", "случайные для профессии люди" и т.п.)» Естественно, что такая неадекватность оценки обучающихся, в свою очередь, вызывает у них затруднения в общении, установлении контакта с менеджером