Сходства и различия организации обучения персонала в крупной корпорации и на малом предприятии (Работа в условиях рынка)
Как сказано в учебном пособии Нестеровой О.В. (Handbook по дисциплине «Организация корпоративного обучения»): «Каждому руководителю, к сожалению, довольно быстро приходится осознать тот факт, что рынок труда не безграничен, а качество имеющихся там ресурсов – не всегда высокое. Поэтому рано или поздно задача систематического обучения и развития персонала становится для организации ключевой – к этому подталкивает конкуренция, скорость процессов, высокая мобильность рабочей силы».
Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.
Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности. Современный этап развития российских компаний характеризуется преодолением старых образцов управленческой практики и переходом на качественно новый уровень управления в связи с необходимостью соответствия компаний новым требованиям экономики и общества в целом. Сегодня основным орудием труда становятся не средства производства, а знания, умения и навыки работников.
Крупные компании, в первую очередь транснациональные корпорации (такие, как IBM, Microsoft, Лукойл и др.), давно осознали, что в новых условиях развитие и обучение персонала является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности. В отличие от крупных промышленных компаний, большинство предприятий малого и среднего бизнеса не может позволить себе дорогостоящее обучение, например в виде создания бизнес-школ или корпоративных университетов, так как подобные расходы зачастую нецелесообразны с экономической точки зрения. В связи с этим встаёт вопрос об эффективной организации системы обучения на малых предприятиях.
Елена Иванова в статье «Приказано умереть: почему в России закрылись 250 малых предприятий» утверждает, что при развитой экономике именно малые и средние предприятия в сумме приносят основную часть доходов государству. В современной же России экономику определяют две-три сотни крупных предприятий. Малые предприятия находятся в состоянии, когда они брошены на произвол судьбы: выживут – так выживут, не выживут – и ладно. Кредиты на развитие получить малореально, отчисления в пенсионный фонд и налоговые органы - слишком большие даже с упрощённой схемой налогообложения.
Несмотря на правительственную политику и различные программы поддержки предпринимательства роль, которую выполняет малый бизнес в экономике, незначительна, как по вкладу ВВП, так и по количеству создаваемых рабочих мест.
Это объясняется не только внешними барьерами, но и неспособностью руководителей привлечь и удержать квалифицированные кадры.
Современные исследователи отмечают большую потребность со стороны бизнеса в высококвалифицированной рабочей силе. В первую очередь проблема вызвана быстрыми темпами развития новых технологий и рынка, поэтому обучение персонала становится все более актуальным. За последние несколько лет процент компаний, которые уделяют корпоративному обучению возросло, но пока не достигло европейского уровня. В корпоративном обучении малого бизнеса в России происходит некий круговорот. Многие выпускники вузов не считают работу в малом бизнесе перспективной и престижной, но те, кто все же приступает к работе в малых компаниях не имеют доступа к корпоративному обучению из-за плохой осведомленности руководителей в потребностях обучающ малые предприятия в России пока мало вкладывают времени и финансов в обучение сотрудников. По причине небольшого штата и достаточно жёсткой конкуренции, сотрудникам зачастую не позволяют проходить обучение в рабочее время. Руководители компаний, перед которыми остро встаёт вопрос обучения или переобучения сотрудников, обычно не могут чётко сформулировать основные задачи обучения, и это несмотря на большой выбор тренинговых программ, с которыми можно ознакомиться в Интернете и печатных изданиях.
Часто задачи развития персонала и его обучения формулируются или упрощенно, или узко, основываясь на обрывках информации о «волшебных» тренингах за границей и в столицах, наличии специалистов, способных одномоментно решать сложные задачи.
Нестерова О.В. в статье «Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации» предлагает ряд рекомендаций по оптимизации системы обучения в условиях ограниченных ресурсов малого предприятия, главным из которых считает применение системного подхода, который, в свою очередь, характеризуется наличием следующих особенностей:
-прямой зависимостью целей обучения персонала от стратегических и тактических целей компании;
-интеграцией системы обучения персонала в общую систему управления персоналом компании;
- рассмотрение обучения как цикличного процесса;
-введение должности менеджера по обучению персонала –компетентного сотрудника, ответственного за организацию системы обучения в компании;
-плана адаптации новичков, который будет включать не только вводный теоретический курс, но и план постепенного увеличения нагрузки нового сотрудника на рабочем месте (метод усложняющихся заданий);
-введение гибкой системы обучения персонала, при которой каждый сотрудник может поделиться успешным опытом выполнения своих профессиональных функций;
-развитие системы самообразования сотрудников.
Бизнес тренер Вельмакина Л.Е. считает, что обучение в малых предприятиях сейчас – не вопрос денег, а вопрос приоритетов и в статье «Малые предприятия пока мало вкладывают в обучение сотрудников» указывает на основные проблемы в этой области:
- «неверие в обучение»: у руководителей малых предприятий нет твёрдой уверенности в то, что обучение даст какой-то эффект, конкретный результат и поможет достаточно быстро;
- так называемое внутреннее сопротивление обучаемых. Сотрудник, получив новые знания и навыки, отказывается их применять на практике.
Как правило, это происходит по причине инертности поведения работников и отсутствии контроля со стороны руководства.
Данные опроса по выявлению приоритетных видов корпоративного обучения, результаты которого приведены в статье П.А Петрякова П.А. и Певзнера М.Н. «Корпоративное обучение персонала как стратегия развития организации» свидетельствуют, что интерес у сотрудников малого бизнеса к обучению есть. Так основным приоритетом сотрудники малых предприятий выделяют повышение профессиональной квалификации, куда входят развитие технологических и профессиональных навыков и подготовка новых кадров.
Таким образом, переподготовка сотрудников и обучение смежным профессиям не так востребованы в малом бизнесе, как в крупном и среднем.
Из-за нехватки сотрудников и ограниченности финансовых средств у малых компаний повышается интерес к программам обучения без отрыва от производства.
Авторы отмечают, что самым распространённым видом обучения в малом бизнесе считается повышение профессиональной квалификации, наилучшим местом проведения считается внутри организации, а наилучшими методами являются семинары и краткие курсы.
Конечно, не стоит спорить с очевидным: образование сегодня – не основной приоритет для компаний малого бизнеса. В современных условиях предприятия малого бизнеса не могут позволить себе иметь в штате внутреннего тренера, поэтому эти функции ложатся на руководителя. Но, тем не менее, руководители малого бизнеса очень быстро придут к пониманию того, что они не могут руководить, тренировать и обучать сотрудников одновременно.
Руководителям также стоит понять, что не все работники занимаются самообразованием. Для того чтобы знания и умения переросли в навыки, необходим регулярный контроль и наставничество тренеров-профессионалов.
Кроме того, обучение для каждой малой компании должно строиться по индивидуальному плану. Каждое малое предприятие индивидуально – и необходимо, чтобы для него была построена универсальная система, состоящая из обучения, приемлемого для сотрудников и одновременно необременительного для компании.
Изучив данную тему, я сделал следующие выводы:
Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности.
В этом схожесть предприятий малого и среднего бизнеса – там и там уровень образования сотрудников является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности.
На этом сходство и кончается, начинаются различия. А именно:
Если в крупном бизнесе обучение персонала – это, как правило, система, которая охватывает все уровни организации, включая стратегический уровень, а также контроль качества обучения, то вопрос обучения сотрудников малых предприятий осложняется отсутствием четкой организации этого процесса. В основном сотрудники малых предприятий получают образование вне системы централизованной разработки организационно-методического обеспечения, которое носило бы хоты бы рекомендательный характер. В большинстве случаев специальных знания предоставляются различными негосударственными организациями, контроль качества деятельности которых фактически отсутствует.
В отличие от крупных промышленных компаний, большинство предприятий малого и среднего бизнеса не может позволить себе дорогостоящее обучение, например в виде создания бизнес-школ или корпоративных университетов, так как подобные расходы зачастую нецелесообразны с экономической точки зрения. Что же тогда поможет малому бизнесу в этом вопросе?
Исследователи и практики склоняются к мнению, что системный подход может сделать обучение сотрудников малых компаний наиболее эффективным: недостаточно просто обучать сотрудников – руководителю нужно знать, каким категориям сотрудников необходимы те или иные знания и навыки, какой вклад новые знания привнесут в работу всей организации.
Если же у малого предприятия недостаточно средств на системное обучение сотрудников, в первоочередном порядке, необходимо найти проблему в своем бизнесе, которую можно решить обучением.
- Роль системы корпоративного обучения персонала в развитии HR-бренда организации
- Тренинг как популярный метод обучения: можно ли считать его универсальным методом развития профессиональных компетенций?
- Формальный и неформальный лидер (неудовлетворенные индивидуальные потребности)
- Основные принципы организационной деятельности (организационная деятельность )
- Пробелы в трудовом законодательстве и проблемы защиты прав в сфере труда
- Each of us has own house.
- Исторический аспект развития и совершенствования гражданского процесса в Российской Империи (процессуальный кодекс РСФСР)
- «If I Had a Million Dollars»
- Тип, вид и конфигурация моей профессиональной карьеры (построения и развития успешной профессиональной карьеры
- Управляйте вещами, руководите людьми (управление определяется как воздействие на людей)
- Нужен ли IT-менеджмент на предприятии (процесс управления информационными ресурсами и технологиями)
- Угрозы утечки конфиденциальной информации со стороны безответственных сотрудников организации (лояльные служащие)