Роль руководителя при внедрении Лин-методологии на предприятии

Прежде чем говорить о роли руководителя в данном мероприятии необходимо разобраться, что такое Лин-методология?

Синонимов данного термина очень много: бережливое производство, бережливое управление, бережливое мышление... даже бережливое преобразование. Мышление и преобразование (в английском само слово «преобразование» может самодостаточно означать Лин-методологию) как философия и теория ведения бизнеса, производство и управление — как практика.

Слова отражают идею, как и производство «точно в срок», внедренное в Toyota как первый в истории образец Лин-метода и беспрерывного совершенствования конвейерного производства автомобилей. Тайити Оно  - инженер-разработчик принципов бережливости после Второй мировой войны.

В примитивной трактовке Lean или бережливое производство - методология управления проектами в компании, которая устраняет все помехи производству. Растраты времени и ресурсов портят результат. Если процесс можно сделать быстрее, качественнее и дешевле - это стоит сделать прямо сейчас.

Как видно из определения, для того, чтобы применить Лин – методологию, необходимо непосредственное участие руководителя, так как процесс масштабный, затрагивающий многие аспекты деятельности компании, а главное, меняющий принципы работы в компании.

По моему мнению самое важная роль руководителя в данном процессе это разъяснить что и зачем происходит в компании, добиться того, чтоб каждый сотрудник в компании начиная от первого заместителя руководителя и заканчивая уборщицей понимали что такое Лин и зачем его применяют в организации.

Существует масса примеров, когда руководитель компании и весь высший менеджмент вовлечены и активно участвуют в процессе Лин-преобразований. Но в большей части этих примеров можно столкнуться с ситуацией, когда сам процесс повышения эффективности осуществляется крайне медленно, как бы с неким сопротивлением. 

Основными причинами подобного фиаско выступают: коммуникативные барьеры, выталкивание и ориентация на инструментальный подход. В итоге конечным исполнителям – сотрудникам компании в традиционной манере, то есть директивно, транслируются новые правила, устанавливаются проекты, сроки и т.д. Сотрудники же, в рамках существующей управленческой культуры, будучи исполнительными, подчиняются этим директивам, пытаются со всей мерой ответственности им следовать, но при этом либо слабо, либо вообще не понимают смысл и предназначение происходящего.

В заключении вышесказанного хочется отметить, что Лин-методы можно применять только если каждый сотрудник понимает зачем это делают и к чему это приведет, а кто как не руководитель в силах обеспечить информированность своих сотрудников, конечно не своими силами, никто не говорит , что он должен ходить и каждому лично разъяснять, но поставить задачу и проконтролировать ее исполнение он просто обязан иначе ничего хорошего из этой идеи не получится.