Пути оптимизации расходов на корпоративное обучение персонала в условиях кризиса

Сегодня "сокращение" стало одним из самых часто употребляемых слов в нашем языке. Сокращают людей, бюджеты, издержки и т.п. Кто-то скажет, что таким образом действуют только "пессимисты" и что те, кто воспринимает кризис не как угрозу, а как шанс ("оптимисты"), наоборот, наращивают активы. Но нужно отдавать себе отчет в том, что владельцы бизнеса, вне зависимости от своего взгляда на жизнь ("пессимистичного" или "оптимистичного"), во все времена, прежде всего, стремятся сокращать то, что не приносит прибыли их бизнесу и то, без чего бизнес сможет обойтись не потеряв эффективности.

Владельцы бизнеса и ТОП-менеджмент посчитали, что затраты на обучение в данный момент являются непозволительной роскошью, той опцией, при отказе от которой эффективность бизнеса никак не пострадает, а вот издержки удастся существенно сократить. И они, безусловно, правы, но лишь в том случае, если обучение в их компании было просто данью моде ("Все успешные компании учат своих сотрудников и мы не должны отставать") или обучение организовывалось не системно ("Хорошо бы нашим менеджерам по работе с клиентами пройти тренинг по телефонному общению") без последующей оценки его эффективности.

Во многих успешных компаниях стала опора на систему компетенций. Именно данная система может стать основой для выстраивания таких HR-процессов, как подбор, оценка и обучение. И именно эта система позволяет оценивать результат проведенного обучения не "интуитивно", а в цифрах и реально приносимых деньгах. На сегодняшний момент система компетенций существует в 60% компаний, а полноценное развитие сотрудников с опорой на эту систему проводят лишь порядка 10% компаний. А ведь в конечном итоге именно эти 10% компаний получают видимый эффект от проведенного обучения и именно они полностью окупили как само обучение, так и внедрение системы компетенций.

В том случае, когда компания выбирает компетентностный подход к обучению, сам процесс обучения становится целенаправленным и "прозрачным" для всех его участников. Кроме того, использование системы компетенций позволяет нам говорить не просто об обучении сотрудников, под которым, как правило, понимаются тренинги и семинары, а о полноценном развитии людей с использованием различных инструментов. Рассмотрим более подробно этапы процесса развития сотрудников с опорой на систему компетенций.

1 этап. Оценка текущего уровня развития необходимых компетенций сотрудников

Вне зависимости от выбранного метода оценки: ассессмент-центр, кейс-тестинг, 360 , наша цель – понять, какие знания и навыки у каких сотрудников нуждаются в развитии. Кроме того, поскольку в компетенциях очень точно приписаны поведенческие индикаторы, важно отметить те поведенческие проявления, которые важны для компании, но по тем или иным причинам не являются привычными и регулярно используемыми для сотрудников.

В итоге это дает HR-менеджерам следующие возможности:

- выделить темы обучения или области развития, основываясь на реальных потребностях, а не на субъективных оценках;

• очень "адресно" формировать группы на дальнейшее обучение и развитие, включая туда только тех сотрудников, которым действительно необходимо обучение или развитие именно в данном направлении
• детально сформулировать потребность в обучении и развитии для тренера-разработчика программы и образ результата, который необходимо получить, опираясь на поведенческие индикаторы, уровень выраженности которых на данный момент недостаточен.

2 этап. Развитие необходимых компетенций

На этом этапе происходит выбор методов развития и согласование программ и форм предстоящего обучения. Эффект от проведенного обучения по компетенциям существенно усиливается, если его проводит компания, проводившая оценку. В этом случае тренеры-консультанты задействуются начиная с этапа оценки, они уже имеют представление о тех людях, для которых они разрабатывают развивающие мероприятия и полностью исключаются непонимания и коммуникативные искажения информации при передаче запроса на развитие после оценки.

Задача тренера-консультанта на этом этапе рекомендовать заказчику адекватный метод развития нужной компетенции с учетом содержания компетенции и количества сотрудников, у которых требуется ее развить.

Было бы ошибкой сводить все обучение по компетенциям к тренингам и семинарам, поскольку сама суть многих компетенций не предполагает возможности обучения людей такими методами. Важно, чтобы тренер-консультант (внутренний или внешний) не только знал о различных методах развития, но и владел инструментами, позволяющими реализовать программу развития в рамках компании.

Например, такая компетенция как "Бизнес-мышление", очевидно, не разовьется у человека за 1-2 семинара, где даже очень профессиональный ведущий будет рассказывать о последних тенденциях в бизнесе и давать свои рекомендации. И уж, тем более сложно представить себе тренинг по данной теме. Но на рынке существует такой инструмент, как бизнес-симуляция, который в формате 2-х дневной электронной бизнес-игры, моделирует ситуацию работы менеджера в компании и стимулирует его принимать решения не только в той области, которой он непосредственно занимается, но и в смежных областях. Используя бизнес-симуляцию можно работать на развитие данной компетенции как у 1 человека, так и у группы людей (до 20 человек).

3 этап. Повторная оценка уровня развития компетенций

Данный этап фактически повторяет первый (оценку текущего уровня развития компетенций). Но именно за счет наличия данного этапа мы можем посмотреть на динамику развития необходимых компетенций у сотрудников. В числовом выражении увидеть, насколько повысился уровень развития компетенций сотрудников. Здесь же у нас есть возможность оценить эффективность тех развивающих мероприятий, которые были проведены. И, конечно же, нельзя рассматривать этот этап только как оценку. Он также должен привести нас к пониманию дальнейших мероприятий по развитию, которые необходимо осуществить.

По сути компетентностный подход к развитию сотрудников позволяет HR-ам:

• в каждый момент времени понимать уровень развития каждого сотрудника
• видеть динамику данного развития и инициировать мероприятия по поощрению и карьерному продвижению высокопотенциальных сотрудников
• оценивать эффективность проведенных развивающих мероприятий и стимулировать работу по реализации индивидуальных планов развития каждого сотрудника

Основной же принцип достижения высоких бизнес-результатов – использование компетентностного подхода комплексно для всех основных HR-процессов: подбор, обучение и оценка.

Несмотря на то, что по материалам исследований при увеличении расходов на корпоративное образование всего на 10% общая эффективность работы компании вырастает на 9%, в условиях кризиса многие компании сокращают затраты на обучение персонала. Но это не значит, что оно прекращено совсем. Просто «организация «отрезала» то обучение, без которого она может обойтись». А тот объем корпоративного обучения, который остался, нуждается в системном подходе. Для этого нужно определить основные моменты, которые будут способствовать эффективности обучения в организации:

• выработать политику обучения, которая определяет объем и направление обучения и развития персонала;
  - определить перечень обязанностей тех, кто отвечает за реализацию политики;
  - установить структуры обучающих должностей и распределить материальные ресурсы для обучения;
  - отслеживать процесс обучения, начиная от анализа потребностей в обучении и заканчивая оценкой результатов от проведенных тренингов.

Литература:

1. Э. Э. Бисаев, К. С. Васильченко, Р. А. Ушаков, А. В. Шкредова Статья: КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА 2015
2. Кукина С.Д. Повышение квалификации персонала на коммерческих предприятиях / С.Д. Куина // Известия Волгоградского государственного технического университета. – 2015
3. Карпухин М.Ю. Обучение персонала организации: сущность, виды / М.Ю. Карпухин // Аграрный вестник Урала. - 2017.
4. Ильницкий С. А. Обучение персонала как стратегический фактор в системе управления персоналом организации / С.А. Ильницкий // Молодой ученый. -2018.