Премирование персонала кризисной организации: «недопустимая роскошь» или объективная необходимость

Любая организация в своем существовании и развитии претерпевает кризисы. Кризис можно определить как такое состояние организации, которое предшествует ее переходу в другое качество (Старцев Ю.Н., Менеджмент).

Факторы, способные вызвать кризис в организации, могут относиться к макросреде – это такие факторы, возникновение которых не зависит от деятельности хозяйствующего субъекта или предпринимателя, или к микросреде – это те факторы, проявление которых связано с деятельностью конкретного субъекта предпринимательства, например, внутренний кризис организации.

Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем его смысл для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. (И.Х. Багирова).

Технологии премирования персонала организации в период кризиса решают следующие основные задачи:

 переориентация практики вознаграждений персонала кризисного пред-приятия на поощрение только реально обеспеченного дополнительного эффекта, а не добросовестного отношения к исполнению прямых служебных обязанностей;

 сокращение удельного веса вознаграждений в суммарном заработке со-трудников кризисной организации;

 минимизация номенклатуры премиальных выплат постоянного характера.

ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ к организации премирова-ния сотрудников кризисного предприятия:

 превращение премиальных выплат из традиционного элемента суммар-ного заработка сотрудника в разовый и достаточно редкий источник дополнительного дохода;

 сокращение функций руководителей структурных подразделений в об-ласти дополнительных вознаграждений и концентрация соответствую-щих полномочий в руках топ менеджеров кризисной организации;

 обеспечение информационной прозрачности не только порядка, но и конкретных фактов вознаграждений заслуживших это сотрудников, отказ от премий, распределение которых носило конфиденциальный ха-рактер.

Виды премиальных выплат, рекомендуемые для вознаграждения сотрудников в кризисной ситуации, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Виды премиальных выплат, рекомендуемые для вознаграждения сотрудников кризисной организации.

По мнению многих специалистов, одной из современных тенденций является переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость оплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению показателей работы, а также к более эффективному решению поставленных перед ним задач.

Также сотрудники должны понимать, каким образом формируется их доход и за что они получают вознаграждение. Сотрудники должны точно знать: при выполнении каких условий они получат бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся им премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

При этом очень важно учитывать, что система материального стимулирования должна быть выгодной компании в целом. Так как премии, также как и другие затраты на персонал, представляют собой издержки производства, необходимо соблюдать следующее правило: сумма всех премиальных выплат при любом значении перевыполнения плановых показателей не может превышать сумму прибыли, полученной в результате применения данной системы. В противном случае премиальные выплаты для компании будут «непозволительной роскошью».

Кроме этого необходимо еще подчеркнуть, что по природе денежная мотивация является «ненасыщаемой» и сколько бы не было денег, их всегда будет не хватать человеку и то, что вчера казалось стимулирующим и мотивировало на эффективную работу, завтра окажется привычным. Поэтому система мотивации всегда должна включать нематериальные стимулы и вознаграждения.

На сегодня существуют разнообразные методы нематериальной мотивации: доски и книги почета, гимны и флаги, конкурсы и переходящие кубки, памятные знаки, рейтинги, ротация, корпоративные мероприятия, тимбилдинги, устные поощрения и т.д.

Достаточно известны и психологические правила эффективной мотива-

ции: уважение личности, искренность в похвале, реалистичность целей, обратная связь, возможности для роста, поощрение групповой работы и сотрудничества, неличностный характер наказаний, дифференцированный подход и т.д. Выбор инструментов и правил здесь во многом определяется организационной культурой компании, ее размерами, характером бизнеса, стадией жизненного цикла. В условиях кризиса важнейшим инструментом нематериальной мотивации персонала является корпоративная культура.

В своей статье М. Носова приводит в пример управляющую компанию «Свой дом». В настоящее время, особенно в последние годы, когда кризисы разного масштаба следуют один за другим, многие специалисты теряют свои обычные ориентиры и больше задумываются о том, чтобы выживать, не потерять свое место, и как следствие, средства к существованию. «А если не удовлетворены базовые потребности нижнего уровня (пирамида Маслоу), то переходить к высоким — бесполезно. Сильным специалистам уже нет дела до самореализации, развития, поиска Великих целей — как это было раньше. В такой ситуации старые способы мотивации не работают — нужно искать новые точки влияния».

Одним из способов сохранения мотивации сотрудников является сохранение уровня заработной платы и поддержание четкого графика ее выплаты.

Другим способом, описанным для данной компании, внимательное отношение к кадровому резерву компании.

«Если в организации освобождается вакансия, то сначала об этом нужно оповестить всех руководителей. Компания должна дать понять, что готова рассматривать любого заинтересованного сотрудника на эту должность. Затем необходимо провести тендер и только потом, если подходящей кандидатуры не нашлось, брать людей со стороны. Здесь также важно отчитаться перед коллективом, почему людей взяли со стороны. В нашей компании обычно складывается такая модель:

1. Уходит с объекта управляющий недвижимостью. Мы проводим тендер и выясняем, что на другом объекте работает главный инженер, который хочет занять эту должность и достоин ее. Его назначают.

2. Затем проводится тендер на должность главного инженера и находится подходящий главный инженер. Его берут на эту должность.

3. Проводится еще один тендер на ведущего инженера и т. д.

Все эти действия проходят публично, в виде акции. В результате сотрудники видят, что компания просто так «чужим» людям места не отдает. Организация в данном случае делами подтверждает, что думает о «своих» людях».

Гендиректор Apple Тим Кук объявил в 2015 году, что все работники компании, включая продавцов в магазинах, будут поощряться правом на бесплатное получение определенного количества акций. Раньше эта опция была доступна только топ-менеджменту. Такой способ поощрения сотрудников во-первых, усиливается лояльность сотрудников, во-вторых, бонусы работников при этом увеличиваются по сравнению с тем, что могла бы выплатить им компания. Отечественные компании также внедряют такую схему премирования сотрудников в качестве долгосрочного стимула. Об этом объявили компании «Яндекс», Mail.ru Group и Qiwi. В компании «Яндекс» схемы вознаграждения сотрудников акциями применяется с 2012 года.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что руководителям и в период кризиса, так и в более спокойные времена не следует обращаться только к одному способу мотивации сотрудников, как к материальному, так и нематериальному. Необходимо гармонично сочетать оба эти подхода.

Список использованных источников

1. А.Р. Алавердов. Handbook по дисциплине «Технологии антикризисного управления персоналом», МФПУ «Университет», Москва, 2016.
2. И.Х. Багирова «Мотивация персонала в условиях кризиса». – Вестник Томского государственного университета. – 2011, № 4 (16).
3. Старцев Ю.Н., Менеджмент. – Челябинск, 2007.
4. Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная. - Управление персоналом, 2009, №12 (Электронный архив журнала).
5. Е. Горелова, Ю. Петрова. Чем поощрить сотрудников, если денег на бонусы нет, а акции дешевеют. – Ведомости, 2015 (Электронный ресурс).