Понятие человеческого капитала организации и его влияние на рыночные позиции и финансовые результаты (Исследование, оценка и контроль людских ресурсов)

​​​​​Введение

В последнее десятилетие руководство организаций пришло к выводу о том, что людские ресурсы имеют наибольшее значение для получения устойчивых конкурентных преимуществ и эффективности. В мире, где знания и общение с клиентами приобретают все большее значение, большое значение приобретает человеческий капитал, который демонстрирует объем знаний, технических навыков, творчества и опыта организации, поэтому трудовые ресурсы рассматриваются как производительные активы, а не как дорогостоящие активы.

Возможно, исследовать, оценивать и контролировать людские ресурсы сложнее, чем другие ресурсы организации, поскольку самыми редкими и сложными ресурсами в основанной на знаниях экономике являются человеческие ресурсы. Большинство руководителей концентрируют свои стратегии на осязаемых и очевидных факторах организации, таких как технология и использование физических и финансовых ресурсов. В связи с сегодняшними характеристиками глобальной экономики, появлением таких явлений, как глобализация и растущий рост технологий, а также использованием современных технологий в производстве новых и разнообразных продуктов, этот факт не может создать конкурентные преимущества для организаций в одиночку. Поэтому организации должны концентрироваться на других факторах, таких как человеческий и интеллектуальный капитал, чтобы получить конкурентное преимущество и улучшить свое выживание. McKinsey опубликовал книгу под названием "Война за таланты" в 1990 году и заявил, что топ-менеджеры организаций все больше внимания уделяют потребностям своих организаций в эффективном привлечении, развитии и сохранении талантов. Согласно приведенным выше предложениям, сегодня человеческий капитал приобрел большее значение, чем любые другие материальные ресурсы для организации. В данной работе была предпринята попытка объяснить понятие человеческого капитала, его значение и характеристики, а также упомянуть измерительные показатели человеческого капитала.

Стратегическое управление людскими ресурсами (HRM) - это управленческая дисциплина, связанная с анализом стратегических проблем, выбора и результатов в области управления работой и людьми в организациях. Организации любого размера - малые, средние и крупные - могут анализироваться с точки зрения стратегического управления людскими ресурсами, поскольку все они зависят от того или иного процесса "управления людскими ресурсами". Целью данной эссе является анализ роли человеческого капитала организации и его влияние на рыночные позиции и финансовые результаты

Понятие и сущность человеческого капитала

Человеческий капитал, говоря простыми словами, это не что иное, как физический капитал, такой как собственность, оборудование и финансовый капитал. В предыдущем столетии доля физического капитала в валовом внутреннем продукте в экономике развитых стран резко сократилась, а доля человеческого капитала возросла. Это увеличение доли человеческого капитала в валовом внутреннем продукте создало концепцию экономики знаний. Различные виды капитала рассматриваются как вводимые ресурсы, которые входят в процесс производства товаров и услуг, однако человеческий капитал не рассматривается как простой вводимый ресурс, поскольку он играет более сложную роль в процессе производства товаров или предоставления услуг. Человеческий капитал обладает присущим ему талантом, который может как изменять, так и смягчать себя и другие вводимые ресурсы. Эта характеристика приводит к постоянному динамизму экономики. Человеческий капитал относится к знаниям, образованию, компетентности в работе и психометрической оценке.

Понятие человеческого капитала уходит корнями в экономическую литературу. Человеческий капитал не является ни физическим, ни финансовым капиталом. Фактически, этот капитал определяется как знания, умения, творчество и здоровье человека.

Человеческий капитал, физический капитал и финансовый капитал являются различными аспектами капитала, однако их отличие заключается в том, что человек не может быть отделен от своих навыков, здоровья и ценностей, в то время как он может быть отделен от своих активов и имущества. Поэтому наиболее устойчивым и поддающимся биологическому разложению капиталом является человеческий капитал. Формальное образование и обучение являются жизненно важными инструментами для улучшения производственных мощностей. Кроме того, он рассматривает инвестиции в человеческий капитал в качестве критерия для регистрации в системе образования. Существуют различные определения человеческого капитала, каждое из которых подчеркивает различные характеристики человеческого капитала.

В новом определении человеческого капитала он рассматривается как совокупность характеристик, торговли жизнью, знаний, творчества, инноваций и энергии, которые люди вкладывают в свою работу. Человеческий капитал - это инвестиции в человеческие ресурсы с целью повышения их эффективности. Фактически, расходы, связанные с этими инвестициями, предоставляются для использования в будущем. Поэтому обучающаяся организация выбирает инвестиции в людей, потому что люди - это ценный человеческий капитал, обладающий разными качествами. Как правило, организационный капитал - это сплоченный набор качественных характеристик, включая образовательные, квалифицированные и культурные, которые создают добавленную стоимость для организации.

Экономическая и социальная значимость человеческого капитала

Накопление знаний и человеческого капитала оказывает непосредственное влияние на эффективность. В развитых странах, где наблюдается рост валового внутреннего продукта, уровень подготовки работников непосредственно увеличивает их трудовую жизнь. Большинство социальных благ, получаемых в результате накопления человеческого капитала, таких как хорошее здоровье, увеличение занятости в городах, снижение уровня преступности и усиление социальной корреляции, будут влиять на экономический рост в долгосрочной перспективе.

Кроме того, социальный капитал страны способствует повышению благосостояния общества и непосредственно влияет на эффективность товаров и услуг. Например, высокий уровень попечительства в обществе снижает издержки коммерческих сделок.

Акцент организаций на человеческий капитал основывается на том, что рыночная стоимость организаций в большей степени зависит от нематериальных активов, особенно человеческого капитала, чем от материальных. Привлечение и удержание лучших сотрудников в организации является частью этой сделки. Организации должны повышать уровень организационного обучения, повышать уровень навыков и способностей сотрудников путем их поощрения, а также создавать атмосферу, в которой знания создаются, распространяются и применяются, а обучение становится привычным делом.

Особенности человеческого капитала

Выживание организаций зависит от их способности к восстановлению. Это восстановление достигается путем адаптации целей к нынешним обстоятельствам и совершенствования методов достижения этих целей. Поэтому организации должны поощрять творчество и инновации, поскольку не творческие организации будут прекращать свою деятельность или изменяться.

Расширение прав и возможностей работников, а также предоставление им возможности принимать решения повысит их мотивацию и снизит их сопротивление организационным изменениям (Thomas et al., 1996).

Управление знаниями - это эффективное поле, которое создается с помощью различных факторов, таких как человеческие ресурсы, организационное развитие, изменения в управлении, информационные технологии, кредитование управления, измерение эффективности и размещение стоимости. Управление знаниями - это процесс получения коммерческих знаний и их использования для стимулирования инноваций.

Добавленная стоимость: человеческие ресурсы могут помочь компании иметь конкурентные преимущества и добавленную стоимость, а также осуществлять комплексные планы по качеству. Сотрудники могут создавать прогнозы на разных уровнях организации, определять ценности, миссии и цели, разрабатывать стратегические планы и реализовывать эти планы в соответствии с ценностями. Добавленная стоимость может быть усилена за счет мотивации и обучения сотрудников.

Для того, чтобы иметь конкурентное преимущество, компания должна отличать свою продукцию от продукции конкурентов путем привлечения более талантливых и квалифицированных сотрудников, чем сотрудники конкурентов. Таланты сотрудников, такие как хорошая производительность, гибкость, креативность и способность предоставлять прямые услуги клиенту, играют ключевую роль в создании конкурентного преимущества для организации.

В то время как адекватный уровень человеческого и социального капитала необходим для жизнеспособности любой организации, наша вторая основная посылка заключается в том, что особая конфигурация человеческого и социального капитала фирмы может помочь ей в создании и поддержании высоких показателей работы. Столкнувшись с одной и той же средой, разные управленческие команды будут воспринимать несколько разные риски и возможности, использовать несколько разные ресурсы и устанавливать несколько разные конкурентные позиции.

Ресурсно-ориентированный взгляд на компанию, который в настоящее время занял столь видное место в теории стратегического управления, сделал эту точку зрения более общей: отличительный характер общего кадрового резерва компании, а не только ее руководителей высшего звена, создает большую территорию для идиосинкразии, а вместе с ней и для потенциала превосходства в работе или устойчивого конкурентного преимущества. Ресурсно-ориентированный взгляд сосредоточен на условиях, которые приводят к появлению ценных, неповторимых ресурсов. По самой своей природе ресурсно-ориентированный подход сопряжен с проблемами человеческих ресурсов: барьеры для имитации, такие как специфика активов и социальная сложность, в основном связаны с решениями, которые люди принимают, и процессами, которые они строят, с течением времени.

Утверждения о том, что (1) фирма нуждается в соответствующем кластере человеческого и социального капитала для обеспечения своей жизнеспособности в выбранной ею отрасли (или отраслях) и (2) что этот кластер обладает идиосинкратическими особенностями, которые могут помочь создать источник устойчивых конкурентных преимуществ, не вызывают серьезных споров. Что же тогда делает управление человеческим капиталом по своей сути проблематичным? Ответ заключается в том, что доступ к человеческому капиталу менеджеров и работников осуществляется через трудовые отношения, а переговоры являются эндемическими для таких отношений. Полезно думать о трудовых отношениях как о хрупкой по своей сути "сделке по оплате труда". Существуют два ключевых аспекта, один из которых связан с нехваткой рабочей силы или необходимостью конкурировать за доступ к рабочей силе на внешнем и все более глобализированном рынке труда, а другой - с ведением переговоров за услуги людей в рамках внутреннего "трудового процесса" фирмы.

Нехватка рабочей силы означает, что фирмы должны конкурировать на рынках труда, чтобы получить квалифицированный персонал. В этом процессе всегда есть победители и жертвы в бизнесе по двум простым причинам. Первая заключается в том, что человеческие способности и результаты работы по своей природе не равны: напротив, они сильно отличаются друг от друга (. На самом деле, по мере усложнения работы возрастает и диапазон человеческих способностей. Таким образом, по мере того, как осуществляется переход от работы с низкой степенью сложности (например, рутинной канцелярской работы) к рабочим местам, где в процессе принятия решений присутствует большая неопределенность, различия в навыках и суждениях становятся более выраженными, а их последствия - более роковыми для организаций. Вторая причина является фундаментальным юридическим и практическим ограничением: за исключением некоторых механизмов неполного рабочего дня, сотрудники, как правило, не могут одновременно работать более чем на одну компанию. В некоторых случаях ограничение торговых оговорок также не позволяет им делать это в будущем или в течение определенного периода времени после выхода в отставку. Сведение этих двух фактов воедино означает, что некоторые фирмы будут нанимать более талантливых сотрудников, чем другие, и эти решения будут иметь стратегические последствия для них

Конкуренция за человеческий капитал

Почему одни фирмы лучше других справляются с нехваткой рабочей силы? Большая часть ответа заключается в том, что хорошо обеспеченные ресурсами и признанные организации способны платить премию за заработную плату и предлагают лучшие возможности для развития, и поэтому, как правило, привлекают в несоразмерно большем количестве талантливых людей. Фирмы, которые недостаточно капитализированы или не получают более широкого признания, могут оставаться весьма хрупкими организациями, проблемы с набором персонала которых подрывают их способность создавать адекватные уровни человеческого капитала. Фирмы, сталкивающиеся с этими проблемами, с трудом справляются с наращиванием потенциала, необходимого для достижения бизнес-целей. В крайних случаях напряженность, связанная с нехваткой рабочей силы, может перерасти в полномасштабный "кризис возможностей", который может смертельно подорвать жизнеспособность фирмы.

Важно признать, что дефицит рабочей силы - это не просто проблема недостаточно капитализированных фирм или новых фирм, борющихся за признание, но он может затронуть целые отрасли промышленности, которые имеют нежелательные особенности с точки зрения работников. Существуют как непривлекательные фирмы, так и непривлекательные отрасли, которые страдают от выводящих из строя слабых мест на "горячем" рынке труда. В автотранспортной отрасли, например, наблюдается серьезная нехватка водителей из-за сложных условий труда: водители несут ответственность за ценные транспортные средства и грузы, работают длительное время в опасных условиях и часто находятся вдали от дома. Многие люди, имеющие соответствующую водительскую квалификацию, предпочитают не водить грузовики, а работать на местном заводе или в другом секторе услуг, где их образ жизни может быть более нормальным. Наличие таких альтернативных источников занятости влияет на работу целого ряда фирм, пытающихся выжить в этой индустрии

Важно также осознать, что конкуренция за человеческий капитал имеет глобальные масштабы. Частные проблемы фирм нельзя понять только лишь на уровне фирмы, поскольку они не являются изолированными субъектами, а существуют в обществах, которые оказывают им разноуровневую поддержку и в разной степени регулируют их деятельность. Что касается рынка труда, то различные общества участвуют в многоуровневой конкурентной игре - своего рода "режимной конкуренции", которая затрагивает их фирмы на различных уровнях. В высокотехнологичных отраслях промышленности фирмы, обладающие обширным исследовательским потенциалом как в государственном, так и в частном секторе, по своей природе находятся в благоприятном положении. Пулы научных талантов, которых они готовят и на которые они могут опираться, гораздо глубже, чем те, которые имеются в малых экономиках. С другой стороны, высокооплачиваемые общества "первого мира" больше не конкурентоспособны на рынке труда за производственную работу в таких отраслях, как текстильная, швейная и электронная сборка. Здесь Китай и Индия, а также множество небольших развивающихся экономик, являются экономическими гигантами, предоставляя высококонкурентную рабочую силу с высокой стоимостью. Со временем конкуренция между режимами смещается на разные уровни. Китай, чрезвычайно успешный в сфере низкозатратного производства, все больше и больше повышает квалификацию своей рабочей силы и инвестирует в науку с целью развития первого мирового рынка труда.

Дифференциация инвестиций в человеческий капитал является характерной чертой не только для фирм. Она также является характерной чертой поведения фирм в различных технологических контекстах. В обрабатывающей промышленности уровень инвестиций в действующих работников, как правило, связан с отраслевыми характеристиками, в том числе с критическими различиями в технологическом выборе. По сути, там, где существуют высокие "риски взаимодействия" между специализированными капитальными активами (в которых фирма имеет большие "невозвратные издержки") и поведением работников, менеджеры, скорее всего, примут такие модели занятости, которые будут способствовать повышению квалификации и приобретению большей лояльности и заботы. В конце концов, они хотят максимизировать время безотказной работы машин.

Однако ценность таких инвестиций, скорее всего, будет поставлена под сомнение менеджерами, когда отрасль, в которой они работают, характеризуется стабильной, низкотехнологичной средой. Трудоемкое, низкотехнологичное производство с гораздо большей степенью вероятности будет связано с давлением, побуждающим передавать производство на аутсорсинг в страны с низкой заработной платой, где компании пришли к выводу, что они могут достичь такого же или более высокого уровня эффективности при гораздо более низких инвестициях в человеческий капитал. Это в изобилии проявляется в таких отраслях, как текстильная промышленность, производство одежды, обуви, игрушек и сборка бытовой техники. Оффшорное производство в страны, где затраты на рабочую силу значительно ниже, а трудовое законодательство менее требовательно, стало одной из предпочтительных кадровых стратегий транснациональных компаний в этих отраслях. Во многих случаях признанные фирмы полностью прекратили производство в странах с высокой заработной платой.

Аналогичный процесс дифференциации кадровой стратегии проявляется и в сфере услуг, где инвестиции в работников варьируются в огромной степени - от режимов низкоквалифицированной занятости в массовых низкодоходных сервисах до моделей высококвалифицированной занятости в профессиональных услугах. На рынках массовых услуг, таких как автозаправочные станции, фаст-фуд, супермаркеты, ключевые менеджеры или франчайзинговые компании обладают критическими знаниями, но в целом трудовые ресурсы используют ограниченное - в основном, общее - ноу-хау. Потребители чувствительны к ценам, и поскольку затраты, включая затраты на рабочую силу, являются предметом конкуренции, фирмы, как правило, платят не выше заработной платы, получаемой при очистке рынка, если только профсоюзы и государственное регулирование не убеждают их делать иначе. В своем стремлении выжить в ценовой среде фирмы заменяют рабочую силу технологиями и самообслуживанием. Они также прибегают к аутсорсингу и офшорингу сервисных или бэк-офисных операций, которые географически не чувствительны к производственным объектам, которые более рентабельны.

Динамика стоимостной конкуренции в сфере массовых услуг приводит к наложению серьезных ограничений на HR-стратегии фирм и, как следствие, к ограничению их инвестиций в человеческий капитал. С другой стороны, в сфере профессиональных услуг, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет и профессиональное проектирование, организация труда всегда предполагала высокую степень свободы действий сотрудников, и фирмы, как правило, вкладывают значительные средства в повышение квалификации сотрудников. Они набирают сотрудников избирательно, предлагают высокий уровень оплаты труда и предоставляют возможности для участия в принятии решений и, в конечном счете, в собственности (Boxall, 2003). В наиболее эзотерических формах профессиональных услуг клиенты в значительной степени зависят от знаний и навыков профессионалов, способных взимать большие надбавки за привлечение своего идиосинкратического человеческого капитала.

Таким образом, в целом, существуют убедительные доказательства того, что фирмы варьируют свои инвестиции в человеческий капитал, как в пределах своей "кожи", так и в различных контекстах как в производстве, так и в сфере услуг. В динамичной картине, когда производственные объекты потенциально являются мобильными, мы видим, что компании переходят к среде, которая предлагает те же или лучшие функциональные возможности при меньших затратах.

Заключение

Человеческий и социальный капитал - это фундаментальная часть того, что делает фирмы успешными. Фирмы просто нежизнеспособны без добровольного сотрудничества людей, которые имеют такие знания и навыки, которые имеют отношение к их отрасли. Как подчеркивает ресурсный взгляд на фирму, он также предлагает потенциал для создания источников устойчивого конкурентного преимущества. Эти предпосылки, однако, не выходят далеко за рамки базовых принципов.

Фирмы регулярно борются с крупной проблемой в области управления людскими ресурсами, связанной с нехваткой рабочей силы и ее мотивацией. Некоторые фирмы разрабатывают более эффективные способы решения внешней проблемы конкуренции за рабочую силу и внутренней проблемы экономически эффективного сотрудничества с рабочей силой. Фирмы дифференцируют свои инвестиции в людей различными способами, в том числе между группами сотрудников, имеющих разную ценность, в разных технологических контекстах и в разных видах услуг.

Для развития устойчивого преимущества с помощью HRM, компании должны научиться настраивать свои системы управления персоналом мудрыми способами и должны управлять хрупкой цепочкой связей от намерений руководства до поведения линейного руководителя и реакции сотрудников на результаты деятельности.