Основные идеи теории «Z» Уильяма Оучи и их практическое значение для современного менеджмента

Теория Оучи (теория «Z») — модель управления, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента. Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов» в 1981 году. Название является отсылкой к традиционным для западного менеджмента теориям X и Y; таким образом, автор позиционирует ее как следующий шаг по сравнению с ними.

Основные положения теории Оучи:

1.Долговременный наём: это положение У. Оучи позаимствовал у японской модели менеджмента. В крупных японских фирмах сотрудники нанимаются пожизненно. Подобная политика фирмы поддерживает у работников ощущение, что фирма берет за них ответственность и становится вторым домом.

2.Принятие решений на основе консенсуса, групповое принятие решений, при этом инициатива играет определенную роль.

3.Ответственность за результаты решений коллективная, как и в американской системе. То есть хотя решение и принимается на основе консенсуса, озвучивает его менеджер, оберегая тем самым индивидуальность своих сотрудников.

4.Продвижение по карьерной лестнице медленное, напрямую зависит от количества лет, которые сотрудник проработал на компанию, а также его собственного возраста.

5.Механизм контроля является неформальным и не имеет четких и ясных правил, как в японской традиции, однако инструменты осуществления контроля строго определены.

6.Внимание к работнику: Оучи адаптировал японскую традицию восприятия компании как второго дома.

Таким образом, идеальная модель, по Оучи, представляет собой сочетание стремления человека к нахождению в коллективе, а также его индивидуалистические черты

1.Значение теории «Z» в японских предприятиях

Тoyota Motor Corporation – самая большая автостроительная система

Японии и одна из крупнейших автостроительных «гигантов» мира. Компания

занимает 8 место в Fortune Global 500 – ежегодный рейтинг 500 крупнейших

компаний мира по критерию «прибыль» .

До 1980 года на предприятии осуществлялось управление по принципу

сверху-вниз». Жесткие проверки начальства оказались не эффективными.

Поэтому, в 1980 году для управления производством впервые был применен

метод Jichuken (самостоятельное изучение проблем). Так сформировалась

«база» современной производственной системы Тойота :

- Самостоятельный анализ проблем и их ранжирование

-Полное и глубокое изучение причин возникновения проблем

-Составление долгосрочного плана действий

-Усовершенствование рабочего участка

-Высокий уровень мотивации

Эти небольшие преобразования переросли в принятие и применение

модели У. Оучи в компании. Постепенно у компании выработалась своя

собственная философия, базирующаяся на 14 пунктах, большинство из

которых соответствуют теории У. Оучи. Из 14 пунктов вытекали

определенные выводы :

Организационная культура состоит из множества согласованных и

реализуемых действий, направленных на достижение определенных целей.

Правильная постановка целей и верно подобранный тип управления кадрами

играет решающую роль в долговременном успехе компании.

Уильям Оучи объединил в своей теории самые удачные аспекты из

двух совершенно разных культур управления. Он доказал, что компания

должна стремиться приносить пользу обществу, а не гнаться за прибылью,

рабочие должны ощущать себя частью большой отлаженной системы и

стремиться увеличить благосостояние и успех компании, не думая о личных

выгодах, а руководство должно идти впереди подчиненных подавая пример и

подбадривая, а не пожинать плоды чужой кропотливой работы.

При анализе компании Toyota мы сделали вывод, что успех ее

деятельности большей частью обязан качественному и продуманному

руководству, производственной культуре и традициям компании.

Осуществление производственной деятельности происходит максимально

эффективно, без потерь и неисправностей именно благодаря правильно

выбранному стилю управления, во многом опирающемуся на теорию

Уильяма Оучи.

Еще одной компанией прекрасно работающей по модели «Z» считается

«Сони». Она является символом японской электроники и лидером среди

23

японских корпораций в сфере международной активности. Во всем мире в

компании «Сони» работают 120 000 человек, из которых 55% — не японцы.

Это максимальный показатель среди японских компаний. «Сони» выделяется

и своей инновационной деятельностью: с ее именем связаны изобретения,

«перевернувшие» мир бытовой электроники. Речь идет о создании

видеомагнитофона, системы цифровой записи звука и др.

Интересное новшество, которое первой стала внедрять «Сони», — это

определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы

применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На

практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет

информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И

любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста

и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс

обычно проходит вечером или в выходные дни, чтобы начальство

претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место

работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на

его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое

претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется

новый конкурс. Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо

подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы

сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного

звена. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от

выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня

помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена

и конкурса нельзя.

Теория Z прекрасно применяется в Японии, а значит и в России эта

теория управления персоналом должна стать очень популярной и принести

свои плоды в силу схожести японского и русского менталитета.

2.Применение модели «Z» в российских предприятиях и проблемы по

ее внедрению

Известно, что хорошо организованное управление компанией — залог

ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента:

американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности,

связанные с национальными традициями страны. Так, например,

определенные трудности возникли при попытке экспорта японского

менеджмента за границу. Российская рыночная экономика, основанная на

конкуренции, свободе производителей, а не иерархическом подчинении

хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже

больше менеджеров, чем прежняя система.

Адаптация более совершенной модели «Z» на российскую “почву”

сталкивается с множеством проблем. Даже природный ландшафт России,

требовавший от человека очень сильного самоограничения, терпения,

добровольной жертвенности и репрессии личных целей в пользу коллектива,

сформировал особый тип работника. Россиянин преувеличивает роль

социальных связей и общественных обязанностей. Хорошо это или плохо, к

сожалению, россиянин еще не мог показать: по сути, он никогда не был

свободен в своем труде. В России пока не ценят своих достоинств и

пользуется штампами, идущими с Запада. Не существует универсальных

экономических законов, годящихся для любой страны и для любой эпохи.

Даже те из них, которые, как кажется, ни у кого не вызывают сомнений и

прошли многолетнюю практическую проверку, нуждаются в подгонке к

национальной специфике страны-реципиента. В результате мы имеем

серьезные экономические проблемы, которых думается, было бы меньше при

учете социокультурной специфики России, особенностей национального

характера ее граждан. Возникновение интереса к командной организации

труда вызвано усложнением структуры и функций организаций, требующих

внедрения эффективных методов управления, а также возросшей

нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа

в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность

деятельности организации.

Вышеизложенная модель «Z» активно применяются на предприятии

«Заволжский моторный завод» . Формирование команды на предприятии

началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству

определили ключевые проблемы, связанные с работой по

совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что

многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий

сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

-создать на заводе команду;

-изучить литературу о практике построения команды в

автомобильной компании Toyota и внедрить японский опыт на предприятии;

-привлечь для консультационного сопровождения данной работы

специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на

построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников

разных структурных подразделений, которая подготовила и провела

официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников

завода с производственными системами модели «Z», успешно

применяемыми на японских предприятиях .

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были

выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального

этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению

целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения

начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор

предприятия издал приказ "О разработке и адаптации системы организации

производства в ОАО «ЗМЗ»" .

Первый этап реализации проекта заключался в проведении

организационной диагностики существующей системы организации

производства:

Организация труда основных рабочих:

-анализ организации рабочих мест;

-анализ системы технического обслуживания и эксплуатации

оборудования;

-анализ инструкций, регламентирующих выполнение

производственных операций;

-анализ системы обучения;

-анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

-оценка наличия расчетных мощностей;

-анализ фактического коэффициента использования

оборудования;

-анализ «узких мест» технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

-анализ системы управления НЗП;

-анализ системы планирования;

-анализ основных производственных факторов, влияющих на

объем НЗП.

На втором этапе:

-сформирован и проранжирован список ключевых проблем

существующей системы организации производства;

-подготовлены предложения по совершенствованию системы;

-проведено расширенное совещание с участием генерального

директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших

предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую

систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

-разработан и утвержден план-график мероприятий;

-начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства

включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все

подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через

внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт

реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия «Кайзен» (в переводе с японского - «изменение с

целью улучшения»), направленная на постоянное улучшение процессов,

процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения

качества производства мотивировать каждого работника к постоянной

деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его

результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и

позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и

коммуникации.

2. Система «Канбан» (в переводе с японского - «точно вовремя»),

направленная на управление производством и снабжением, регулирование

перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное

регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии

производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в

процессе производства.

3. Бригадные формы организации труда производственных

участков.

4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала,

которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении

принципов системы на практике.

Результаты изменений:

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная

работа по изменению сложившейся ментальности работников. Принципы

философии «Кайзен» внедряются через беседы, дискуссии, совещания,

каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию

производственных и социальных программ, участие в конкурсах,

изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет

довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала,

что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться

коллективам в 2004 году :

-разработано и реализовано 244 организационно-технических

мероприятия (реальное снижение издержек производства свыше 230 млн

руб.);

-на 75% подано больше рационализаторских предложений

(годовой экономический эффект свыше 23 млн руб.);

-на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с

временной нетрудоспособностью;

-на 30% снизилось количество нарушителей трудовой

дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих - 0,66);

-на 27% снизился производственный травматизм (1-е место в

конкурсе «Лучшая организация по состоянию охраны труда» по

Нижегородской области)

-67% работников прошли дополнительное обучение (2-е место в

конкурсе «Лучшая организация внутрипроизводственного обучения» по

Нижегородской области).

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение

руководителей высшего и среднего звена управления по теме: «Школа

лидерства. Лидерство как система».

Система «Канбан» преобразовалась в проект, который получил

название «Развитие взаимодействия завода с поставщиками». Задача проекта:

создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое

рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием

требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и

внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной

формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие

результаты :

1.Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.

2.Каждая бригада имеет своего бригадира.

3.Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.

4.Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.

5.В бригаде осуществляется совместная генерация идей.

6.Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.

7.Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и

перекрестного обучения по отдельной программе.

8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований.

9. Разработаны новые рабочие инструкции.

10.Внедрены первые элементы системы организации рабочего места. В

результате правильной организации своих рабочих мест сотрудниками завода

было выявлено 13 тыс. лишних предметов, освобождено 420 кв. м

производственных площадей, вывезено на металлолом 47 т. металла.

11. Предложен новый алгоритм решения возникающих в коллективе проблем

и вопросов, касающихся персонала, качества и стоимости производства,

безопасности труда, оборудования.

12.Разработан информационный стенд бригады как инструмент непрерывных

улучшений рабочих показателей.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в

России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского

моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных

долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе. Внедрение новой

производственной системы, основанной на элементах модели «Z»,

способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за

счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены

показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря

новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские

запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы

предприятия - рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию

для оптимизации своего труда .

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве

товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения

эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений

завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов

финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной

работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ

среди других предприятий машиностроительной отрасли.

Здесь представлен пример успешного объединения работников по типу

целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации

японского метода управления предприятием.

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения

издержек производства, более рационального использования персонала,

которая была разработана на заводе, выявила необходимость изменения

организации труда на производственных участках и применение более

эффективного метода командной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Главная отличительная черта модели «Z» – обоснование

коллективистских принципов мотивации и менеджмента в целом. Согласно

этой теории: мотивация работников должна исходить из ценностей

«производственного клана», то есть предприятия как одной большой семьи,

одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью

соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия,

солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности

трудом и пребыванием на предприятии (в кооперации), производительности

труда. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем,

создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе

организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер

квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на

согласованиях метод принятия решений и групповая ответственность;

широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля;

постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников;

регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное

товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность,

эгалитаризм (высокая степень равенства доходов), сглаженность равных

различий; систематическое культивирование здоровой социальной

обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. Таким

образом эта теория уделяет главное внимание коллективной мотивации и

раскрепощению инициативы работника.

На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения,

связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном

состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных

возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с

последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А

также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не

только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении.

Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет

чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой

семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и

сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему

вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось

бы применить в нашей системе управления.

Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь

при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать

проблемы разного характера, а все это является особенностью японской

системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на

данный момент невозможно.

Таким образом, задачи курсовой работы решены, цель работы изучить

японские методы управления организациями и проанализировать

теоретические и практические составляющие модели «Z» Оучи достигнута.