Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация защиты персонала организации от переманивания конкурентами (Причины переманивания персонала)

По мере того, как растет конкуренция, и «дикие» методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- кампании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, «джентльменскими соглашениями» между конкурентами, руководители компаний все больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри отделов продаж. Практика, с которой мне как бизнес-тренеру часто приходится сталкиваться, такова, что часто в компании просто нет руководителя отдела продаж (если мы возьмем рынок B2B - продажа оборудования, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, ТНП и т.д.). Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность невелика) либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется постоянно, независимо от того, есть человек, выполняющий данные обязанности, или нет.

Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим «тайнам Мадридского двора» может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента.

Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их «лояльность» можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока).

Есть всего две стратегии управления персоналом, если мыслить в категориях переманивания-удержания. Можно тратить деньги на «покупку» уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать «необработанную руду» (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании.

В первом случае, особенно если рынок в отрасли перегрет, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конкурентное преимущество хорошего продавца - мобильность, готовность к риску, «нюх» на деньги - делает его восприимчивым к предложениям кадровых агентств и хедхантеров, получивших заказ от конкурента. Но эти же качества напрасно недооценивают их руководители на нынешнем месте работы! Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит «или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N», сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого «шантажиста» опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе.

Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести грейды (разряды). Простое переименование должности из «менеджера по продажам» в «менеджера проектов» давало в ряде случаев значительное повышение лояльности.

Кто переманивает.

В законе предлагается дать понятие "недобросовестной конкуренции путем дезорганизации деятельности хозяйствующего субъекта (его работников)". Под этой формулировкой понимается нанесение ущерба обычному порядку работы организации изнутри, объясняет автор предложения, начальник отдела ФАС Яна Склярова.

Это может быть переманивание заказчика недобросовестным способом, давление на сотрудников компании-конкурента или покупка целой команды специалистов с целью навредить бизнесу другого участника рынка.

"Если одна сторона предлагает работнику перейти, в этом нет никакой работы против конкурента. А вот если при этом будет сказано: твоя контора через неделю закроется, попадет под санкции по Крыму, что является неправдой, такие формы следует признавать нарушением конкуренции", - рассуждает Склярова.

Практика переманивания целых команд у конкурентов в России распространена, говорит управляющий директор HeadHunter Михаил Жуков. По его словам, подобные "пугалки" - обычная технология рекрутинга, но назвать его сознательной дезорганизацией нельзя.

В последнее время переманивание команд - редкость, но это бывало раньше, в пору быстрого роста экономики, считает рекрутер. "Большинство IT-компаний, которые сейчас празднуют 20-летие, так и были образованы", - вспоминает Жуков. Кроме сферы интернета, такое часто бывает в сфере медиа, информтехнологий и инвестбанках. "Как правило, менеджер, который считает, что его не ценят, приходит к конкурентам вместе с клиентской базой или уникальными технологиями", - говорит эксперт.

Такие случаи наносят урон корпорациям и иногда являются предметом судебных разбирательств в Европе, поясняет партнер консалтинговой компании Ward Howell Георгий Абдушелишвили: "В европейской истории был случай, когда одна из крупнейших аудиторских компаний переманила целый департамент конкурента, и на нее подали в суд". Введение соответствующей нормы ФАС он считает целесообразным. "Чем больше правил нашей совместной деятельности мы будем иметь, тем цивилизованнее будем жить", - уверен Абдушелишвили.

Как определить этот сегмент и его противодействия.

Когда компания состоит из пяти человек, более чем реально держать руку на пульсе и отслеживать настроения в коллективе, но если вы руководите крупной организацией, об индивидуальной личной связи можно забыть. На основании полученного опыта мы пришли к выводу, что в целях профилактики необходимо не реже раза в квартал проводить анонимный опрос сотрудников: что устраивает/что не устраивает, что хотелось бы поменять, что нравится больше всего и прочее. На рынке представлено много сервисов для внутренней коммуникации малого и среднего бизнеса. Выбор за вами.

Многие руководители ждут, что сотрудники, получившие рабочее предложение от другой компании, незамедлительно сообщат о нем, но на деле этого не происходит. Работники опасаются возможного конфликта, и их опасения легко понять — согласно исследованию портала SuperJob, половина всех конфликтов заканчивается увольнением сотрудника.

Существует ряд признаков, символизирующих потенциальный уход сотрудника в ближайшее время: частые отлучки, внезапные появления в офисе в деловом костюме при отсутствии строгого дресс-кода и обновление резюме на специализированных сайтах. К сожалению, ни один из них не сигнализирует о том, что работника именно переманивают конкуренты, и вполне может быть, что человека просто не устраивает ваша компания.

Что делать?

1. Если вы работаете с большими объемами конфиденциальных данных, уделите особое внимание специализированному программному обеспечению для контроля за сотрудниками. Все знают, что не стоит искать работу на рабочем компьютере, все продолжают это делать, веря, что никто за ними не следит. Не раскрывайте карты в неисключительных случаях, но аккуратно мониторьте происходящее и работайте с тем, что имеете. Не так давно один из наших клиентов, представитель крупной строительной компании, пожелавший остаться неизвестным, рассказал, как служба безопасности, благодаря эффективному ПО, предотвратила крупную утечку информации к конкурентам, которые постепенно переманивали одного из сотрудников. Система сигнализировала копирование строго конфиденциальных материалов, и опасность удалось предотвратить.

2. Поручите отделу HR не реже раза в неделю отслеживать резюме по ключевым специальностям. Делать это, разумеется, надо от лица другой компании. Работает совет не всегда, так как многие специалисты уже научились этому противостоять, тем не менее кадровики крупных международных компаний продолжают эту проверку, чтобы предупредить уход хорошего сотрудника.

Почему и зачем?

Первым делом надо определить, чем руководствуется уходящий сотрудник. Я знаком с рядом предпринимателей, которые, услышав о желании работника покинуть компанию, моментально предлагали ему золотые горы — все, лишь бы оставить человека в компании. Разумеется, половина этих сотрудников все равно увольнялась через 3-4 месяца, а компания тратила на них больше денег и закрывала вакансию в такой же спешке.

Исследования неоднократно доказывали, что эффект от повышения зарплаты держится не дольше трех месяцев, поэтому если человек недоволен тем, что в компании бардак, а вы предлагает платить ему больше, проблема не решится. Что еще хуже — как только доллары в глазах немного потускнеют, он начнет поливать компанию негативом в интернете.

Всего этого можно избежать, если не считать деньги панацеей от всех бед. Если что-то и может по-настоящему сослужить добрую службу, так это тимбилдинг. Золотое правило, которое я интегрировал в FactoryFinder, — максимум командной работы и решений задач сообща. Но, предположим, отношения в коллективе немного напряжены, и тимбилдинг — не ваша сильная сторона.

Что делать?

1. Вводите опросы, чтобы предупредить проблему на корню.

2. Если опросов не было и заявление уже лежит на вашем столе, не стоит пускаться в обещания и нелепые просьбы. Скажите, что обязательно вернетесь к этому вопросу сегодня и поговорите с человеком чуть позже. А теперь настало время для системы двух встреч.

Первая встреча: соберите все отчеты, характеристики от HR-сотрудников и вообще — побольше материалов, которые так или иначе характеризуют вашего работника. Пригласите его на личную беседу. Никаких HR — их помощь заключалась в сборе нужных документов. Скажите, что вы проанализировали вклад сотрудника в компанию за последние 3/6/9 месяцев, вы им довольны и хотели бы понять, что поменялось в компании/в рабочем процессе. Задача — отойти от профессиональных отношений и перейти в общечеловеческие.

Цель встречи — разобрать все успехи и победы сотрудника и узнать что в компании поменялось не в лучшую сторону. Напоследок задайте вопрос — готов ли сотрудник пойти вам навстречу и немного повременить с уходом, пока вы не найдете адекватную замену. Все. Никаких предложений, никаких обещаний. В ближайшее время вы еще вернетесь к нему, поэтому возьмите 1-2 дня на то, чтобы все обдумать. Если вы научитесь правильно проводить подобные «собеседования» перед увольнением, то помимо оставшегося сотрудника сможете предотвратить и потенциальную текучку кадров.

Устраняем проблемы

Как правило, большая часть сотрудников, польщенная доверительным подходом, сразу выкладывает, что хорошо и что не очень. Многие прямо говорят, что получили предложение от другой компании и единственное, что их привлекает — более высокий доход.

До следующей встречи у вас есть время, чтобы проанализировать ценность сотрудника и потенциальный ущерб, который получит компания, если к конкурентам перейдет человек со знанием вашей внутренней кухни. Некоторые сотрудники могут быть легко заменяемыми с точки зрения профессиональных компетенций, но крайне тяжело — как социальные единицы. Уход неформального лидера может привести к цепочке увольнений и спаду активности в работе команды. Еще опаснее, если у сотрудника имеются свои подчиненные и существует риск потери всей команды. Так в марте 2013 года вслед за главным редактором Галиной Тимченко большая часть команды покинула интернет-издание Lenta.ru.

Если сотрудник согласился поработать до нахождения замены, скорее всего никаких других предложений он не получал. В этом случае можно немного выдохнуть.

Вторая встреча — итог вашей коммуникации, который я формулирую в правиле трех «если»:

1. Если сотрудника не устраивает только оплата, и вы готовы платить — вопрос решен, не готовы — предложите человеку небольшую премию за дополнительный месяц работы и начинайте активный поиск нового сотрудника.

2. Если причина не в деньгах, но вы понимаете, что можете ее разрулить, — составьте с сотрудником план работы и тех изменений, что вы намереваетесь принять. После того, как разговор закончится, каждый из вас будет иметь обязательства друг перед другом, поэтому обсудите все максимально точно.

3. Если причина не в деньгах, и работника не устраивают какие-то фундаментальные вещи, в дополнение к премии за то, что человек повременит с увольнением и даст вам время на поиск замены, обязательно обсудите KPI, которые ему необходимо будет выполнить. Именно этот тип работников тяжелее всего идет на подъем, поэтому контроль необходим. Если же очевидно, что дорабатывать оговоренный срок он не желает и больше не намерен исполнять свои обязанности, трудовой договор расторгается по соглашению сторон.

По опыту могу сказать, не спешите со всеми прощаться. Помните, страх потери всегда выше, чем желание приобрести что-то новое. И если вы дадите сотруднику понять, что его мнение важно, все еще можно поправить.

Блок обеспечения. Оценка эффективности управления кадровой безопасностью.

Блок обеспечения является необходимой частью любой системы управления, формируя исходные условия для эффективного управления. В системе управления кадровой безопасности он включает в себя несколько направлений.

а). Информационное обеспечение системы управления кадровой безопасностью, которое включает три компонента:

 используемые в рамках системы методы и конкретные процедуры получения субъектами управления необходимой первичной информации;

 формализованные каналы прохождения информации в рамках системы, которые определяют маршрут движения ранее собранной информации по инстанциям (принципиальная схема: «от кого - кому - в какой форме - в какие сроки»);

 базы данных, связанных с любыми проблемами внутренней и внешней кадровой безопасности, которые накапливаются и обновляются в течение всего периода функционирования конкретной организации и используются при формировании управленческих решений любого уровня.

б). Нормативно-методическое обеспечение включает комплект внешних и внутренних регламентов, используемых в процессе управления рассматриваемым направлением деятельности, а также документов рекомендательного, т.е. не директивного характера. К внешним регламентам относятся законодательные (например, Закон РФ «О частной детективной и охранной деятельности в РФ») и подзаконные (например, Постановление Правительства РФ «О перечне сведений, которые не могут составлять коммерческую тайну») акты. К внутренним регламентам и рекомендациям относятся любые постоянно действующие документы, разработанные в рамках конкретной организации и введенные в соответствии с действующим в ней порядком – инструкции, приказы, распоряжения и т.п. Единственным ограничением при разработке внутренних регламентов является их хотя бы формальное соответствие (непротиворечивость) действующему законодательству.

в). Технологическое обеспечение определяется как совокупность формализованных технологий обеспечения безопасности организации от различных видов кадровых угроз. Их наличие является основной предпосылкой эффективности управления, поскольку позволяет четко определить:

 непосредственных участников (инстанции и рабочие места, принимающие участие в описываемой операции по защите от конкретной угрозы);

 управленческие процедуры (мероприятия, осуществляемые в рамках операции);

 типовые сроки по операции в целом и каждой управленческой процедуре в отдельности;

 ответственность участников за нарушение описываемой технологии.

г). Инструментальное обеспечение определяется как совокупность прикладных методов управления, используемых в рамках системы. Классификация этих методов по различным признакам была проведена в первой теме настоящего материала.

д). Кадровое обеспечение определяется как полностью укомплектованный штат службы безопасности, включающий в себя три квалификационные категории работников:

 менеджеры, т.е. руководители различного уровня – от возглавляющего рассматриваемое направление вице-президента до бригадира смены охранников;

 эксперты, т.е. высококвалифицированные сотрудники службы безопасности, специализирующиеся на определенных направлениях ее обеспечения (аналитики, разработчики специальных программных средств и т.п.), но не выполняющие при этом прямых управленческих функций;

 исполнители (охранники, ремонтники спецоборудования и др.).

е). Финансовое обеспечение определяется как совокупность финансовых ресурсов, выделяемых на поддержание и развитие рассматриваемого направления (приобретение спецоборудования, зарплата персонала, оплата информации и т.п.).

Оценка эффективности управления кадровой безопасностью является необходимым элементом рассматриваемой системы. Она позволяет решить несколько прикладных задач, в частности, осуществлять статистический анализ вероятности негативной реализации тех или иных угроз, а также объективно оценивать результативность деятельности службы безопасности. В отличие от большинства других направлений менеджмента здесь не всегда можно точно подсчитать обеспеченный экономический эффект. В частности, затруднительно определить возможные потери от своевременно пресеченных угроз. По некоторым видам угроз, например в адрес сотрудников организации, прямой эффект невозможно рассчитать в принципе. Поэтому приходится опираться на результаты не только прямой, но и косвенной оценки. Ниже приводится перечень критериев, которые целесообразно использовать для решения этой задачи:

 общее количества выявленных угроз, с дифференциацией на угрозы, пресеченные в полном объеме, лишь частично, негативно реализованные в полном объеме (в динамике в сравнении с предыдущими периодами);

 прямой финансовый ущерб, нанесенный организации в результате частично и полностью реализованных угроз;

 потенциальный ущерб, который могли бы нанести организации полностью или частично пресеченные угрозы;

 результаты реализации плановых профилактических мероприятий;

 отсутствие обоснованных претензий к службе безопасности со стороны правоохранительных органов, собственных подразделений и отдельных сотрудников.

2. https://www.rbc.ru/economics/22/04/2014/57041ba39a794761c0ce93b0

3. http://firrma.ru/data/s_opinion/78060/

4. А.Р. Алавердов «Противодействие кадровым угрозам безопасности

организации»