Демотивация труда и способы ее снижения

Демотивация труда — серьезная проблема, как для организации в целом, так и для HR-отдела в частности. Компания достигает успеха лишь при наличии грамотных и эффективных кадров. Если хотя бы один специалист из всего коллектива теряет мотивацию и положительный настрой, возникает риск «заражения» других сотрудников.

В результате предприятие теряет лучших работников, несет убытки из-за общего снижения производительности.

Я хочу в своем эссе рассмотреть, почему происходит демотивация труда и как можно ее избежать.

Начнем с понятия что такое демотивация.

Демотивация – это недовольство какой-то ситуацией. Она может возникнуть по многим причинам, а сотрудник, который демотивирован – не нужен и не выгоден фирме. Он начинает плохо исполнять свои обязанности и становится негативно настроенным ко всему. Он передает свое настроение на других членов коллектива. Постепенно к нему начинают прислушиваться другие работники и начинается разлад во всей фирме, снижается эффективность труда и прибыль компании.

Однако стоит заметить, что работник не сразу теряет интерес к труду. Этот процесс постепенный. Если начать анализировать поведение демотивированного сотрудника, то можно увидеть, что первые «звоночки» происходили еще на ранних стадиях, бывает процесс демотивации занимает месяцы, бывает годы!

Итак, я могу выделить три стадии демотивации труда у сотрудника. Но стоит отметить, что не все работники проходят эти стадии.

Первая стадия – состояние стресса у работника, он чувствует дискомфорт. Малая доля руководителей замечает демотивацию на этой стадии.

Вторая стадия – сотрудник начинает вести себя агрессивно, спорит с начальством и может не выполнять часть обязанностей. На данной стадии он уже активно ищет другую работу.

Третья стадия – сотрудник разочарован в компании и в работе. Больше не помогает коллегам, ищет пути, чтобы не делать свою работу. Самая опасная стадия, на которой часто бывает поздно что-то делать.

Итак, рассмотрим факторы демотивации.

Демотивация не возникает просто так, она зависит от ряда факторов, которые и приводят к таким последствиям. Сейчас я разберу некоторые из них.

1. Несоблюдение условий негласной сделки. Довольно частая ситуация, когда на собеседовании работнику рисуют красивую картинку, удобное место работы, близкое к метро и т.д. А на деле выходит, в лучшем случае, половина от заявленного, то же самое и по оплате труда. Оказывается, что на заявленную сумму нужно работать на 1,5 ставки, например. Но ведь сотрудник предложил свои знания и умения за то вознаграждение и те условия, которые были оговорены. Это демотивирует его к дальнейшему труду и подрывает авторитет руководителя, как честного человека.

2. Неиспользование навыков и знаний специалиста, ценных для него самого. Это значит, что если работник что-то умеет, и ему это приносит моральное удовлетворение, то неиспользование в своей рабочей деятельности или даже запрет от руководства приводит к демотивации и к тому, что работник пойдет искать применение своих навыков в другую фирму.

3. Непринятие во внимание инициатив и идей сотрудника.

Много новых специалистов, приходя на работу, видят ее «свежим взглядом», то есть могут предложить новые идеи и методы работы, даже без финансовых и иных затрат. Но их идеи часто считают идеями «выскочки», хотя они могут часто нести реальную пользу. Однако, руководители не могут позволить, чтобы новичок был в чем-то лучше его или лучше уже более опытных сотрудников. Поэтому новый работник чувствует, что его не слышат и демотивируется.

4. Отсутствие ощущения причастности к организации.

Когда от работника всё скрывают - отчеты, доходы и расходы, особенно любят скрывать в России прибыль, чтобы работник не захотел ее часть (но есть уже много исследований и компаний, которые открыто говорят о прибыли с коллегами и имеют поразительно высокие результаты работы!). Такие работники начинают себя чувствовать «вторым сортом», что с ними не считаются и происходит демотивация.

5. Отсутствие чувства достижения, личного и профессионального развития, результатов труда.

Бывает, что работник днями и месяцами, а то и годами сидит на одной должности, получает одну и ту же зарплату, хотя он спрашивает о повышении у руководства. Рутина и однообразие постепенно демотивируют его. Анализируя свою работу, сотрудник понимает, что стоит на месте, что у него начинается регресс в работе, а также, в условиях инфляции, регресс в доходах.

6. Руководство не признает достижений и результатов сотрудника.

Такое бывает, когда сотрудник приносит высокие доходы фирме, а в ответ нет даже похвалы, или никто не замечает выгодной сделки, которую заключил именно этот работник. Нет прилюдной похвалы и награждения.

Итак, как же не допустить или снизить демотивацию при первых же её проявлениях?

Вопреки мнению многих менеджеров, не нужно использовать финансовое поощрение, как мотивацию персонала. Да, это можно делать, но нужно подойти с умом к этому делу. Однако, чаще всего поощрения превращаются в рутину, и сотрудники холодно относятся к похвале и грамотам, требуя материальных вознаграждений. Повышая материальное стимулирование, компания несет материальные потери, которые могут не восполниться доходами от стимулирования труда. Необходимо использовать инструменты мотивации в комплексе, следить за тем, как реагирует персонал. Во многих организациях есть сотрудники, для которых работа важнее денег, нужно мотивировать именно таких сотрудников, что обойдется компании менее затратно.

Нужно вызвать у сотрудника интерес к работе, что повысит его мотивацию в данный момент. Он должен знать, что делает и зачем. Но стоит запомнить, что хвалить одних и тех же сотрудников каждый раз нельзя, это демотивирует остальных и может вызвать конфликты в коллективе.

Постоянно давать обратную связь тем сотрудникам, которые в ней нуждаются. Слушать, направлять подчиненных, помогать решать трудные задачи. Отмечать не только недочеты, но и плюсы. Слушать запросы. Строить отношения на равных. Мнение работников непременно необходимо учитывать.

Проанализировать деятельность каждого специалиста, чтобы определить его потребности, осознать, что его мотивирует, а что понижает его активность. Вовремя перемещать рабочих, давать им добавочные возможности. В организации обязаны царить равноправие. Не обязательно при этом дружить с людьми или относиться к ним как-то по-особенному.

Важно уточнить правила, ознакомить с ними персонал. Не давать мистических обещаний новым сотрудникам. Рассказывать о распорядке дня, условиях деятельности, расписании, системе оплаты, вознаграждениях и штрафах открыто. Информировать новичков, чтобы исключить демотивации, недовольства и обвинений в мошенничестве, а кроме того, будущей текучести кадров.

Важно использовать штрафы к нарушителям, если они время от времени совершают проступки. Но нужно быть осторожным. Постоянно разъяснять, за что вы наказываете того, либо другого работника, что он сделал не так, чтобы он понял причину вашего недовольства.

Сделать систему отслеживания настроения работников. Выслеживать демотивацию работников, выявлять первопричины и принимать меры. Не нужно доожидаться массовой демотивации, так как побороть это явление намного труднее.

Так, я могу сделать вывод, что демотивация может возникнуть в любом коллективе и на любой даже высокооплачиваемой работе, так как причины ее возникновения различные у каждого человека. Для руководителя важно вовремя заметить демотивацию и устранить ее причины, возможно придется менять некоторые условия работы, но, если сотрудник ценный, это стоит сделать не задумываясь. Также важно следить за общим настроением в коллективе и поддерживать дружественную атмосферу. Все это приведет к тому, что демотивация будет либо отсутствовать, либо будет на минимальном уровне.

Список источников:

1. Вишневская, П.В. Демотивация персонала: причины и способы предотвращения / Молодежь и системная модернизация страны, 2019. – С. 97-100.
2. Дубовик, Ю.В. Демотивация как обратный эффект мотивации: зарубежная и Российская практика // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/demotivatsiya-kak-obratnyy-effekt-motivatsii-zarubezhnaya-i-rossiyskaya-praktika. – Дата доступа: 07.11.2020.
3. Кобозева, Е.М. Менеджмент и менеджер как неотъемлемые составляющие современного бизнеса // Молодежь и системная модернизация страны. Сборник научных статей 2-й Международной научной Конференции студентов и молодых ученых. В 4-х томах. – 2017. – С. 227-231.
4. Кузнецова, Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения // Russian Journal of Education and Psychology. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/demotivatsiya-personala-prichiny-faktory-metody-ustraneniya. – Дата доступа: 04.11.2020.
5. Прохорова, В.В. Менеджмент: учеб. пособие. – Краснодар, 2017. – 419 с.