SWOT-анализ на предприятии (SWOT-анализ как инструмент стратегического анализа)
Содержание:
Введение.
Цели и задачи курсовой работы
Филип Котлер разделил все работающие на рынке компании на пять типов:
- управляющие событиями,
- думающие, что управляют событиями,
- наблюдающие за тем, что происходит,
- не понимающие, что происходит,
- не подозревающие, что вообще что-то происходит.
Так профессор международного маркетинга Высшей школы менеджмента Дж.Л.Келлога при Северо-Западном университете США, классик и систематизатор маркетинговой теории, выразил свое отношение к пониманию компаниями значения маркетингового анализа. Несомненно, что влияние предприятия на ситуацию зависит от ее производственно-рыночного потенциала, и вклад системы маркетингового анализа в этот потенциал недооценивать, по крайней мере, недальновидно.
Перед настоящей курсовой работы поставлена задача оценить SWOT-анализ – популярный на сегодняшний день и широко применяющийся инструмент стратегического планирования и маркетинговых исследований – с точки зрения свойственных ему сильных и слабых сторон, насколько бы тавтологично это не звучало.
1.SWOT-анализ как инструмент стратегического анализа
Анализ SWOT – это анализ сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) ее внешней среды. Он позволяет обобщить результаты исследований представлений о внешней и внутренней системах организации и полезен для диагностики необходимости изменений в ней. Этот инструмент, способствующий выработке стратегии, был предложен в 1960-х годах К.Эндрюсом из Гарвардской бизнес-школы. Основные принципы SWOT-анализа можно отразить в следующей матрице:
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа
Возможности |
Угрозы |
|
Сильные стороны |
Позволят ли данные сильные стороны компании получить прибыль благодаря использованию этой возможности? |
Позволят ли данные сильные стороны избежать этой опасности? |
Слабые стороны |
Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности? |
Препятствуют ли данные слабые стороны избеганию этой опасности? |
Как правило, SWOT-анализ проводят в ходе стратегического планирования, маркетинговых исследований, формирования бизнес-планов.
1.1Методика SWOT-анализа
Структура SWOT-анализа представлена матрицей 2Х2. В одном ряду собираются сведения о сильных и слабых сторонах предприятия, во втором – о возможностях и угрозах со стороны внешней среды. Важно понимать, что для целей SWOT-анализа Strengths (Сильные стороны) и Weaknesses (Слабые стороны) – характеристики внутренней среды компании, т.е. внутренние сильные и слабые стороны. Opportunities (Возможности) и Threads (Угрозы) – проявления внешней среды, т.е. внешние возможности и внешние угрозы. В практике применения этого инструмента довольно часто совершают ошибку, понимая под Возможностями и Угрозами аналогичные свойства внутренней среды, которые на самом деле являются либо сильными сторонами предприятия, либо вероятными последствиями его слабых сторон, либо внутренними рисками конкретной деятельности.
Чтобы провести SWOT-анализ необходимо:
- определить конкретную область анализа рынка, сегмента, товара, услуги, проекта или бизнес-процесса;
- определить состояние компании «изнутри», т.е. ее сильные и слабые свойства, качества, характеристики, на которые компания может повлиять;
- определить возможности и угрозы внешний среды, на которые предприятие не может повлиять, но которые, в свою очередь, влияют / могут повлиять на деятельность компании.
Авторы учебника «Стратегический менеджмент. Часть 1. Сущность и содержание» Абрамов В.С. и Абрамов С.В. рекомендуют следующую программу проведения SWOT-анализа:
- Этап I.
Базовый SWOT-анализ, заполнение матрицы факторами. В силу того, что типичные перечни внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз являются общедоступными в сети Интернет, в настоящую курсовую работы они не включены. Глубокий и качественный SWOT-анализ подразумевает включение в его матрицу факторов, возможно, не уникальных, но обоснованных и значимых именно для анализируемого объекта.
- Этап II.
Анализ угроз внешней среды с учетом их вероятности и масштаба (вероятность – низкая, средняя, высокая; масштабы угроз – легкие, тяжелые, разрушительные).
- Этап III.
Анализ возможностей внешней среды с учетом вероятности их использования и масштаба влияния (вероятность – низкая, средняя, высокая; масштабы влияния – малые, умеренные, сильные).
- Этап IV.
Комплексный SWOT-анализ. Когда заполнены все четыре категории SWOT-матрицы, необходимо сопоставить наборы свойств внутренней и внешней среды и выработать рекомендации по действиям, направленным на максимальное освоение внешних возможностей, наиболее эффективное использование сильных внутренних сторон, превращение слабых сторон предприятия в сильные, уменьшение негативных последствий внешних угроз или избегание их. Безусловно, нет смысла основывать стратегию компании, корпоративную и маркетинговую, на использовании сильных сторон бизнеса, если нет возможностей для такого рода использования. В то же время не приведет к успеху и стратегия, построенная на внешних возможностях, если компания не располагает соответствующими для использования этих возможностей сильными сторонами. Стратегия считается оптимальной, если она обеспечивает стратегическое соответствие между внутренними ресурсами и/или компетенциями компании и внешними рыночными возможностями.
1.2Принципы SWOT-анализа
SWOT-анализ должен быть:
- сфокусированным; вопросы, которым посвящен SWOT-анализ, должны быть тщательно определены, все несущественные запросы необходимо исключить;
- основанным на целях компании; цели предприятия должны быть сформулированы; если эти цели разделяет большинство членов организации, это повысит вероятность их достижения в результате слаженной работы;
- ориентированным на потребителя; недостаточно, собирая информацию о, например, сильных и слабых сторонах продуктов и услуг, опросить работников предприятия; на любую существующую и потенциальную проблему необходимо посмотреть с позиции потребителя;
- основанным на анализе внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) среды, в которых осуществляется деятельность организации;
- нацеленным на выработку стратегии достижения успеха.
1.3Сильные и слабые стороны SWOT-анализа
К числу сильных сторон SWOT-анализа следует отнести прежде всего его простоту, комплексность, структурированность, компактность. Пользователи этого аналитического инструмента обычно отмечают, что с ним было просто разобраться. Но это – кажущаяся простота на самом деле очень серьезного аналитического метода.
Серьезность и истинная сила SWOT-анализа основана на том, что сведения, выводы, мнения, гипотезы, которые аналитики, участники рабочей группы признали наиболее существенными (т.к. заполненная SWOT-матрица, как правило, таблица обозримая, компактная) и внесли в таблицу SWOT, должны быть объективизированы большой подготовительной работой по сбору, систематизации и анализу данных о внешних и внутренних обстоятельствах, в которых ведет свою деятельность предприятие, о результатах этой деятельности, о восприятии продуктов и компании в целом (бренда) персоналом, руководством, потребителями, поставщиками, партнерами и т.д. В противном случае SWOT-анализ сведется к борьбе мнений и интересов участников этого «аналитического» мероприятия. Причем по раскладу политических и психологических сил в такой рабочей группе можно заранее предсказать, какие стратегические действия будут рекомендованы и какую стратегию выберет компания по итогам проведенного анализа.
Итак, слабыми сторонами SWOT-анализа, требующими осторожного обращения с ним, являются:
- зачастую неконкретность оценок внешних и внутренних критериев, отсутствие показателей продуктовых/рыночных сегментов, отраслевой конкуренции, рыночного спроса, ключевых факторов успеха и т.д.;
- отсутствие оценки важности и/или степени влияния вносимого в SWOT-матрицу критерия; нет весовых коэффициентов сильных и слабых сторон; обычно со ссылкой на отсутствие «объективных данных» и ненадежность «предсказания будущего» отсутствуют ранжирование возможностей по влиянию на рентабельность и оценка вероятности свершения угроз;
- субъективность в оценках критериев со стороны многих/большинства участников рабочих групп.
2.Практика применения SWOT-анализа при разработке стратегии предприятия (на примере компании ООО «Стратег»)
Краткая характеристика компании
ООО «Стратег» - российская консалтинговая компания. Учреждена в мае 2016 года. Специализируется в области стратегического консалтинга: разработка программ стратегического планирования, модерация стратегических сессий, внедрение сбалансированной системы показателей (ССП). Компания находится на стадии становления.
Численность сотрудников – 27 человек. Предприятие относится к числу малых. Организационная структура матричная. В рамках матричной оргструктуры компания реализует консалтинговые проекты. Организационная культура – общинная, т.е. работникам свойственно сочетание настойчивости и амбиций с дружелюбием и открытостью.
В рабочую группу по разработке стратегии компании вошли топ-менеджеры и маркетолог – новый работник, но опытный и квалифицированный специалист.
2.1SWOT-анализ ООО «Стратег»
Приведенный в настоящей курсовой работе SWOT-анализ преследовал цель выработки общей маркетинговой стратегии компании, поэтому проводился в отношении свойств и качеств внутренней и внешней среды компании в целом.
До проведения сессии SWOT-анализа членам рабочей группы была заблаговременно разослана информация и материалы, касающиеся компании, консалтинговой отрасли, политических, социальных, технологических и прочих сторон внешней среды. В рамках подготовки к стратегической сессии в компании «Стратег» были проведены следующие виды исследований и аналитических мероприятий:
- PEST-анализ,
- отраслевой анализ,
- анализ конкурентов (лидеры отрасли, региональный сегмент),
- анализ отраслевой цепочки ценности,
- формализация и анализ цепочки ценности компании,
- оценка конкурентного давления по пяти направлениям («5 сил Портера»),
- построение карты стратегических групп,
- выявление стейкхолдеров и их ключевых интересов,
- анализ конкурентных факторов успеха (КФУ) в отрасли,
- сравнительный анализ КФУ компании и основных региональных конкурентов,
- анализ конкурентного положения компании с использованием матрицы GE/McKinsey,
- SNW-анализ компании.
Таблица 2. SWOT-анализ компании «Стратег»
S Сильные внутренние стороны
|
W Слабые внутренние стороны
|
O Внешние возможности
|
T Внешние угрозы
|
Разработка рекомендуемых действий по полям S-O, S-T, W-O, W-T
Таблица 3. Рекомендуемые действия по сочетаниям
S-O, S-T, W-O, W-T для компании «Стратег»
Поле |
Рекомендуемые действия |
SO - Поле ориентиров стратегического развития S Сильные внутренние стороны
O Внешние возможности
|
Как нужно использовать сильные стороны компании, чтобы максимально реализовать возможности внешней среды?
|
WO - Пространство внутренних преобразований W Слабые внутренние стороны
O Внешние возможности
|
Что нужно делать, чтобы за счет возможностей внешней среды преодолеть слабые стороны компании?
|
ST – Поле потенциальных стратегических преимуществ S Сильные внутренние стороны
T Внешние угрозы
|
Как использовать сильные стороны компании для компенсации или преодоления угроз внешней среды?
|
WT - Поле ограничений стратегического развития W Слабые внутренние стороны
T Внешние угрозы
|
Что нужно делать, чтобы компания избавилась от своих слабых сторон или попыталась предотвратить угрозу?
|
3.Выбор стратегии компании
Основываясь на результатах анализа внутренней и внешней среды, оценки конкурентной силы, рекомендуемых действиях по согласованию внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз, руководство компании «Стратег» приняло решение избрать в качестве основной стратегию концентрированного роста, а именно стратегию проникновения на рынок (по классификации И.Ансоффа, «матрица Ансоффа»). Этот вид стратегии предполагает продажи существующего продукта на существующем рынке. Т.е. компания «Стратег» планирует в течение ближайших 5 лет оказывать консалтинговые услуги по стратегическому планированию и управлению клиентам – растущим малым и средним предприятиям. Главной целью реализации этой стратегии является увеличение доли регионального рынка консалтинга по стратегическому планированию и управлению, что вполне возможно, т.к. существующая услуга компании не достигла своего предела покрытия рынка, доля существующих клиентов может быть увеличена.
Хотя стратегия проникновения на рынок не относится к числу высоко рискованных, однако, компании «Стратег» следует учесть, что реализация этой стратегии высокозатратна, т.к. требует существенных расходов на продвижение услуг и не предполагает значительного повышения рентабельности продаж.
Кроме того, рабочая группа сочла многие рекомендованные действия, выработанные в процессе комплексного SWOT-анализа, отчетливыми тактическими целями и задачами для менеджмента, включая маркетолога компании.
Однако, в качестве замечания, необходимо отметить, что при всем обилии предварительных аналитических процедур, SWOT-анализ не был проведен по четырехэтапной программе. На стратегической сессии были отработаны лишь первый и четвертый этапы (см. Таблицы 2 и 3). В результате не получили оценку вероятность и масштаб влияния угроз и возможностей внешней среды.
Выводы
Рекомендации по применению SWOT-анализа в маркетинговой деятельности
Итак, теория и практика SWOT-анализа позволяют сделать вывод о том, что этот стратегический инструмент следует считать принимаемой во внимание оценкой вопросов, ключевых для выбора стратегии. Главный плюс самого метода – в понятной и логичной группировке этих вопросов в зависимости от того, чем они являются для компании – управляемыми сильными и слабыми внутренними сторонами или не поддающимися влиянию компании внешними возможностями и угрозами. Второй по порядку, но не по значимости плюс является производным от квалификации и добросовестности аналитиков, применяющих SWOT-анализ. Факторы, наполняющие матрицу SWOT, должны быть конкретны, обоснованы и проанализированы в процессе подготовки к сведению в итоговую таблицу. Это означает, на мой взгляд, что SWOT-анализ является сводной процедурой над результатами применения (правильного и тщательного применения) большого числа инструментов стратегического и маркетингового анализа (см. пример ООО «Стратег»).
Маркетологам, решившим применить SWOT-анализ или усовершенствовать свои подходы к его методике, можно порекомендовать следующее:
- Не следует рассматривать этот инструмент как самостоятельный и самодостаточный. Составив набор из широкого перечня современных аналитических инструментов, разработайте и осуществите предваряющую SWOT-анализ программу исследований бизнеса компании, ее целей, рыночного спроса, отраслевого предложения, текущей и целевой конкурентоспособности, действующей бизнес-стратегии, корпоративной стратегии, рисков и возможностей.
- Для повышения сфокусированности, целесообразности и, среди прочего, маркетинговой направленности проводимого SWOT-анализа, собранную для него информацию сгруппируйте в блоки, например:
- рынок продукта (услуги);
- конкретные группы потребителей;
- ценовая политика;
- политика в области распространения (продаж) продукта или услуги;
- связи с существующими и потенциальными потребителями;
- угрозы, создаваемые конкурентами.
- Займите активную позицию в рабочей группе, проводящей стратегическую сессию. Ряд топ-менеджеров будет нуждаться в ваших специальных пояснениях по многим факторам SWOT-матрицы.
Список литературы
- Маркетинг / Б.А.Соловьев – Москва: Школа Бизнеса «УНИВЕРСИТЕТ», Департамент разработки электронного контента.
- Стратегический менеджмент. Часть 1. Курс лекций / Д.В.Петухов – Москва: Электронная библиотека Школы Бизнеса «УНИВЕРСИТЕТ».
- Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.С.Абрамов, С.В.Абрамов; под ред. В.С.Абрамова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 217 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
- Основы маркетинга / Ф.Котлер; пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М.Пеньковой. – М.: Прогресс, 1993. – 736 с.
- Маркетинг. Учебное пособие / И.С.Минко, А.А.Степанова; под ред. И.С.Минко.: - СПб.: НИУ ИТМО; ИХиБТ, 2013. – 155 с.
- Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т.Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 284 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
- Ключевые стратегические инструменты: 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер / В.Эванс; пер. с англ. В.Н.Егорова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 456с.: ил.
- Художественно-конструкторский проект часов с простой функцией ( с упаковкой и комплексом тиражной печатной продукции)
- Художестенно-конструкторский проект часов с простой функцией (с упаковкой и комплексом тиражной печатной продукции)
- Комплект мебели в этно-стиле
- Цветопередача и сущность картины И.И. Машкова «Натюрморт с веером
- Внедрение маркетинговой службы на предприятии
- Формирование корпоративного имиджа компании ( Сущность и понятие формирования имиджа в становлении деятельности компании)
- Детско-юношеская спортивная школа как объект управления, на примере УОР
- Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений в инновационном проекте
- Обоснование целевого рынка предприятия
- Воспитание личности в процессе занятий физической культурой и спортом.
- Разработка стратегии предприятия на примере ООО «ФинСоветник»
- художественно-конструкторский проект мебели в этно-стиле, состоящий из предметов обеденной зоны