Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблема лидерства. Стили руководства и их влияние на коллектив (Лидерство и его роль в системе менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Организации в России в конце 80-х годов представляли собой закрытые системы. Система управления предприятиями была отражением единой формы собственности – государственной. Все предприятия обладали однотипной организационной культурой, основывающейся на линейно-функциональной структуре и авторитарном стиле руководства. Другого в таких условиях не могло быть.

Именно в советской психологии возникло понятие «неформальный лидер», влияющий на процессы управления, но не обладающий полномочиями. Часто формальный и неформальный лидер противостояли друг другу, не решая проблем организации.

Изменение условий среды, изменение форм собственности и необходимость реагировать на изменения привели к вопросу о различных стилях лидерства и руководства, о ролях руководителей, связанных с их личностными качествами и особенностями коллектива. Стереотипы властных отношений, заложенные в прежней системе, были и есть очень живучи, и готовы вырваться в любой момент наружу, если не использовать технологии, их ограничивающие.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Важное значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и организационная культура.

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного руководителя.

Степень разработанности темы. Существенный вклад в исследование проблем стилей руководства внесли зарубежные ученые-экономисты и практики Аксенова Е.С., Карданская Н.Л., Карпов А.В., Литвак Б.Г., Мескон М., Хедоури Ф., Фатхутдинов Р.А., Фомина В.П., Эддоус М., Стенсфилд Р. и др.

Цель и задачи работы. Целью написания данной работы является рассмотрение стилей руководства и их влияния на успех организации. Исходя поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. Дать общую характеристику лидерства и руководства.

2. Охарактеризовать стили руководства.

3. Выявить влияние стиля руководства на успех работы организации.

Объект и предмет работы. Объектом данного исследования являются организации и их деятельность. Предметом исследования является применяемые стили руководства и лидерства.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И УСПЕХ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА

1.1. Лидерство и его роль в системе менеджмента

В современной науке менеджмента можно выделить следующие основные подходы к трактовке лидерства:

- разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек (группа лиц);

- руководящая должность, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений;

- способность оказывать постоянное, руководящее, приоритетное над другими и опирающееся не на прямое применение силы, а на авторитет руководства влияние.

На наш взгляд, целесообразно, при дальнейшем рассмотрении лидерства придерживаться следующего определения. Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

Происходящие в мире изменения заставляют по-новому воспринимать роль менеджера в организации и дилемму «менеджер или лидер». Один из исследователей лидерства сформулировал: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Основываясь на своем профессионализме, способностях и умениях, менеджер концентрирует усилия в области принятия решений, принимающихся на основе опыта, а лидер предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные пути решения проблемы. После решения проблемы лидеры берут на себя риск и бремя появления новых проблем, особенно при возможности получения соответствующего вознаграждения.

Организацию можно рассматривать в двух аспектах: как формальную и неформальную. Соответственно, правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей (формальных и неформальных), особенности которых состоят в следующем.

Отношения первого типа — должностные, функциональные;
отношения второго типа — психологические, эмоциональные.
Руководство занимает особое место в системе формальных
отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль и функции менеджера в организации заранее определены, а роль лидера возникает стихийно без ее формального определения и описания.
Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных по служебному положению.

Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя³:

- формирует, устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения;

- установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руководство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно менеджер, и лидер, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

1.2. Характеристика стилей руководства

1.2.1. Подходы к лидерству

Существенное влияние лидерства на успех организации обусловило интерес исследователей к этой проблеме. В настоящее время сформировались три основных подхода к анализу лидерства (рис. 1).

Рисунок 1. Основные подходы к лидерству

Подход с позиции личных качеств. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление, и в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства на систематической основе. Эти исследования ставили своей целью выявить личностные характеристики эффективных руководителей.

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди научились бы воспитывать их в себе и становились бы эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 1948 г. Стогдилл отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому далее мы проанализируем понятия «стиль руководства» и дадим описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека.

Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

1.2.2. Стили руководства

Лидерство имеет ярко выраженную личностную основу. Поэтому его первые исследователи анализировали личностные качества руководителей, добившихся выдающихся успехов, либо лидеров, которые не занимали определенной должности, но оказали существенное влияние на большие группы людей. Развитие теории лидерства пошло по пути расширения перечня изучаемых факторов. Вначале это были характеристики, неотделимые от самой личности. Позднее стали исследоваться качества личности лидера, которые проявляются в его поведении, во взаимоотношениях лидера и других членов организации.

В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора, континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта и управленческие решетки.

В теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория «X») и демократичного (теория «Y») лидеров.

Автократичный руководитель считает, что для подчиненных труд - тяжкое бремя и они стремятся уклониться от работы. В этой ситуации руководитель должен принуждать исполнителя к труду. В соответствии с представлениями демократичного руководителя, труд для исполнителя - естественная потребность, и он охотно принимает задания. Поведение руководителя должно быть направлено на создание условий для выполнения работы и мотивацию исполнителей.

Другая характеристика в анализе поведения руководителей - отношение исполнителей к принятию ответственности.

Автократичный руководитель считает, что у подчиненных нет честолюбия и они стремятся уклониться от ответственности. Задача руководителя - детальная регламентация деятельности исполнителей. Демократичный руководитель исходит из приобщенности членов организации к ее целям. Поэтому исполнители охотно берут на себя ответственность, и задача руководителя - эффективно делегировать полномочия.

В теории К. Левина выделяется три стиля руководства - по критерию концентрации полномочий. Авторитарное руководство характеризуется полной концентрацией полномочий у руководителя. Демократичное - распределением ответственности и участием членов группы в управлении. Либеральный руководитель принимает минимальное участие в принятии решений. Далее рассматриваются характеристики каждого из стилей по таким параметрам, как объем работы, выполняемой группой, характер работы (результатов), мотивация, отношения в группе, оценка стиля руководства членами группы.

Рисунок 2. Автократично - либеральный континуум стилей руководства

Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства.

Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию:

а) только на работу, достижение целей, получение результатов;

б) только на человека.

Рисунок 3. Континуум стилей лидерства Лайкерта

Ясно, что такое деление условно, точнее говорить о преобладающей ориентации.

Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений.

Рисунок 4. Стили лидерства Лайкерта

Авторитарный руководитель принимает решения самостоятельно. Эксплуататорско-авторитарный стиль предполагает опору на принуждение, а благосклонно-авторитарный - преимущественно на вознаграждение.

Демократический стиль может основываться на учете мнений исполнителей либо на участии исполнителей в принятии решений.

Дальнейшее развитие поведенческого подхода к анализу лидерства проявлялось в переходе к двумерным классификациям стилей.

В университете штата Огайо исследовали влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства. Р. Блэйк и Д. Мутон, по сути, лишь детализировали этот подход, введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достижения цели организации.

Рисунок 5. Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо

Центральная задача, которую решает руководитель, - определить стиль поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики.

По Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем полномочий руководителя и отношения между руководителем и членами группы. Поскольку стиль поведения личности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответствии с ситуацией.

Как показано на рисунке 6., отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. Заметьте, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Рисунок 6. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. На этой основе они выделили следующие стили:

- поддержки (ориентированный на человека);

- инструментальный (аналог ориентации на работу, задачу);

- поощрения участия в принятии решений путем учета предложений подчиненных, распространения необходимой информации;

- ориентированный на достижения, убеждение рабочих в своих силах.

Выбор конкретного стиля определяется личными качествами работника и состоянием внешней среды.

П. Херси и К. Бланшар считают, что выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей - способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профессиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и(или) на человеческие отношения (табл. 1).

Таблица 1

Стили лидерства (по П. Херси и К. Бланшару)

Степень зрелости исполнителей	Стиль лидерства	Основные черты стиля
Очень низкая - не хотят и не могут принять ответственность	Указания	Высокая ориентация на задачу и низкая - на отношения
Низкая - хотят, но не могут принять ответственность	Продажа	Высокая ориентация на задачу и отношения
Средняя - могут, но не хотят принять ответственность	Участие	Высокая ориентация на отношения и низкая - на задачу
Высокая - могут и хотят принять ответственность	Делегирование	Низкая ориентация на задачу и отношения

При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден «давать указания» - детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль. Ясно, что при этом трудно уделять много внимания установлению и поддержанию отношений с подчиненными.

Желание исполнителей принять ответственность при их сравнительно низкой квалификации требует от руководителя и создания условий для выполнения заданий, и мотивации, и внимания к подчиненным. «В обмен» они активно работают над выполнением задания.

Достаточно высокая квалификация исполнителей позволяет руководителю не детализировать задачу. Однако исполнители имеют достаточно высокую самооценку и требуют внимания. Руководителю целесообразно привлечь исполнителей к принятию решений.

Исполнители имеют очень высокую квалификацию - они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата.

Рисунок 7. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

В. Врум и Ф. Йеттон выделяют - в зависимости от участия подчиненных в принятии решений - три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный.

При автократичном стиле руководитель принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, опираясь на свой опыт (A1) либо получая информацию от подчиненных (A2).

Консультативный стиль предполагает индивидуальные (C1) или групповые (C2) консультации с подчиненными. Руководитель самостоятельно принимает решение, которое отражает или не отражает результаты консультаций.

Коллегиальный стиль (K) предполагает, что группа обсуждает проблему и выбирает способ решения.

Выбор стиля руководства определяется ситуацией. Ее основные характеристики связаны с принятием решения и могут быть объединены в три группы.

Условия решения проблемы включают критерий выбора способа решения проблемы, степень структурированности задачи, поставленной перед исполнителем, и наличие у руководителя информации и опыта для качественного решения проблемы.
Отношение исполнителей к решению проблемы включает значимость причастности подчиненных к принятию решения для достижения цели и степень мотивации подчиненных в достижении цели организации.
Отношения между руководителем и исполнителем, включая отношение подчиненных к автократическим решениям и вероятность конфликта при принятии определенного решения.

Ситуационный подход включает ряд положений из поведенческого подхода (например, рассмотрение ориентации на отношения или задачу, анализ структурированности задачи и участие исполнителей в принятии решений). В то же время здесь рассматривается более широкий круг факторов, влияющих на выбор стиля лидерства, в частности, характеризующих конкретную ситуацию. Однако, несмотря на большое число подходов и моделей, эффективное лидерство, эффективный лидер - явление сравнительно редкое. Это обусловлено, в частности, необходимостью широкого применения качественных оценок различных факторов, влияющих на выбор определенного стиля. Достаточно ли у руководителя опыта для принятия качественного решения, структурирована ли задача, высока ли вероятность конфликта при выборе данного варианта решения, получит ли поддержку у подчиненных автократическое решение руководителя, являются ли отношения руководителя с подчиненными хорошими? Ответы на эти и многие другие вопросы определяют эффективность руководства, успех руководителя. Опора на науку помогает найти эффективные ответы. Однако руководство в значительной мере является и искусством

Влияние стиля руководства на успех работы

Сегодня практически в любой организации система управления определяет характер формирования и развития организации. И какую бы не выбрал стратегию развития её руководитель, его стиль, мотивация и характер работы зависят от многих принципов. Умелое руководство следует охарактеризовать, как способность добиваться поставленных целей и задач, посредством положительного влияния на людей.

Объективная составляющая стиля управления определяется суммой требований, как социального, так и экономического характера к руководителю.

Стиль управления, это категория, которая раскрывает единства психологического и интеллектуального самоуправления личности руководителя.

Важным элементом в стиле управления руководителя является непосредственное влияние на подчиненных. Ученые всегда пытались выяснить, каким образом стиль руководства влияет на эффективность деятельности организации. Ведь именно от стиля руководства зависит успех организации, динамика развития, а также мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Таким образом, можно заметить, что эффективные руководители уделяют большое внимание именно человеческим аспектам проблем. Однако данный подход не является оптимальным для всех ситуаций, поэтому руководитель не может позволить себе применять только один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться разными стилями и методами влияния в зависимости от ситуации. Чтобы дать ситуации верную оценку руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, быть готовым провести переоценку суждений, если это будет необходимо. Его задача – сделать правильный выбор, основываясь на собственном опыте, профессионализме, личностных качествах, стиле поведения подчиненных и индивидуальной ситуации. Ведь именно от руководителя, от того, какого стиля управления он будет придерживаться, от его знаний, умений и навыков зависит процветание организации, ее прибыль, будь это маленькая организация, состоящая из нескольких сотрудников или очень крупное предприятие.

Очевидно, что каждый из стилей управления имеет своих сторонников. Ученые встречали ситуации, где подчиненные участвовали в принятии решений, однако, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Поэтому именно смешанные стили руководства приносят больший результат, нежели приверженность только одному стилю.

Стоит отметить, что достижение максимальной эффективности деятельности любой организации, возможно лишь при условии профессионально «правильно» выбранного пути руководства персоналом.

Для каждой организации необходимо индивидуально разрабатывать методику поведения. Это связано не только с личностными качествами работников, но и с особенностями ментальности, важностью выполняемых работ и т.д.

Совершенно очевидно, что эффективность работы в организации в огромной степени зависит от ее руководителя, точнее от практикуемого им стиля руководства. Однако то, что удобно и привычно руководителю, вовсе необязательно является таковым для подчиненного. Вот здесь, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителя и подчиненных возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства задача непростая, но вполне разрешимая.

От выбора стиля руководства, зависит не только авторитет руководителя, но и эффективность производства.

Подводя итог следует сделать вывод, что если руководитель действует рационально, то он должен поддерживать баланс властей, не вызывая у подчиненных чувство, что ими манипулируют, но при наличии допустимых условий сдвигать вектор власти в свою сторону и уменьшать власть подчиненных. Руководитель всегда будет иметь гибкий и осмысленный подход к управлению, если будет в равной степени уметь применять на практике все стили руководства. Так рождается так называемый многомерный стиль управления, подразумевающий комплексный подход.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Задание: Прочитайте кейс и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.

Определить стиль руководство, обосновать цитатами из текста;
Выявить сильные и слабые стороны;
Разработать рекомендации для оптимизации деятельности руководителя.

Кейс^[1]:

Компания «Верные друзья» создавалась «с нуля». Основатель и владелец Михаил Зарько начинал свой бизнес с установки окон, потом перешел к их производству. Михаил был предпринимателем от бога, мгновенно находил новые рынки, оценивал варианты, предлагал решения и заключал выгодные контракты. Но вот руководителем Михаил оказался весьма посредственным.

Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков». Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок – «на веру». Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей. Проходило полгода, и любимчик попадал в разряд «отработанной породы», и уже неделями не мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли. Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год-полтора.

Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно. Подобрать нового сотрудника на место уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот удержать или дать ему удержаться... Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела. Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято.

Ответы:

1) Определить стиль руководства, обосновать цитатами из текста.

Ответ: Начальник использует авторитарный стиль со старыми сотрудниками, тк авторитарное руководство характеризуется полной концентрацией полномочий у руководителя.

Пример: «Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения»

С новыми сотрудниками применяется либеральный стиль руководства. Где практикуется безоговорочное принятие мнения подчиненных.

Пример: «Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок».

Если определять общий стиль руководства, то его можно скорее отнести ко 2-му стилю управления (по Лайкерту), тк «это руководители благосклонно-авторитарного типа. Такие руководители мотивируют подчиненных с помощью «кнута и пряника».

2) Выявить сильные и слабые стороны.

Ответ:

Сильные стороны:

- Михаил-предприниматель и его талант переговорщика являются основными конкурентными преимуществами компании. Для собственных сотрудников Михаил является залогом устойчивости компании в постоянно меняющемся окружении, это связанно с его способностью находить выгодные контракты и перспективные направления

- комфортная психологическая обстановка новых сотрудников на рабочем месте первые пол-года

- принятие идей новых сотрудников руководителем в течение первого полу-года дает толчок к творческому поиску новых решений трудовых задач.

Слабые стороны:

- «Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки» - это снижает доверие сотрудников к своему руководителю. И при возникновении реальных проблем в работе они предпочтут умолчать о них, чтобы не получить очередной нагоняй. Такое умалчивание не идет на пользу бизнесу

- «Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела. Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято» - то, что руководитель уделял минимум внимания работе с постоянными сотрудниками - ослабляло фирму, не давая держать порядок в делах, передавать наработки опытных сотрудников коллегам, внося неразбериху в дела фирмы.

3) Разработать рекомендации для оптимизации деятельности руководителя.

Ответ: По таблице ситуаций Ф. Фидлера можно оценить описанную в кейсе обстановку как ситуация 7, которая характеризуется сильными должностными полномочиями руководителя, не структурированной для подчиненных задачей («Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого»), плохими отношениями между руководителями и подчиненными. По Фидлеру, в описанной ситуации руководитель может хорошо работать и подчиненные могут хорошо работать, отдельно друг от друга. С учетом этого, руководителю можно дать рекомендации:

- как вариант - Михаилу отойти от всей операционной управленческой деятельности, оставив, однако, за собою пост руководителя компании, как минимум де-юре. При желании заниматься тем, что у него получается лучше всего, а именно стратегическим развитием компании, продажами, развитием сетей связей. Это пойдет на пользу компании

Если Михаил желает все же исправить обстановку, то:

- обратиться в аудиторскую компанию, для того чтобы специалист со стороны смог описать текущую ситуацию собственнику. Иногда очень полезно и важно увидеть себя со стороны. Это способствует объективному пониманию существующих проблем. Более того, хороший специалист может смоделировать несколько вариантов развития бизнеса. В этом случае, собственник может выбрать наиболее приемлемый для себя вариант действий.

- обратиться в рекрутинговое агентство. Здесь очень высокую роль играет авторитет и опыт конкретного консультанта, предварительно проведенный им анализ текущей ситуации и пожелания руководителя. Возможно, консультант предложит собственнику вариант, состоящий из ряда проектов по поиску и подбору «срочных специалистов», которые будут работать по срочному договору (6, 12 месяцев), предварительно составив план развития. Так можно привлекать к работе специалистов с различным набором профессиональных компетенций (создание, развитие, удержание, перерождение и т.д.) и последовательно пользоваться их услугами. В этом случае, целесообразно ввести новую штатную единицу – человека (ассистента) нового руководителя, который будет знакомить человека с общим положением дел в организации

- пересмотреть структуру компании. Диверсифицировать весь спектр управленческих функций (функционально или дивизионально) таким образом, чтобы максимально упростить деятельность каждого из руководителей. В этом случае, снижается значимость каждого отдельного руководителя. Его проще заменить, проще проводить ротацию в будущем. Над этими сотрудниками поставить одного руководителя, координирующего их работу, суммирующего решения каждого из них, приводя в движение механизм стратегического планирования и управления

- найти заместителя для системной операционной деятельности предприятия и делегировать ему полномочия по руководству текущей деятельностью фирмы. Искать такого нужно либо среди собственных сотрудников, либо на стороне, он должен быть способен взять на себя все функции по управлению предприятием, за исключением той сферы, которой будет заниматься собственник, если он пожелает заниматься чем-то вообще

- у приемника должны быть иные способности, нежели у Михаила, а именно способность к планомерной работе, уравновешенность, навыки управленца-менеджера. Нужно особенно внимательно изучить опыт претендента, образование, навести справки, возможно, воспользоваться хорошим кадровым агентством. Главное не пороть горячку, а вдумчиво отнестись к поиску кандидата, к тому же текущая ситуация на кадровом рынке благоприятна для работодателя

- найдя приемника, необходимо обозначить для него критерии оценки деятельности, такие как удержание (или увеличение) количества заказчиков (доли рынка, объема проданной продукции), требования к качеству операций, финансовые показатели в установленный отчетный период времени.

- четко обозначить для приемника стратегические и тактические цели компании

- дать приемнику небольшой испытательный срок, например три месяца (квартал), по истечении которого провести оценку деятельности

- при оценке показателей деятельности особое внимание нужно уделить финансовым показателям и отчетности. Участие Михаила в проверке фин. показателей обязательно, так как он знает возможные места утечки денежных средств из компании. Приемник должен знать, что его будут проверять, это добавит дисциплины в его финансовых решениях. Действуем согласно народной мудрости: «Доверяй, но проверяй»

- закончив оценку деятельности нового руководителя, нужно провести корректирующие и/или поощряющие действия, такие как бонусы, наказания, поправки и рекомендации к действиям. В силу переменчивого характера Михаила, уже на начальном этапе нужно определиться с тем, что оценка деятельности нового руководителя будет проходить на основании четких критериев, а не личных предпочтений

- в долгосрочной перспективе, при соответствующем доверии к приемнику, перейти от краткосрочных оценок показателей деятельности к более долгосрочным, например – один год

- провести диагностику и развитие лидерского потенциала менеджеров всех уровней

- провести диагностику лидерского потенциала кадрового резерва (с целью выяснить желание менеджеров занимать управленческие позиции)

- провести развитие компетентности и мотивации персонала к достижениям;

- провести продвижение по управленческой иерархии индивидов, обладающих качествами эффективного лидера организации

- внедрить на предприятии системы управления, способной поддерживать жизнедеятельность компании. Система должна включать в себя прописанные бизнес-процессы, порядок и алгоритм работы, разделение ответственности между центрами финансовой ответственности компании и менеджерами, четкая связь между достижением результатов и заработной платы сотрудников, документооборот, механизмы контроля и т.д. Внедрение подходящей системы или улучшение существующей не являются мгновенными, но постепенными и обязательными в дальнейшем

- ввести обычное коллегиальное рассмотрение проблем, опираясь на систему противовесов (это его конек!), и единолично принимать решения. Должно войти в практику проведение владельцем компании совместно с топ-менеджерами совещаний вроде «мозгового штурма», когда перед менеджерами ставится задача, а они должны выдавать решения. Этот состав можно и несколько расширить, включив туда еще двух-трех человек, хорошо зарекомендовавших себя, лояльных компании и стремящихся расти, может быть, из числа производственников и молодых рабочих

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Психология лидерства – один из важнейших разделов человеческого знания потому, что люди – социальные существа и большую часть времени работают в рамках группы.

Эффективное руководство складывается из выполнения руководителем пяти важнейших функций.

Первая функция руководителя – обучать своих непосредственных подчиненных тем навыкам, которые они должны демонстрировать на рабочем месте и способствовать развитию их способностей. У руководителя при эффективном руководстве может быть не более 5-7 подчиненных. Их обучение происходит с помощью формулировки программ роста и развития для каждого подчиненного. В этих программах ключевыми моментами являются определение желаемого результата и стартовой позиции, а так же те шаги, которые позволят двигаться в желаемом направлении.

Вторая функция руководителя – повышение психологической мотивации сотрудников. Известно, что результативность работника является функцией двух параметров: уровня профессиональных навыков и степени психологической мотивации. При этом результативность сотрудника определяется наименьшим из этих параметров. То есть работник с хорошими профессиональными навыками, но с ненавистью к компании и ее руководителю, вряд ли будет эффективен на работе.

Психологическая мотивация сотрудников и их желание работать в этой компании, а также преданность компании возрастает, если в компании введены и соблюдаются правила профессионального поведения. И это является третьей функцией руководителя в компаниях с эффективным лидерством – соблюдение правил профессионального поведения. Что это за правила? Они просты, однако не многим руководителям удается выполнять их строго и дисциплинированно. Потому что среди них есть правила, требующие серьезной внутренней дисциплины, например, начинать и заканчивать все рабочие встречи вовремя, а также уметь давать слово и держать его. Кроме этого, очень важно держать контроль над телефонами, так чтобы они не прерывали встречи и совещания. Обязательным является отсутствие публичной критики сотрудников и контроль над негативными слухами в компании. По крайней мере, надо стараться избегать их появление и распространение в компании, поскольку это деморализует сотрудников.

Важнейшей функцией эффективного руководства является контроль за конечным результатом работы. Именно руководитель отвечает за конечный результат труда каждого сотрудника. Сотрудник лишь отвечает за четкое выполнение процедур, прописанных для него его боссом.

Прояснение и составление для подчиненного стандартов работы и процедур является пятой функцией руководителя. Особо важно следует отметить, что подчиненный не может отвечать за конечный результат, он лишь может следовать процедурам. Работа любого подчиненного – это набор задач, и для их выполнения есть последовательность процедур.

Эффективный руководитель должен знать, чем занята каждая минута рабочего времени всех его подчиненных. Потому что результат является следствием процедур. Если не получается нужного результата, то надо менять процедуры. Как только руководитель отдает выбор процедур своему подчиненному, он теряет контроль над деятельностью этого подчиненного, потому что в таком случае руководитель никогда не сможет сказать, что делает не так его подчиненный.

Эффективное лидерство и руководство состоит из множества мелких и крупных, но очень важных и значимых процедур. Быть лидером – действительно не просто, и именно поэтому хорошему руководителю очень приятно видеть результаты своего труда, когда компания развивается и прогрессирует.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Учебник. – СПБ.: Питер, 2004.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. – СПб.: Питер 2005.
Брэддик К. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Вершигорова Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие для эк. специальностей вузов – 3-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2005.
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Глухов В.В. Менеджмент. Учебник, СПБ.: Питер, 2005.
Дафт Р.Л. Менеджмент. Учебник. СПБ.: Питер, 2004.
Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. Учебник. СПБ.: Питер 2006.
Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2004.
Котляр Ф. Маркетинг-менеджмент. СПБ.: Питер, 2006.
Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. Справочник. СПБ.: Питер, 2005.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М , 2004.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006.
Милгром П.Р. Экономика, организация и менеджмент, в 2 т. – СПБ: Экономическая школа, 2005.
Молочников Н.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Воронеж: МОДЭК, 2004.
Папкин А. И. Основы практического менеджмента. - М.: Юнити-Дана, 2004.
Прыкин В.В., Прыкина Л.В., Эрмашвили Н.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник. М, 2005.
Родионова Е. В., Рида А. Н., Ширшова Л. С. Стратегическое управление организациями: учебное пособие. М.: Издательство: ПГТУ, 2015.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: Инфра-М, 2003.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ, 2004.
Тренев И.Н. Стратегической управление: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2005.
Фальцман В.К. Основы управления предприятием. – М.: Теис, 2010.

Ресурсы интернет:

Сообщество менеджеров - http://www.e-xecutive.ru/

http://www.e-xecutive.ru/ ↑