Поведенческие аспекты управления изменениями

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях Четвертой промышленной революции, века цифровизации, очень быстрого технического прогресса особо важное место в жизни современных организаций занимает способность изменениям, адекватным внешним переменам и вызовам.

Как в истории, так и в современном мире немало примеров полного исчезновения знаменитых брендов и корпораций, своевременно не подстроившихся под требования времени и уровень технического прогресса.

Почему, реализуя план трансформации, одни компании сталкиваются с серьезным кризисом, а другие получают неожиданный прорыв?

Конечно, управление изменениями предполагает комплексный подход и необходимость изучения природы множества процессов и явлений.

Цель данной работы попробовать разобраться в поведенческих аспектах. При этом, руководитель и коллектив подвергнутся отдельным исследованиям.

Как должен вести себя лидер, чтобы не только выжить в условиях глобальных перемен в организации, но и добиться успеха? Какова оптимальная модель поведения коллектива или отдельно взятого его члена в период организационных изменений?

Настоящая работа предложит ответы на эти вопросы, основанные на различных научных и практических исследованиях.

Кроме того, отражены собственные наблюдения автора на примере реализации программы перемен в одном из государственных органов Республики Казахстан.^[1]

В работе использованы спецвыпуски HBR, посвященные управлению изменениями, управлению персоналом, книга Олега Замышляева «Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании», книга «Курс MBA по менеджменту» под авторством Аллена Коэна и ряд других научных и практических трудов.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Лидер в условиях трансформации: поведенческие аспекты

Хорошо ли быть руководителем, лидером компании? Хочется ли быть обладателем власти: командовать людьми, решать их судьбы, распоряжаться активами?

Думается, что у абсолютного большинства ответы будут утвердительными. Тем более, если речь идет об успешной компании.

А каково менеджеру, которому предстоит провести компанию через сложный путь адаптивных изменений?

Рузвельт Томас-младший считает, что современные парадигмы управления изменениями предполагают совершенно новые подходы, так как сейчас изменения происходят очень быстро и вызывают существенные трудности.

Если старой парадигме были характерны плавные, медленные изменения с минимальным уровнем риска и ошибок, сейчас это происходит по формулам «Приготовиться, целься, огонь!», «Ничего не делать опаснее, чем рисковать». ^[2]

По мнению Рональда Хейфеца и Марти Лински руководить переменами означает сталкивать людей лицом к лицу с болезными вопросами и требовать от них отказаться от привычек и установок, которыми они дорожат. Результат? Некоторые люди пытаются убрать видимый источник преобразований, т.е. вас.

Вас могут критиковать как личность, подрывать авторитет или убеждать взглянуть на вещи их глазами. Цель при этом – сбить вас с ног, облегчив свои трудности и сохранив привычный порядок.

Как противостоять попыткам остановить вас - при этом продолжать проводить преобразования?

Авторы пришли к выводу, что занимаясь вопросом изменений менеджерам нужно овладеть новыми, в чем-то не привычными способностями.

Для этой цели они разработали краткое руководство по выживанию. Оно состоит из двух частей — одна направлена на то, как руководителю необходимо вести себя по отношению к организации, коллективу, другая — как управлять собой.^[3]

Вот их основные советы, как вести себя лидеру с организацией, коллективом.

Первое. Действуя, наблюдайте за происходящим со стороны.

Второе. Привлекайте неприсоединившихся в свою сторону.

Третье. Сделайте конфликты полезным, чтобы они работали в пользу преобразований.

Четвертое. Позвольте каждому заниматься своим делом.

В управлении собой даются две рекомендации: 1) ограничивать желание держать все под контролем и ощущать собственную значимость; 2) найти свою «тихую гавань».

Некоторые собственные наблюдения. В Министерстве пищевой промышленности Казахстана несколько лет тому назад разработали и реализовали Программу перемен. Ее суть заключалась в пересмотре миссии и стратегической цели, внедрении проектного менеджмента.

Министр фанатично верил в успех Программы. Имел специальную подготовку по проектному менеджменту, лично и чрезмерно контролировал ход ее реализации. При этом, он пользовался заслуженным непререкаемым авторитетом, многие нововведения были интересны сотрудникам, а Министр считался неким супергуру по этим вопросам.

В итоге, на наш взгляд, постепенно у Министра развилось чувство собственной значимости, а у коллектива – нездоровая зависимость от руководителя.

В итоге, когда Министр решил, что нужно отказаться от одной из важнейших функции Министерства, все приняли это единственно верным подходом, не было критического взгляда и оценки. Хотя, многие знали о пользе этой функции и о том, что без нее отдельные общественные отношения останутся без должного регулирования.

Когда через некоторое время наступила кризисная ситуация, Министерство только тогда осознало, что лишилось правовых рычагов воздействия. Но было уже поздно. Функциональные ограничения были закреплены на законодательном уровне.

А теперь давайте чуть более подробно рассмотрим некоторые советы Хейфеца и Лински. Полагаю, что они на основе опыта конкретных компаний и лидеров очень понятно и с практическим смыслом описали поведенческие аспекты процесса управления изменениями.

К примеру, почему действуя, нужно наблюдать за происходящим со стороны? Разве лидер не должен всегда быть рулевым и главным действующим лицом процесса перемен? Разве он не должен свято верить в успех и не оглядываться по сторонам, не поддаваться обстоятельствам?

Вроде бы да. Но для того, чтобы лидер не только выжил, но и добился успешности трансформации нужно чтобы он мог понимать: а) как сегодняшние маневры могут повлиять на завтрашние планы; б) каковы интересы основных участников процесса, нет ли у них «тайных планов»; в) насколько эффективны его собственные действия.

Находясь в гуще событий, будучи полностью вовлеченным в процесс невозможно разумно оценить ситуацию и дать объективные ответы на указанные вопросы. Для этого лидеру постоянно нужно перемещаться с «танцевальной площадки» на «балкон» задавая себе вопросы «Что тут происходит на самом деле», «Кто тут защищает старые привычки» и т.п.

Каковы поведенческие приемы выхода на «балкон»? Например, можно наблюдать за людьми и отмечать различия: кто оказывает кому-то поддержку, кто чинит препятствия, кто просто слушает.

В вышеуказанных собственных наблюдениях мы уже раскрыли суть рекомендации Хейфеца и Лински ограничивать желание держать все под контролем и ощущать собственную значимость.

Поощрение зависимости от вас приводит к тому, что команда, надеясь на вас и ваши способности, перестает самостоятельно искать решения, способные менять ситуацию в компании к лучшему, а это может стать причиной неисправимых ошибок и упущений.^[4]

Давайте теперь рассмотрим, на решение каких проблем процесса перемен должно быть направлено то или иное оптимальное поведение лидера.

Самое главное, конечно же, это сопротивление работников планируемой трансформации.

Многие топ-менеджеры, участвовавшие в программе Гарвардской школы бизнеса, отметили, что большинство планов изменений их корпораций недооценивали степень сопротивления, с которым придется столкнуться, а также эффект, который перемены окажут на сотрудников.^[5]

Всегда нужно четко понимать, что работники опасаются изменений.

Они вынуждают их менять устоявшиеся привычки. Существуют опасения потерять работу в результате реорганизации производства. При этом работники зачастую склонны селективно воспринимать ожидаемые последствия изменений. Они обычно преувеличивают негативные последствия изменений и недооценивают позитивные последствия изменений, особенно в тех случаях, когда менеджеры организации не информировали их о положительных сторонах осуществляемых преобразований.^[6]

Препятствуя переменам, работники приводят множество причин и предлогов, почему этого не стоит делать, порой абсолютно реалистичных.

Для наглядности в книге Аллена Коэна «Курс MBA по менеджменту» приведены следующие 44 предлога. ^[7]

Какой линии поведения должен придерживаться лидер, преодолевая сопротивление переменам со стороны работников?

А.Коэн дает ряд советов на этот счет.

Первое. Линия открытости. Необходимо слушать, обращать внимание на трудности и признавать их. Доводить до работников ключевую информацию об изменениях. Реагировать на их законную озабоченность.

Второе. Линия сотрудничества. К примеру, включение скептиков в процесс управления изменениями.

Третье. Линия принуждения. Например, оказание давления через влиятельных лиц.

Четвертое. Линия нетерпимости. Перевод или увольнение сотрудников, не поддающихся призывам и принуждению.

В целом, поведенческом плане в книге «Курс MBA по менеджменту» Аллен Коэн предлагает исходить из вида перемен и ожидаемого уровня сопротивления.

Например, если нужно провести существенные изменения при достаточно сильном сопротивлении лидеру необходимо придерживаться директивного, авторитарного стиля. В другом случае, напротив, успех может принести стиль сотрудничества и участия.

Основные советы менеджерам в этом контексте приведены в таблице.^[8]

Некоторые собственные наблюдения. Реализуя Программу перемен, Министр пищевой промышленности создал структуры и группы поддержки. На центральном уровне действовал Совет перемен, в регионах – Послы перемен. Образован проектный офис, конкретными темами занимались проектные менеджеры и команды. При этом, внедрена мощная система стимулирования и мотивации участников названных структур и групп. Например, приоритетное и быстрое карьерное продвижение. Наличие у лидера такой поддержки, на наш взгляд, дало ему дополнительное поле для маневрирования в поведенческом плане.

Исходя из вышеизложенного и приведенных собственных наблюдений, можно резюмировать, что, как правило, чем больше у лидера групп поддержки в коллективе, тем более демократичным может быть стиль его поведения при управлении процессом изменений. Наличие поддерживающих структур и команд расширяет диапазон характера поведения руководителя.

Что еще может влиять на жесткость или мягкость характера поведения руководителя?

Например, уровень готовности коллектива к переменам.

В этом контексте многие эксперты рекомендуют заранее готовить их, не доводя до кризисной ситуации.

Нужно показывать и дать ощутить работникам выгоду и преимущества перемен до того как их необходимость станет очевидной и острой.

К примеру, знакомить работников с информацией о конкурентах и ситуацией на рынке, которая предназначена для топ-менеджеров, организация визитов к клиентам, предоставление работникам возможности изменить, улучшить параметры своей работы. Эти меры увеличат вероятность того, что они поймут необходимость перемен и поддержат их.^[9]

В целом, нужно отметить, что характер поведения лидера, в том числе и в рамках программ трансформации и перемен не должен определяться личностными качествами руководителя или удобным ему подходом. Стиль лидерства должен определяться в зависимости от текущей ситуации.

При этом, можно придерживаться нескольких поведенческих подходов одновременно. Их пропорции также должны соответствовать сложившимся обстоятельствам.

Для общего понимания и в качестве примера приводим шесть стилей лидерства, предлагаемые Дэниелом Гоулманом.^[10]

Первое. Авторитарный стиль. «Делайте, что я вам сказал!».

Второе. Авторитетный стиль. «Все за мной!».

Третье. Товарищеский стиль. «Люди прежде всего!».

Четвертое. Демократический стиль. Право голоса всех.

Пятое. Образцовый стиль. Высокие стандарты и соответствие им лидера.

Шестое. Обучающий стиль. Сначала – развитие сотрудников, потом – выполнение задач.

В каждом из стилей есть свои плюсы и минусы. По мнению Д.Гоулмана, чем большим количеством стилей владеет лидер и умеет переключаться между ними, тем выше эффективность управления процессами, в том числе изменениями.

Конечно, в этой главе мы рассмотрели не все поведенческие аспекты руководства процессом трансформации. Однако приведенная информация, на наш взгляд, дает достаточное представление о проблематике и решениях.

Коллектив в условиях трансформации: поведенческие аспекты

Олег Замышляев в своей книге «Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании» выделяет четыре типа ситуаций, определяющих восприятие перемен сотрудниками: 1) угнетающие изменения; 2) игрушечные изменения; 3) иллюзорные изменения; 4) реальные изменения.^[11]

В первом случае вероятность изменений очень высока, но нет конкретики, когда и какие именно изменения ожидают компанию. Эти обстоятельства угнетают сотрудников и, при продолжении неопределенности через месяц ощущается снижение продуктивности, а через два-три месяца отдельные работники готовы вовсе уволиться.

Во втором случае речь идет о наличии достаточно конкретной информации о предполагаемых изменениях, однако их реальность минимальна. Сигналы о низкой неотвратимости перемен практически не приводят коллектив в движение.

Иллюзорные перемены существуют только в мозгу руководителя и никогда не реализовываются. И конкретика, и неотвратимость очень низкая. Подобные планы не воспринимаются сотрудниками всерьез, поэтому они не сопротивляются им.

При реальных изменениях одновременно высоки, как неотвратимость, так конкретика. У коллектива возникает сопротивление.

Какие бы типологии предполагаемых или реальных перемен мы не рассматривали, поведенческие аспекты при сопротивлении изменениям, как уже указано в предыдущем разделе, выражаются в нежелании менять привычки, в страхе потери работы или благ, связанных с работой, а также в селективном восприятии информации о переменах.

Некоторые собственные наблюдения. На начальном этапе реализации Программы перемен в Министерстве пищевой промышленности сопротивление коллектива было очень высоким. Большая часть коллектива была уверена, что перемены лишь снизят эффективность работы, несут в себе неоправданные потрясения. Через 1-1,5 года сопротивление заметно ослабло. Этому в большей степени способствовали первые положительные результаты трансформации: у кого-то повысилась зарплата; кто-то освоил новые навыки, позволившие сделать служебный прорыв; у большей части коллектива улучшились условия труда; все чаще звучали положительные результаты реализации конкретных проектов.

При этом, все другие усилия, к примеру, серьезное усиление коммуникаций с коллективом не так сильно способствовало преодолению сопротивления, как реальные, осязаемые положительные результаты Программы перемен.

Следует отметить, что эксперты в области управления изменениями в основном изучают и вырабатывают решения, рекомендации для организаций, лидеров, топ-менеджеров.

К примеру, спецвыпуск HBR, посвященный управлению изменениями, практически полностью посвящен регулированию процесса трансформации с позиции руководства, их поведенческому стилю.

Между тем, какова оптимальная модель поведения коллектива, как коллектив и отдельный его член могли бы способствовать успешности перемен, каковы критерии их участия, как достичь гармонии между соблюдением коллективных, личных интересов и трансформацией?

Постараемся изложить отдельные подходы, которые помогут найти ответы на эти вопросы.

Первое. Ценностный подход.

На наш взгляд, при предстоящей и/или реализуемой программе трансформации задача коллектива и отдельно взятого сотрудника добиться получения максимальной информации об изменениях и ожидаемых последствиях.

Минимизировав селективность, необходимо объективно оценить и определить, совпадают ли цели программы перемен с ценностями, которых придерживается коллектив компании/работник.

Положительный ответ, на наш взгляд, в поведенческом плане должен способствовать снижению и/или отказу от сопротивления изменениям.

Второе. Подход продвижения собственного видения перемен.

Данный подход основан на формуле «Отрицаешь? Предлагай!». Это означает, что сопротивляясь переменам, коллектив, его отдельная часть или работник могли бы предложить и продвигать собственное видение реформ в целях улучшения параметров работы всей или части организации.

При этом, можно применять методы, которые Дебра Мейерсон предлагает так называемым «Умеренным радикалам» - неформальным лидерам, тихо провоцирующим преобразования.^[12]

Убеждения «Умеренных радикалов» тверды, но средства могут быть гибкими. Они стремятся к быстрым изменениям, но верят в терпение. Они часто работают в одиночку, но объединяют других. Они не доказывают свою точку зрения, они разговаривают. Вместо того, чтобы сражаться с могущественными врагами, они ищут могущественных друзей.

Третье. Минимизации негативного воздействия перемен мог бы способствовать подход управления начальником.

Речь идет о методах взаимодействия с начальником, направленных на достижение наилучших результатов, прежде всего для сотрудника, для руководителя и для компании в целом.

По мнению Джона Габбаро и Джона Коттера зачастую работники не дают себе отчета в том, насколько их руководители зависят от них. Боссам требуется сотрудничество, надежность и честность в коммуникациях.^[13]

Названные эксперты приходят к выводу, что сотрудник может извлечь выгоду из взаимозависимости с боссом и построить с ним весьма продуктивные взаимоотношения, если сфокусируется на:

- совместимости стилей работы. Предлагается подстраиваться под стиль работы босса;

- взаимных ожиданиях. Выясните точно, чего ждет от вас руководитель. Познакомьте начальника с собственными ожиданиями и выясните, насколько они оправданны;

- потоке информации. Держите начальника в курсе дел именно тем способом, который ему наиболее удобен. Решительно и честно сообщайте ему, как об успехах, так и о неудачах;

- надежности и честности. Подчиненный, на которого можно положиться, обещает только то, что он может выполнить, ничего не утаивает, не приуменьшает трудности;

- правильном использовании времени и ресурсов. Не отвлекайте босса по пустякам.

На наш взгляд, перечисленные подходы помогут избрать коллективу и/или отдельно взятому его члену оптимальную модель поведения при трансформации компании.

Поведенческие аспекты управления изменениями с позиции коллектива предполагают более широкий спектр вопросов, чем изложено в настоящей работе.

Однако, автор постарался остановиться на основных моментах, дающих понимание проблематики и возможные пути решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение в данной работе основных поведенческих аспектов управления изменениями: характера поведения лидера, имеющихся рекомендаций и критериев избрания им конкретного стиля руководства, подходов к оптимальной модели поведения коллектива, а также рассмотрение отдельных практических примеров позволяют сделать следующие выводы.

Первое. Поведенческие аспекты управления изменениями достаточно исследованы. Своевременное изучение топ-менеджерами множества имеющихся комплексных и ситуативных анализов, рекомендаций позволит минимизировать возможные, в том числе традиционные ошибки.

Второе. Поведенческая модель в условиях перемен с позиции коллектива и отдельных его членов требует дополнительных исследований и рекомендаций. Подобные работы будут в целом способствовать выработке наиболее эффективных подходов к реализации программ изменений.

Третье. Есть определенные критерии избрания лидерами поведенческого стиля в зависимости от типа изменений и уровня сопротивления. Однако, оптимальным является комбинирование различных стилей с определением пропорций каждого из них исходя из конкретной ситуации.

Четвертое. Метод убеждения коллектива в неотвратимости перемен до того как их необходимость станет очевидной и острой, а также наличие поддерживающих структур и групп дает лидеру возможность придерживаться при трансформации более гибкого стиля руководства.

Пятое. Осязаемые положительные результаты перемен – одна из наиболее действенных способов преодоления сопротивления. Поэтому одна из основных задач лидера - достижение быстрых побед.

Шестое. Коллектив, его часть и отдельные члены должны быть проактивны в вопросах защиты своих интересов в рамках программ перемен. Ценностное принятие или непринятие изменений может стать базой для формирования их поведенческой модели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Интернет-курс по дисциплине «Организационное поведение», Школа бизнеса «Университет»
2. Аллен Коэн, Курс MBA по менеджменту, книга, Альпина Паблишер, 2012 г.
3. Олег Замышляев, Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании, книга, Альпина Паблишер, 2014 г.
4. Майкл Ташмен, Чарльз О’Рэйлли III, Победить с помощью инноваций: Практическое руководство по изменению и обновлению организации, книга, Альпина Паблишер, 2014 г.
5. HBR: 10 лучших статей: Управление изменениями, сборник, Альпина Паблишер, 2016 г.
6. HBR: 10 лучших статей: Управление персоналом, сборник, Альпина Паблишер, 2016 г.

1. Во избежание претензий указывается вымышленное название госоргана. ↑

2. См.: «Курс MBA по менеджменту», Аллен Коэн, Альпина Паблишер, 2012 ↑

3. См.: Руководство по выживанию лидеров, HBR: 10 лучших статей: Управление изменениями, Альпина Паблишер, 2016 ↑

4. См.: Руководство по выживанию лидеров, HBR: 10 лучших статей: Управление изменениями, Альпина Паблишер, 2016 ↑

5. См.: «Курс MBA по менеджменту», Аллен Коэн, Альпина Паблишер, 2012 ↑

6. См. Интернет-курс по дисциплине «Организационное поведение», Школа бизнеса «Университет» ↑

7. См.: «Курс MBA по менеджменту», Аллен Коэн, Альпина Паблишер, 2012 ↑

8. См.: «Курс MBA по менеджменту», Аллен Коэн, Альпина Паблишер, 2012 ↑

9. См.: «Курс MBA по менеджменту», Аллен Коэн, Альпина Паблишер, 2012 ↑

10. См.: Лидерство, приносящее результаты, HBR: 10 лучших статей: Управление персоналом, Альпина Паблишер, 2016 ↑

11. См.: Олег Замышляев, «Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании», Альпина Паблишер, 2014 ↑

12. См.: Радикальные перемены без потрясений, HBR: 10 лучших статей: Управление персоналом, Альпина Паблишер, 2016 ↑

13. См.: Как управлять своим начальником, HBR: 10 лучших статей: Управление персоналом, Альпина Паблишер, 2016 ↑