Политика общества по вознаграждению и выплате компенсаций. (МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Цель данной работы разработать рекомендации по усовершенствованию существующей системы вознаграждений.

Тема данной работы является, безусловно, актуальной, так как руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей трудиться и претворять в жизнь поставленные задачи, добиваться достижения целей организации. Именно для этого и используются различные типы вознаграждения персонала.

Задачи данной работы направлены на достижение цели и представляют собой частные вопросы.

- рассмотреть технологию разработки системы денежного вознаграждения;

- проанализировать диагностику трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

- определить основные принципы политики вознаграждения компании;

- разработать постоянную часть денежного вознаграждения;

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

1 МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Технология разработки системы денежного вознаграждения

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника.

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании.

2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета.

3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест.

4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании.

6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала.

7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения.

8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

1.2. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой

ПОНЯТИЕ, ОБЩЕПРАВОВОЙ РЕЖИМ И ВИДЫ КОМПЕНСАЦИОННЫХ ВЫПЛАТ.

Компенсационные выплаты – это основанное на законе, локальных актах или соглашениях сторон возмещение затрат работника, связанных с исполнением трудовых обязанностей. Компенсационные выплаты устанавливаются в централизованном порядке и могут быть повышены работодателем по сравнению с общей нормой: в бюджетных организациях – за счет экономии по смете на их содержание; организации, финансируемые из специальных фондов и других источников – в пределах имеющихся средств; другие организации и предприятия – за счет прибыли, остающейся в их распоряжении после уплаты установленных действующим законодательством налогов и прочих обязательных платежей в бюджет.

Работодатели вправе самостоятельно применять компенсационные выплаты, в том числе вводить выплаты, не предусмотренные законодательством, а также самостоятельно устанавливать размер компенсаций.

Общий режим компенсационных выплат:

– выплаты обязательны для всех работодателей;

– они не являются вознаграждением за труд;

– на них не начисляются страховые платежи;

– они не учитываются при исчислении среднего заработка, пенсий, пособий, иных социальных выплат;

– не облагаются подоходным налогом;

– из них не производятся никакие удержания.

Компенсационные выплаты подлежат зачету в себестоимость продукции и услуг, не облагаются налогами, если они предусмотрены законом и производятся в размере, установленном законом.

Таким образом в соответствии с действующем положением о составе затрат, учитываемых при исчислении себестоимости продукции (услуг) в редакции Закона РФ от 1 июля 1995 года все расходы работодателя в связи с компенсационным выплатами относятся на себестоимость продукции (услуг), однако при налогообложении доходов работника, работодателя компенсационные выплаты засчитываются только те, которые предусмотрены законом и в пределах, установленным действующим законодательством.

Действующее законодательство предусматривает следующие виды компенсационных выплат:

- компенсационные выплаты в связи со служебными командировками;

- компенсационные выплаты при переезде на работу в другую местность;

- компенсационные надбавки при особом характере выполняемой работы. Они устанавливаются взамен суточных в процентном отношении к тарифным ставкам, должностным окладам и предназначены для возмещения расходов работников в связи с выполнением обязанностей вне места жительства. К ним относятся компенсационные надбавки:

- за вахтовый метод работы;

- за разъездной характер работ;

- за постоянную работу в пути;

- за выполнение монтажных, наладочных и строительных работ;

- за работу в полевых условиях;

- компенсация расходов по использованию работником личного имущества;

- компенсация за книгопечатную продукцию и периодические издания;

- компенсация за невыданую специальную одежду, специальную обувь и другие средства индивидуальной защиты;

- компенсация в связи с использованием ежегодных отпусков в отдельных случаях;

- компенсация в связи с изобретательством;

- компенсация за невыданый инструмент.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.,2019.

2. Гривина И. Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. // Альма матер. - 2019. - № 9. - с.11-13.

3. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2018. - № 3. - с. 34-47.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 2017.

5.  М.И. Кучма, Е.А. Хлыстова. Гарантии и компенсации. М., Профиздат.

6. Письмо Банка России от 10.04.2014 N 06-52/2463 "О КодексеО Кодексе корпоративного управления"О Кодексе[Электронный ресурс]. – URL:. http://www.consultant.ru/popular/cenbum/

7. Беликов И.В. и др. Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией М.: Эксмо, 2008.- 624 с. [Электронный ресурс]. – URL:. http://www.consultant.ru/popular/cenbum/