Основные принципы построения эффективной команды (Определение и основные признаки команды)

Содержание:

Введение

Командная работа - тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая.

Формирование и обучение команд – это те отрасли сегодня, в которые можно инвестировать значительные средства. Иногда средства вкладываются необдуманно, и когда инвесторы не получают ожидаемых результатов или эффекта синергии, они, естественно, очень разочарованы. Чувство общности в команде усилилось, было весело, и команда хорошо провела время. Но, разумно ли соотношение между издержками и пользой?

В современном мире серьезное внимание уделяется персоналу как решающему фактору производства. Персонал - это совокупность личностей, которые имеют свои индивидуальные особенности - характер, профессиональные навыки, знания, жизненный опыт. На основании этих особенностей формируется поведение личности, его отношение к профессиональным обязанностям, коллегам, к организации в целом.

Успех организации во многом зависит от того, насколько правильно менеджмент использует особенности каждого члена коллектива и его способности оказывать влияние на поведение сотрудников организации. Все эти вопросы анализируются наукой управления персоналом.

Авдеев В.В. отмечает, что предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. команда командный работа совместимость ролевой

Можно с уверенностью заявить, что в условиях современных реалий общий уровень развития и доступности достижений техники и технологии настолько высок, что только за их счет выиграть в конкурентной борьбе на рынке невозможно. Требуется использование более мощного, перспективного и эффективного ресурса. Этим ресурсом может быть только личность с ее творческим и физическим потенциалом, способностью к саморазвитию.

1. Определение и основные признаки команды

Как правило, личность, являясь частью организации, сталкивается в своей повседневной работе с другими личностями, которые также являются частью этой организации. Иными словами, где бы мы ни работали, мы являемся членами той или иной команды.

Каждая группа лиц, работающих в структурных подразделениях организации, представляет собой команду. Персонал организации, распределенный по ее организационной структуре, также является командой.

В то же время не все объединения сотрудников, какими бы высокопрофессиональными они ни были, можно назвать командой в полном значении.

Для того, чтобы обсудить тему «формирование команды», нужно пройти несколько шагов. Сначала необходимо прояснить, что такое команда, ведь «команда» - очень многозначное и используемое в разных значениях слово. Что, например, отличает команду от рабочей группы? По каким признакам можно выделить хорошую команду?

Второй шаг, почему, вопреки всеобщему признанию коллективной работы - эта форма работы часто воспринимается негативно. На этом этапе должно быть установлено, как можно способствовать формированию команды и как сделать командную работу эффективной формой работы.

Что такое команда? Команды должны решать важные проблемы, достигать результатов выше среднего, работать более эффективно, чем «бойцы-одиночки» или рабочие группы. От эффекта синергии командной работы компании ожидают преимуществ перед конкурентами в качестве, сервисе, рентабельности и инновациях. Понятие «команда» используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании. Здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя, идентификации с определенной социальной группой, связи с компанией.

В дальнейшем, произнося слово «команда», мы будем иметь в виду следующее определение:

«Команда - не просто какое-то количество сотрудников, которые располагают определенными навыками и концентрируются на общей задаче. Для того чтобы решить эту задачу, важную для успеха компании, члены команды развивают цели и стратегию работы, за которую они все несут ответственность.» (Vopel: тематические командные тренинги).

Ниже мы рассмотрим приведенные в определении критерии более подробно.

Количество участников - если команда слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, а если команда слишком большая - взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды - следствие данных условий динамики группы. Маленькие команды от 3х до 6и человек могут быть очень производительными, если в них представлены все навыки. Команды до 12 человек тоже показывают удобоваримую динамику. Команды с более чем 20 участниками чаще всего разбиваются на суб-группы. В принципе, размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы, самое же оптимальное количество - от 4 и до 12 участников. Если задача требует большего количества людей, удобнее будет работать с системой из ключевой и побочных команд.

Дополнительные навыки - в команде, в конце концов, должны быть скомбинированы все способности и навыки, необходимые для решения поставленной задачи. А здесь часто бывают нужны самые разные виды навыков. Прежде всего, это чисто технические и функциональные навыки, т.е. основные условия для решения задачи. Кроме того, необходимы навыки методов работы, которые помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения и представлять результаты. Третья группа навыков касается сферы социальных компетенций, то есть члены команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты и разрабатывать уравновешенный баланс критики и готовности помочь.

Общая задача - от участников требуется увлеченность, энергия и креативность. Для решения задачи им нужна цель, на достижении которой они сконцентрируют все свои усилия. Она должна быть понятной, то есть доступной в контексте стратегии компании. Команды хотят быть полезными, они хотят вкладывать свою креативность и энергию в дело, которое будет выгодно компании, а не просто участвовать в « показательных боях». Задача должна быть признана командой принципиально решаемой, ведь никто не будет тратить силы на достижение цели, которая с самого начала признана недостижимой. Команда должна идентифицировать себя с задачей. Конечно, обычно, задача дается компанией, но затем команда обязательно должна иметь время на то, чтобы как-то распределиться в соответствии с задачами, выработать к ним свой подход. Команде нужно пространство, чтобы модифицировать задачу с точки зрения различных ее аспектов в договоренности с начальством. Только тогда, когда, в конце концов, задача утверждена и принята всеми участниками проекта, у проектной работы появляется шанс стать по-настоящему успешной.

Общая рабочая стратегия - для того, чтобы достичь поставленной цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно нужно обсудить организацию работы и «правила игры», по которым она будет проходить. Этот этап не всегда проходит легко и часто бывает связан с конфликтами. Как уже было сказано выше, в команду подбираются люди с дополнительными навыками. Результатов этой непохожести участников является их различные взгляды на задачу, их различные точки зрения по поводу их решения. Поэтому конфликты неизбежны даже раньше, чем началась сама работа. Процесс преобразования целевой установки в конкретную рабочую стратегию может пройти значительно легче, если с самого начала есть основа, подкрепленная корпоративной культурой, и правила, принимаемые всеми.

Взаимная ответственность - в рамках рабочей группы каждый ответственен за свою деятельность, в рамках же команды каждый из участников берет на себя ответственность за решение общей задачи наравне с остальными. Отсюда происходит право каждого выражать свою критику по отношению к сотрудникам. Никто никого не должен обязывать к участию и заинтересованности в работе, так как при всеобщем принятии общей цели каждый из сотрудников берет на себя равную часть ответственности за достижение цели. Поэтому такая ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже преодоленных трудностей и кризисов. Основными отличительными признаками команды являются:

• Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;
• Профессионализм каждого из членов;
• Положительное мышление -- ориентация на общий успех;
• Способность согласованно работать на общий результат;
• Гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.
• Возможность достижения синергетического эффекта

Возможность того, что группа профессионалов сможет перерасти в эффективную команду, определяется как личностными особенностями каждого, так и обладанием определенных навыков:

• Навыки участия (в совместной деятельности);
• Навыки управления (планирования, организации, логистики и проведения встреч);
• Навыки продумывания процесса;
• Навыки разрешения проблем;
• Навыки представления результатов (презентаций).

Целенаправленное преобразование группы в команду предполагает развитие навыков командной работы и личностный рост членов команды. Практики предлагают трехкомпонентную стратегию усиления такого участия:

• подготовку;
• инициацию;
• поддержание.

1. Плюсы и минусы командной работы

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и «практически непобедима». «Эффект команды» достигается за счет:

• Неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намеченной цели;
• Сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
• Использование корпоративных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Для достижения максимальной эффективности работы команды, необходимо наличие грамотно выстроенной системы коммуникаций. Так, в компании Х (компания, в которой я работаю) общее управление основано на ярко выраженной системе «сдержек и противовесов», когда между структурными подразделениями кроме здоровой конкуренции существует противопоставление друг другу. Первым руководителем порой подстегивается конфликт между подразделениями, главной задачей становится поиск виноватого, а не поиск решения сложившейся проблемы. Невыполнение плана отгрузок отдел продаж связывает с невыполнением плана производства (вина производственного отдела - не выполнили план), сотрудники производственного подразделения связывают с отсутствием необходимого количества материалов (вина отдела снабжения - не обеспечили поставку), сотрудники отдела снабжения связывают с неправильным планированием продаж (вина отдела продаж). Вместо оперативного поиска необходимого решения - улучшение качества планирования, создание определенного запаса материалов, как правило, разгорается бурный конфликт с нулевым итогом, связанный в провалах коммуникационных процессов.

Положительным примером развития команды может послужить опыт одного из отделов компании, где каждые 2 недели один из сотрудников отдела готовит краткую презентацию, касающуюся его должностных обязанностей. Тема презентации и сроки определяются заблаговременно руководителем отдела при согласовании с его сотрудниками. Таким образом достигается понимание содержательности труда каждого из членов команды, а также достигается эффект сплоченности за счет совместных обсуждений различных тем.

Командная работа имеет и отрицательные черты. Среди них можно отметить:

• сложность подбора персонала в команду, так как специалисты должны быть не только высококлассными профессионалами, а также близкими по духу личностями;
• требуется наличие повышенного фонд стимулирования;
• для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что несет дополнительные затраты;
• необходимо иметь в виду, что команды могут распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство,наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.

Иное дело -- интеллектуальная сфера, где целью деятельности команды обычно является не конкретная задача, а проблема, где сроки четко не определены, а условия могут меняться в зависимости от внешних обстоятельств и от результативности команды. Соответственно, поведенческая мотивация отдельных членов команды может меняться или же они перестают быть адекватными изменившимся внешним условиям деятельности команды. Тому много примеров в творческих коллективах, в фирменных управленческих командах, в политических партиях и др.

Поэтому при создании, выращивании, «выпестовывании» команд важно оценить ожидаемый жизненный цикл команды в конкретной сфере деятельности и заранее оговаривать «правила игры» при возможных форс-мажорных обстоятельствах.

1. Формирование командного духа

Как можно узнать, получится ли из рабочей группы команда? Она должна обладать своей собственной «индивидуальностью», то есть у нее есть свой собственный язык, который не в полной мере понятен посторонним, так как этот язык становится понятным только в контексте. У команды своя собственная история развития, со своими успехами и неудачами, грустные и радостные события. В ней царят свои собственные правила поведения, собственный стиль работы и иногда даже стиль одежды. Насколько команда может превратиться в самостоятельную индивидуальность, хорошо показано в книге ДеМарко и Люстера на примере «черной команды», которая, несмотря на выход и появление некоторых новых сотрудников, не теряет своей индивидуальности, личности. (ДеМарко, Люстер: «Вена ждет Тебя!»).

Хорошая команда отличается тем, что ее участники работают интенсивно и с энтузиазмом, причем посторонние здесь приживаются далеко не всегда. Члены команды показывают остальным, что они работают не за зарплату и не в официальных временных рамках. Они показывают, что считают свою задачу очень важной, и всегда радуются достигнутым результатам и повышению своих компетенций или удачам своих коллег. Важный признак успешной команды - качество достигнутых результатов. Хорошие команды работают быстрее и лучше, а высокопроизводительные команды достигают результатов, которые никто никогда даже не считал достижимыми. 
Если команды так ценны для компании, почему они вообще должны бороться с препятствиями, да еще и с такими разными: руководящие кадры, коллеги, а иногда даже сами потенциальные члены команды.

Для многих руководителей хорошо функционирующая команда - что-то, что не вполне подчиняется их власти и действует не по классическим принципам организации. Для многих руководителей такая организация работы команды является весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддается контролю. Другие же руководители считают команду полезной для рабочей атмосферы, но бесполезной для результатов работы. Они утверждаются в этом мнении, когда команда находится в начале своей деятельности и занимается идентификацией с задачей и формированием рабочей стратегии, но не достигает никаких конкретных результатов.

То, что существуют препятствия со стороны коллег, вполне понятно. Команда с собственным языком, собственными правилами, культурой, кажется посторонним чем-то чужим, тем более что для нее не действуют правила всей компании. Некоторым сотрудникам команда, которая справляется со сложным заданием, кажется чем-то элитным. Тогда они чувствуют себя не принятыми в эту группу людей. Команда воспринимается как угроза, особенно тогда, когда кто-то из сотрудников боится, что результаты командной работы негативно повлияют на его личную работу. Например, это возможно, если сотруднику приходится столкнуться с новыми рабочими требованиями из-за внедрения инноваций.

Не в последнюю очередь стоит упомянуть препятствия командной работе от некоторых участников, которые нужны команде как квалифицированные сотрудники. Здесь речь может идти о некоторых «бойцах-одиночках», ориентирующихся на результат, которые не хотят этим довольствоваться, а предпочитают совместное несение ответственности. Последнее предполагает совершенное доверие между участниками и их высокую производительность. Дальнейший процесс формирования группы слишком медленен для «одиноких бойцов», ориентированных на успех. Он кажется бессмысленным, так как не приносит никаких конкретных результатов. Атмосфера, развившаяся в хорошей группе из взаимного доверия и близости может быть воспринята как угроза, так как «одиночки» могут быть неспособны признать серьезное влияние группы на свою работу. Поведение таких сотрудников формируется под влиянием чувства, что они занимаются работой команды и таким образом подвергают собственную карьеру риску.

Что здесь может сделать компания, чтобы сформировать успешную работу команды, несмотря на различные препятствия?

Команда должна быть убеждена в том, что порученное ей задание действительно имеет большую важность для компании. Это должно быть обговорено во время общения менеджмента и команды. Кроме того, команда должна знать, каких результатов ожидает от командной работы менеджер. Интенсивный диалог между менеджментом и командой - центральный фактор успеха, и для этого должно быть выделено специальное время. Время, потраченное менеджментом на общение с командой, - решающий показатель того, насколько важна для компании поставленная задача. Доверить команде важную задачу - это еще и предоставить ей определенную свободу действий и признать полномочия команды в той мере, в какой ей это необходимо для решения задачи.

При составлении команды критерием отбора должны стать имеющиеся дополнительные навыки, нужные для достижения цели. Для того, чтобы группа могла постоянно развиваться и учиться, она должна располагать возможностью, с одной стороны, обратиться к специалистам, которые обладают навыками, нужными для решения задач. С другой стороны, нужны легкообучаемые участники - командная работа предполагает замечательный образовательный процесс, в ходе которого они смогут развиваться профессионально и лично. Таким образом, в команде постоянно появляются квалифицированные кадры. Кроме того, важно, что менеджмент предоставляет команде шанс удовлетворить потребность в обучении «just in time» и таким образом быстро приобрести навыки, необходимые для решения задачи проекта. Особенно важное решение в составлении команды - выбор квалифицированного руководителя группы. Именно от него в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь - чтобы руководитель имел свою четкую представление о работе команды. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения - его основная задача. Он обеспечивает членам команды пространство для проявления себя и участвует в ежедневной работе. Кроме того, он представляет команду с внешней стороны и заботится об устранении всех препятствий для работы. Таким образом, он отвечает за «тыл» команды и создает ей защиту. Конечно, ему тоже в свою очередь нужна поддержка менеджмента. Работа хорошего руководителя в качестве члена команды не должна быть заметна, так, что члены команды будут говорить: «это мы сделали сами».

Как уже было сказано выше, во время начальной фазы работы команды очень часто возникают кризисы, проблемы. Члены команды должны познакомиться, освоиться с задачей, определить стратегию работы, прийти к какому-то соглашению по поводу сотрудничества. Бывают команды, в которых трения начинаются уже в течение 3х первых фаз развития команды: знакомство, «ближний бой», определение норм - то есть, когда дело еще не дошло до реальной творческой работы. Это происходит особенно часто в том случае, когда группе приходится долго ждать начала проекта. Таким образом, команда нуждается на начальном этапе в особой поддержке. Менеджмент должен выделить команде специальное время, чтобы участники почувствовали себя настоящей командой. Идеальные условия для этого - различные мастерские для команды. Вне компании, в ходе которых команда без помех сможет освоиться с задачами. Кроме того, в начальной стадии команда должна быть защищена менеджментом от неоправданных ожиданий.

Команде, как любой группе, нужны четкие правила работы. Но недостаточно просто огласить их в начале проекта. Они должны быть сформированы, то есть «пережиты» командой. Таким образом, члены команды смогут проверить серьезность своих намерений. Если можно будет безнаказанно нарушать установленные правила, вера участников в команду исчезнет. Поэтому важно не просто обдумать случаи нарушения правил, а серьезно поговорить с нарушителем. В процессе формирования правил игры руководитель команды берет на себя ключевую функцию: он должен заботиться о постоянном совершенствовании правил и мере наказании за нарушения. В случае, если правила нарушаются часто и разными участниками группы, это должно быть обсуждено в рамках собрания, и в случае необходимости некоторые правила должны быть изменены.

Чтобы команда как можно быстрее приобрела положительное чувство уверенности, ей как можно быстрее нужен первый успех. Поэтому первая промежуточная цель должна быть сформирована таким образом, чтобы она была сложной, но достижимой за какой-то обозримый промежуток времени. Такой «организованный успех» в начальной фазе должен привести к тому, что в команде будет расти убеждение, что ее участники способны на решение еще более сложных задач.

Как правило, команда концентрируется на решении поставленной задачи, то есть занята собственной работой и таким образом ориентировано внутрь. Здесь присутствует следующая реальная опасность: команда обособляется от всей компании и начинает жить «в собственном мире». В этой связи менеджмент должен организовать информационный поток в и из компании. Организация такого живого потока информации заботится не только о том, чтобы команда могла использовать актуальные сведения для решения задачи, но и о том, чтобы команда чувствовала себя в контексте компании.

Для того, чтобы команда могла достичь синергетического эффекта, нужен интенсивный личный контакт между ее участниками. Для этого необходимо время и пространство. В идеале, команда располагает своим собственным рабочим помещением, в которой она могла бы работать без препятствий. Кроме того, в этом случае команда имеет возможность визуализации этой аудитории. По меньшей мере, команде нужно достаточное количество времени для встреч и мастерских. Важно, что кроме запланированного времени, команде нужно еще и «незапланированное» взаимодействие.

Для чувства солидарности команды необходима определенная частота взаимодействия, которая достигается не одними рабочими встречами, но и которая нуждается в близости участников команды. Особенно важен этот интенсивный личный контакт в кризисных ситуациях.

Если команда ставит перед собой очень сложную задачу, в этом сложном рабочем процессе ей нужна регулярная обратная связь и одобрение. Это важно как для команды, так и для действий менеджмента по отношению к команде. Быть командой изнутри - значит открыто и критически приходить к согласию со своими сотрудниками, с их поведением, причем на основе общей доброжелательности. Так члены команды будут чувствовать себя уверенно в команде даже в сложных ситуациях. Быть командой с внешней стороны - регулярно давать команде возможность регулярно представлять промежуточные результаты и получать при этом квалифицированную обратную связь. Особенно в кризисных ситуациях, когда команда сомневается в собственной работоспособности, ей нужны позитивные импульсы и одобрение извне.

Как правило, команда полностью погружается в решение поставленной задачи. Командные тренинги могут стать очень полезными для команды, так как у нее появляется возможность обдумать рабочий процесс через некоторый промежуток времени и выявить новые резервы, развить навыки команды, устранить конфликты, внедрить доверие. Командные тренинги - не самоцель, но они существуют не только для усиления чувства общности. Они являются важными вехами, временем для оценки своей деятельности, этапами самоанализа - то есть они совершенно неизбежны для успешной командной работы.

Участие в команде - риск для карьеры, индивидуальный контроль - риск для производительности, готовность постоянно профессионально и лично изучать совершенно новые вещи - риск для самоуважения, делегирование ответственности всей команде - организационный риск, а отказ от иерархического контроля - риск для стабильности. Такие риски оправданы только в том случае, если вследствие их команда сможет достичь исключительных успехов, важных для компании, а члены команды одновременно получат более высокую квалификацию, что при такой интенсивной работе едва ли возможно.

1. Типология команд

Большинство действующих сегодня средних и крупных компаний находятся на том витке своего развития, когда дальнейший рост всех ключевых экономических показателей фирмы в целом представляется сомнительным без сплочения коллектива компании. Становится очевидным, что командосплочение — важнейшее условие эффективности работы любой организации, предприятия, компании, фирмы и т.п.. Однако, несмотря на крайнюю актуальность командного фактора, существующие разработки по командообразованию (включая многообразные тренинги) имеют, на наш взгляд, существенный недостаток: отсутствие «перевязки» теории и практики. 

Кризис существующих подходов к командообразованию

Академический подход в теоретическом залоге дает лишь определения и основные черты «ставшей» команды, т.е. команды на достаточно высоком уровне развития, не указывая строгие пути прихода к этому уровню. Таким образом, «технология» повышения уровня командосплочения остается скрытой, предоставляя «свободу» для фантазий и действий лиц, желающих обеспечить командосплочение в реальной деятельностной группе. Тренинги, проводимые в этом подходе, можно условно назвать »лозунговые» . Участники такого тренинга в итоге узнают «какой должна быть настоящая команда и как это здорово!». Такой тренинг — целостен, но не конкретен.

С другой стороны, существует много фрагментарных практических находок и обнаружений по организации перехода команды на более высокий уровень сплочения (см. например, [11]). Но, несмотря на присутствие локальных «проходов» в командосплочении, эти конкретные приемы сохраняют, как минимум, два недостатка. Во-первых, они работают не во всех ситуациях. Они эффективны, в основном, лишь в ситуациях, близких по типу к тем, в которых и были по наитию обнаружены эти приемы и совершенно «бессильны» в других по типу ситуациях. Во-вторых, данные приемы не систематизированы в единой логики командосплочения от начального уровня до высшего. Другими словами, совершенно закономерный вопрос: «какой прием применить для поднятия уровня командности с такого-то на такой-то?» ставит специалистов данного подхода в тупик. Они, конечно, могут ответить, что «это не имеет значения, наши приемы полезны для любой команды на любом уровне, не повредят!». Такой ответ вряд ли можно считать неудовлетворительным. Данный тип тренинга можно условно назвать »слепым» , так как тренер не видит, из какого состояния и в какое он переводит объект (здесь, команда), при применении того или иного приема. Такой тренинг — конкретен, но частичен.

Устранение недостатков «лозунгового» и «слепого» тренингов возможно только при наличии конкретизированной теории командообразования, учитывающей и систематизирующий реальную практику управления процессом командосплочения. Для решения этой задачи необходимо «оттолкнувшись» от практических наблюдений, конкретизировать теорию до ее «стыковки» с практикой.

В нашей статье мы далеки от того, чтобы осуществить всю эту работу. Мы хотим сделать только первый шаг конкретизации теории команды. Известно, что такая конкретизация возможно только через построения системных типологий. Поэтому мы введем уровневую типологию команд, генезис группообразования, типовые роли в команде и типичные ситуации для анализа командного состояния. Но начнем мы с регистрации тех командных проблем, которые встречаются в практической деятельности.

Командные проблемы в деятельности

Приведенный ниже список проблем был получен за счет сбора и обобщения тех затруднений, которые наиболее часто встречаются в практике. Этим мы как бы очертили «проблемное поле» команды, с которым нам предстоит разбираться.

Список типичных командных проблем¹:

1. Ощутимые различия в понимании стратегических целей, идеалов и ценностей коллективной деятельности;
2. Отсутствие навыков и/или значимости заимствования позиции (роли) другого;
3. Несовместимость личностно-профессиональных точек зрения и/или нежелание согласования понятий существенных для реальной практики;
4. Недостаточная скоординированность во взаимодействии сотрудников по решению общих практических задач;
5. Неограниченное господство и произвол лидера;
6. Отсутствие творчества при решении проблем;
7. Неудовлетворенность персонала своим командным статусом, степенью самореализации, оценкой коллегами своего вклада в общее дело и своей перспективой в командном существовании;
8. Чрезмерно неформальная, расслабленная «атмосфера» в группе или высокая степень конфликтности в группе;
9. Отсутствие эффективной системы сотрудничества и определенности роли каждого из сотрудников в общей целостности командной структуры;
10. Личностные психологические барьеры (стереотипы, установки, доминанты и др.), препятствующие возникновению или развитию неформальных отношений внутри команды и гармонии межличностных отношений между ее членами;
11. Неэффективное использование групповых ресурсов;
12. Неудовлетворенность материальным стимулированием сотрудников компании;
13. Несовершенство организационно-управленческих форм команды;
14. Недооценка значимости командного бытия и игнорирование командообразовательных процессов в совместной деятельности.

Типы команд

Предлагаемая типология построена в диалектической логике. В основании типологии команд лежит категориальная пара «естественное-искусственное» (см. вставку 1).

1. «ТУСОВКА» (Естественное образование: «потребность=>интерес»)
2. «КРУЖОК» (Естественно-искусственное образование: «интерес=>дело»)
3. «Отряд» (Искусственное с игнорированием естественного: «дело». Переход «естественного» в свою противоположность — «первое отрицание»)
4. «КООПЕРАЦИЯ» (Искусственное с учетом естественного: «дело=>интерес»)
5. «КОМАНДА» (Искусственное как естественное: тождество дела и интереса (дело=интерес). Синтез «естественного» и «искусственного» — «второе отрицание»)

Вставка 1. Критериальная пара «Естественное» и «Искусственное» [1] «Естественное» — бытие вне организующих рамок социокультурного и деятельностного типа. «Естественно-искусственное» — результат внесения в «естественное» деформаций, предопределённых замыслом, введёнными требованиями, при сохранении ведущей роли «естественного». Следы «оискусствления» могут быть вытеснены, нейтрализованы для бытия естественного. «Искусственно-естественное» — результат трансформации первичного бытия нечто («естественного» или «естественно-искусственного»), в котором выделяются свойства, предопределённые «оискусствляющими» факторами: социальными, социокультурными, культурными и деятельностными нормами и нормозначимыми организованностями. Исходные, «естественные» свойства уходят в тень, в подчинённое положение к «искусственному». «Искусственное» — содержание предписывающей мысли или организованность, использование которой состоит в том, чтобы быть источником предписывающих утверждений (средства нормирования).

Краткое описание типов команд

«ТУСОВКА»

Главная характеристика. Взаимодействие людей основано на общности потребностей, мотивов, интересов и т.п. Динамика потребностных состояний, присущая каждому человеку, делает такое объединение людей временным, нестабильным: люди взаимодействуют до тех пор, пока интересы совпадают и расходятся при расхождении интересов. Если деятельность постоянна и нет возможности просто «уйти», то в рамках данного типа объединения возникают и меняются микрогруппообразования по симпатиям.

Хотя, таким образом, «тусовка» возможна и в жестко нормированной деятельности, далее мы рассмотрим более чистый вариант «тусовки», связанный с «размытостью» деятельностных норм, проявляющийся, как правило, на стадии становления новой деятельности.

Основные черты:

• неопределенность целей совместной работы;
• отсутствие явного лидера;
• отсутствие согласованных норм и способов взаимодействия;
• тип отношений: неформальный.
• преобладание в отношениях принципа «симпатии-антипатии»;
• «текучесть» членов «тусовки»;
• неустойчивость, случайность отношений;
• наличие неопределенной общей потребности;
• нежесткие границы между «внешним» и «внутренним»;
• высокая вероятность распада «тусовки»;
• высокая степень негарантированности достижения совместного результата.

Проблемы, присущие данному типу команды: все перечисленные, кроме 5 и, частично, 6 (см. выше: «список типичных командных проблем»).

«КРУЖОК»

Главная характеристика. Взаимодействие людей основано на общности интересов, соотнесенных с деятельностными целями и нормами. Однако, в данном объединении людей деятельностные нормы не устойчивы и не имеют жесткого требовательного начала. Большинство норм лишь принимаются во внимание (учитываются), но не в ущерб имеющимся интересам. Поскольку общие интересы являются ведущими, нормы легко пересматриваются и переопределяются, что создает повышенную нормативную динамику. Последняя обслуживается большим объемом согласовательных процедур.

Основные черты:

• наличие харизматического, неформального лидера;
• наличие общей цели;
• наличие частных потребностей у членов «кружка», которые «отражаются» в общей цели;
• высокая степень заинтересованности членов «кружка» в совместном действии по достижению общей цели, при
• отсутствии четких норм процесса достижения;
• основной тип отношений: неформальный;
• большой объем согласовательных процедур;
• наличие согласованных норм и способов взаимодействия не принципиального типа, которые постоянно
• подвергаются пересмотру (нормативная нестабильность);
• преобладание в отношениях принципа «симпатии-антипатии»;
• относительная устойчивость состава членов «кружка»;
• наличие устойчивых отношений между членами «кружка», которые, однако, не лишены потенциала изменяемости
• преобладание эмоционально-благоприятных моментов над «рабочими» («хорошие отношения важнее дела!»);
• наличие совместной рефлексии и потенциала самоорганизации;
• наличие вероятности достижения совместного результата.

Проблемы, присущие данному типу команды: все перечисленные, кроме 3, 6, 7, 10 и 12 .

«ОТРЯД»

Главная характеристика. Основная особенность команды данного типа — жесткая и беспрекословная дисциплина. Интересы дела ставятся превыше личных отношений, поэтому между людьми преобладают межфункциональные связи. «Армейская» дисциплина выступает препятствием для творческого подхода и порождает «душевный дискомфорт» у людей, не склонных к чисто формальным отношениям. Отсутствие межличностной сплоченности между членами группы особенно деструктивно в проблемных ситуациях, не имеющих стереотипного решения.

Основные черты:

• наличие сильного формального лидера, склонного к авторитарному стилю управления;
• сильные позиции лидера (обладает всей полнотой принятия решения);
• жесткая дисциплина: беспрекословное подчинение лидеру всех членов (основание для подчинения — страх лишиться места в группе и материальных благ)
• осуществление контроля лидером
• наличие общей цели;
• наличие четких норм процесса достижения цели совместной деятельности, спускаемых сверху и лишь частично согласованных;
• тип отношений: формальный (наличие жесткой иерархии отношений и определенность норм для каждого члена «отряда»);
• наличие частных потребностей, которые могут быть удовлетворены при достижении общей цели;
• высокая степень заинтересованности членов «отряда» в материальных благах, которые они могут получить при достижении общей цели
• малый объем согласовательных процедур;
• преобладание деловых (межфункциональных) отношений над межличностными (дело-центричность);
• устойчивость состава членов «комбината»;
• преобладание «рабочих» моментов с вытеснением эмоционально-благоприятных над («дело прежде всего!»);
• наличие потенциала самоорганизации;
• наличие вероятности достижения совместного результата;
• жесткие границы между «внешним» миром и «внутренним»;
• социально-центричность (групповые (общие) ценности ставятся выше индивидуальных).

Проблемы, присущие данному типу команды: 2, 3, 5, 6, 7, 9, 10, 13 и 14 .

«КООПЕРАЦИЯ»

Главная характеристика. Объединение людей основано на неформальной заинтересованности каждого в интересах дела. Индивидуально-личностные интересы реализуются в такой команде за счет устойчивых микрогрупповых объединений, между которыми могут возникать противостояния. В целом, все участники команды данного типа достаточно адекватно самоопределены к труду и способны осуществлять согласования между собой без участия лидера на основе утвержденных общих целях.

Основные черты:

• наличие лидера, признанного коллективом;
• наличие общей цели и четких норм процесса достижения цели совместной деятельности, понятых и принятых членами «кооперации»;
• высокий уровень самоопределенности к работе членов «кооперации» и индивидуальной ответственности;
• высокий уровень профессионализма членов «кооперации»;
• четкая определенность функционала каждого члена «кооперации» и наличие свободы в рамках «функции»;
• тип отношений: деловой, но с учетом особенностей членов «кооперации»;
• наличие согласованных критериев рефлексивного анализа совместной деятельности;
• высокая устойчивость состава «кооперации»;
• наличие микрогрупп и отлаженность взаимодействия между микрогруппами;
• отлаженность механизма согласования;
• высокий уровень рефлексивной самоорганизации коллектива;
• эффективность в решении задач, но трудности при столкновении с проблемами в совместной деятельности;
• наличие самоконтроля и самокоррекции у членов «кооперации».

Проблемы, присущие данному типу команды: 9, 10, 13 и 14 .

«КОМАНДА»

Главная характеристика. Объединение людей основано на реализации общих целей, задач, ценностей и идеалов. Команде присущ высший уровень рефлексивной самоорганизации не только в задачных, но и в проблемных ситуациях. Данному типу команды свойственна гармония межличностных и деловых отношений.

Основные черты:

• наличие лидера, признанного коллективом;
• наличие общей цели, норм процесса достижения цели совместной деятельности, понятых и принятых членами «команды»;
• отлаженность механизма согласования и критериальной рефлексии совместной деятельности;
• высокий уровень рефлексивной самоорганизации коллектива;
• максимальный уровень самоопределенности к работе членов «кооперации» и индивидуальной ответственности;
• высший уровень профессионализма членов «команды» (в том числе, способность конкретизировать получаемые абстрактные нормы в технологическом ключе);
• высокий уровень командного Духа;
• четкая определенность функционала каждого члена «команды» и наличие свободы в рамках «функции»;
• тип отношений: полная гармония деловых и межличностных отношений
• наличие согласованных критериев рефлексивного анализа совместной деятельности;
• наличие согласованных ценностей и идеалов и их реализация в совместной деятельности;
• максимальная устойчивость состава «команды»;
• наличие ценности профессионального саморазвития у членов «кооперации»;
• готовность к любым проблемам в совместной деятельности.

Проблемы, присущие данному типу команды: отсутствуют.

 

Рисунок 1. Эволюция типов команд

На рис.1 отражена уровневая позиционность приведенных типов команд. Главная оппозиция типологии: «потребность-норма». Эволюция типов команд проходит через следующие основные стадии: «потребность предопределяет» => «норма предопределяет» => «снятое противоречие между «потребностью» и «нормой», т.е. предопределяет связка «потребность=норма», обеспеченная присутствием ценностей деятельности.

Ключевой характеристикой состояния команды, безусловно, является степень рефлексивной самоорганизации. Под рефлексивной самоорганизацией мы понимаем такую гармонию между действием и рефлексией, которая обеспечивает оптимальность активности и осмысленности этой активности с точки зрения достижимости поставленных целей. Как отмечает Анисимов О.С.: «Рефлексивная самоорганизация — совмещение действия и рефлексии, позволяющее рассматривать действие и рефлексию как целое, способное выделять значимость либо действия, либо рефлексии по ситуации и в пределах «объема» времени, а также вносить усиливающий акцентировку принцип» [1]. Поэтому становление команды можно рассмотреть с точки зрения развития уровня рефлексивной самоорганизации группы. С другой стороны, поскольку команду мы понимаем как группу действующую в рамках деятельности, то необходимо присмотреться и к феномену становления «группы как таковой». Приведенный ниже генезис группообразования характеризуется тем, что становление и упорядочивание деятельности рассматривается синхронно со становлением группы, при этом групповой аспект находится в центре внимания.

Генезис группообразования

Характеристики этапов

Первый этап. Первым этапом группообразования является согласование целей. В цели фиксируется содержание потребности, взаимозначимой для всех участников, иначе может не произойти группообразовательного процесса. В процессе согласования участники имеют возможность сопоставлять общую цель со своими потребностями, вносить свои предложения по коррекции единого для всех целевого представления. Следовательно, целеполагание должно учитывать индивидуальные потребности каждого человека, его идеалы, ценности, индивидуальный опыт и планы на будущее. В результате, совместная цель, согласованная всеми имеет больше шансов быть источником, поддерживающим фактором создания совместной деятельности на период достижения цели. Масштаб цели , ее временной характер имеет большое значение для эффекта долговременности и устойчивости группы. Чем цель более отдалена от текущего момента, тем ее принятие всеми участниками делает команду более долговременной и стабильной. Итак, наличие общей цели — есть необходимая предпосылка образования группы.

Второй этап. Следующим этапом в командообразовании выступает согласование способа деятельности . Переход к согласованию способа достижения цели менее естественен, чем переход от фиксации потребности к целеполаганию. Лишь неудачи и затруднения в согласовании действий, в достижении цели вызывают необходимость ввести большую определенность в эти процессы. Создание способа достижения цели ведет к необходимости самоопределения , т.е. пониманию и принятию способа . Поэтому в ходе выработки способа деятельности или согласования в рамках уже сформулированной и принятой цели все участники вынуждены переводить акцент внимания с цели (как конечного продукта) на путь к цели (процесс ее достижения). Нормативный характер способа и его значимость для каждого непосредственно влияют на группообразование. Все составляющие способа, распределенные между отдельными участниками совместного существования, соотнесены друг с другом и представляют части одной целостности. Поэтому реализация единого способа создает феномен участия многих людей в одном процессе . Выход за пределы требований способа совместной деятельности нарушает согласованность и соответствие между целью, способом достижения цели и достижимостью цели, а вместе с тем и удовлетворение индивидуальных потребностей.

Третий этап. Соответствие способу возможно либо при “формальном” следовании его требованиям, либо при принятии каждым участником своей части способа через принятие способа в целом . Последнее порождает полноценное участие в совместной деятельности — целостное самоопределение и стимулирует целостную ответственность , т.е. необходимость ответственности каждого за свою часть. Таким образом, согласование способа достижения цели углубляет познание других и как необходимых для достижения цели , и как соучастников единого процесса , с единым способом деятельности , ответственных за достижение единого результата . Познание другого, если оно не выходит за рамки интеллектуального понимания, может приобретать формальный характер, а, следовательно, приводить к недоразумениям. При фиксации членами команды иллюзорности интеллектуального понимания сотрудники могут для снятия затруднений во взаимопонимании привлекать особый способ познания другого — идентификацию. Другими словами, от членов команды требуется способность по заимствованию позиции другого, т.е. по вхождению в роль партнера по команде.

Четвертый этап. Следующая ступень группообразования предполагает необходимость согласования способов организации и управления . Эта необходимость появляется в связи с затруднениями в действиях по согласованному способу, что и вынуждает провести анализ этой ситуации для выявления причины неудач и выработку более совершенного способа достижения цели. Т.е. каждый член группы принимает участие в изменении способа, а доля участия каждого предопределена его осознанностью необходимости смены способа в сложившейся ситуации. Чем глубже каждым участником понимается роль аналитического (рефлексивного) сервиса к затруднениям в деятельности, тем быстрее появляется организационно-управленческое самоопределение (в общем случае оно называется рефлексивным). Вначале рефлексивный процесс осуществляется индивидуально, и только за счет многообразия опыта совместной коррекции индивидуальной рефлексии возникает осознание подчинения индивидуального анализа совместной рефлексии .

Пятый этап. Совместное рефлексивное обсуждение деятельности имеет другой способ существования. В совместной рефлексии используются средства и способы организованного коллективного мыслительного поиска. Кроме того, меняется форма организации совместной рефлексии, преобразуется ее строение, у участников появляются определенные позиции (например, автор, понимающий, критик, организатор коммуникации). Оформленность рефлексивных процессов достигается прежде всего за счет активной роли организатора коммуникации, который контролирует и содержание, тему обсуждения, но наибольшее внимание уделяет самой форме обсуждения, к которой самоопределяется каждый участник, он находит свое место, свое звено в рефлексии. Процесс группообразования начинает включать в себя тип единых для всех требований, касающихся смены способа достижения цели. В групповом обсуждении по теме у каждого участника есть свои индивидуальные представления по этим вопросам. Эти мнения могут, как дополнять другие, так и противоречить им. Противопоставленность представлений участников может приводить к конфликтам, если нет взаимной терпимости, осторожности к мнению коллег, их личностным особенностям и опыту. Поэтому индивидуальные установки каждого в групповой рефлексивной коммуникации зачастую служат источником появления иллюзорно-согласованных групповых представлений об обсуждаемой деятельности. Таким образом, многообразие субъективных оценок деятельности начинает требовать от участников выработки общезначимых критериев оценки деятельности, если для группы остается в силе актуальность согласованного существования и согласованных представлений о деятельности.

Шестой этап. Если группа или отдельные ее участники устремлены к углублению, к поиску все новых путей совершенствования своей деятельности, то они не останавливаются на полученных представлениях о деятельности. В основном, это те, кто склонен не только к результатному аспекту деятельности, а еще и заинтересован понять: как протекает процесс рефлексии. Другими словами, следующим шагом может послужить анализ того, как происходит обсуждение, способ взаимодействия участников во время коммуникации. Т.е. акцент смещается с обсуждения какой — либо конкретной темы, содержаниядискуссии на выявление способов и средств ( оснований ) этой дискуссии — ее формы . И, таким образом, в групповом анализе проблем деятельности появляются определенные позиции, роли, которые составляют в итоге целостную групповую систему.

Седьмой этап. Наиболее развитая форма команды предполагает согласованность и реализуемость членами команды ценностей и идеалов в коллективной деятельности. Близость по духу членов команды, гармония индивидуальных жизненных идеалов и ценностной направленности общего дела служит цементирующим основанием и гарантией успешного воплощения стратегических и тактических планов команды, а так же глубинной самореализации, т.е. создает благоприятные условия для раскрытия профессионально-творческих потенциалов личностей команды. 
На этом уровне деятельность команды максимально эффективна не только в решении типичных для нее задач, но при возникновении крайне неблагоприятных внешних обстоятельствах и факторах. В частности, если кардинальные изменения внешних условий жизни команды носят не ситуативный характер, возникает острая необходимость в коррекции норм деятельности команды. Тогда совершенствования командных норм опирается на согласованные ценности, идеалы и мировоззренческие подходы.

Этапы группообразования можно использовать в качестве средства для диагностики реального состояния изучаемой команды. Опознав на каком этапе в настоящее время находится реальная команда, можно строить план корректировочных воздействия по переводу ее на следующий этап.

Типы команд могут различаться также и по характеру деятельности :

• Команда, реализующая базовый процесс фирмы (Сотрудники фирмы, занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо .)
• Команда, реализующая сервисную функцию базового процесса (Сотрудники фирмы, обслуживающие основной производственный (базовый) процесс фирмы.)
• Команда, реализующая управленческие функции . ( Управленческие звенья фирмы.)
• Команда, реализующая аналитические функции ( Аналитики фирмы (экономисты, финансисты, маркетологи и т.п. ), обслуживающие решение специальных аналитических задач управленческих звеньев).

Данная типология важна с точки зрения специфики типовых функций и задач, которые исполняются группой сотрудников. Тип основных задач совместной деятельности определяет формальную структуру команды (функции участников, типодеятельностные роли, межпозиционные отношения и т.п.) и основную специфику ее деятельности

1. Ролевые отношения в команде

Каждый работник в организации играет, по меньшей мере, одну, две, а возможно, три или даже четыре командные роли, которые являются для него вполне естественными. При определенных условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими, а то и просто беспомощно.

Командные роли и их характеристика

Таблица 2

Виды командных ролей	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды	Возможные недостатки
1	2	3
«Генератор идей»	Творческая направленность; богатое воображение; неординарность мышления; стремление к новаторству; источник оригинальных идей для команды	Недостаточность опыта межличностного общения; психологическая неустойчивость; потеря времени на рассмотрении интересных идей
«Исполнитель»	Претворение идеи в практические действия; превращение решения в легко выполнимые задания; внесение упорядоченности в деятельность команды	Недостаточная гибкость; неприязнь к фантастическим идеям; неприязнь к частым изменениям планов
«Доводчик»	Усердие и добросовестность; отслеживание своевременного выполнения задания полностью; нормативное оформление выполненного задания	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел; склонность к внутренним переживаниям; нежелание перепоручать свои обязанности; неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других
«Эксперт»	Критический анализ ситуации; стратегический подход и проницательность в оценках; точность суждений; стремление рассматривать все возможные варианты решения	Недооценка факторов стимулирования и воодушевления; недостаточность вдохновения и творческого воображения; способность сбивать других, подавляя их инициативу
?Исследователь ресурсов?	Владение искусством проведения переговоров; разнообразие контактов; умение импровизировать; изучение благоприятные возможности; проявление активности и коммуникабельности	Потеря интереса по мере угасания энтузиазма; перескакивание от одной задачи к другой; потребность в повышен- ном внешнем давлении
?Коллективист?	Способность гармонизировать отношения в команде и устранить разногласия; внимательное выслушивание собеседника; уважение мнения других; чуткость; отсутствие чрезмерной самоуверенности	Нерешительность в кризисных ситуациях; стремление избегать острых ситуаций; воспрепятствование решающим действиям в ответственный момент
«Координатор»	Четко формулирование цели; выполнение функции ведущего во время дискуссий; способствование эффективному принятию решений; владение коммуникативными навыками	Склонность к манипуляциям, к переложению своих обязанностей на других; приписывание себе заслуги всей команды
«Специалист»	Профессионализм; целеустремленность; способность концентрировать усилия; инициативность; готовность всецело отдаваться работе	Ориентация в узкой профессиональной сфере; слабые коммуникативные навыки; увлечение конкретными фактами и результатами

Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективной командной работы эти роли можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.

Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются, прежде всего, инновационные идеи, нужен «генератор идей», затем следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практические действия и выполнимые задачи («исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший «координатор» , в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает «исследователь ресурсов». Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть «эксперт».

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются «коллективистом», тогда как благодаря наличию ?специалиста? команда имеет в своем распоряжении редко встречающие навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль «доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых естественные недостающие командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности, которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах.

К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, относящемся к их функциональным ролям, но проявляют некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.

1. Психологическая совместимость членов команды

Одним из важнейших факторов успешной работы команды является психологическая совместимость ее членов. Только при наличии сплоченности формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой.

Психологическая совместимость включает целый ряд качеств:

• физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности);
• психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей);
• собственно, психологических (личностный характер и мотивы поведения);
• социально-психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания).

Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости является учет особенностей темперамента членов группы.

Учет и оптимальное сочетание разнообразных личностных характеристик являются важным фактором групповой совместимости и эффективности.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости. Наиболее важными из них являются следующие:

1. Подобие и взаимодополнение личностных качеств взаимодействующих работников. Подобие качеств необходимо, например, при формировании экипажей самолетов или судов, при работе на конвейере с заданным темпом.
2. Контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная устремленность к общей коллективной цели. В этом случае сотрудники с контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность, например, в финансовом отделе в настоящий момент работают сотрудники, которых можно условно разделить на две группы по возрасту: сотрудники старше от 40 до 53 лет и сотрудники от 20 до 30 лет. Первые отличаются основательностью в работе, внимательным отношением к деталям, но для них характерна относительно небольшая скорость выполнения работы. Вторые, напротив, очень быстро выполняют свою работу, но упускают некоторые детали. Вторая группа, в основном, сосредоточена на сборе и обработке информации, первая на анализе и контроле. Таким образом, достигается эффективность работы команды.
3. Гомеостаз - саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостаза наиболее ярко наблюдается в высокомотивированных, сплоченных коллективах и проявляется, в частности, в том, что группа под влиянием требований ситуации гибко реагирует на нее, сама перераспределяет функции ее членов, выполняет работу отсутствующих (например, заболевших), изыскивает скрытые резервы. Строго говоря, гомеостаз, не исключая действия первых двух механизмов психологической совместимости, отражает качественно новые, системные свойства группы как целостности.

Следует отметить, что несмотря на важность значения психологической совместимости команды, необходимо пристальное внимание уделять профессиональным качествам ее членов.

Осознание руководителем психологических особенностей команды позволяет выделить пять ключевых областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке:

• миссия команды;
• достижение целей;
• наделение полномочиями;
• открытые честные коммуникации;
• положительные роли и нормы.

При условии контроля над этими ключевыми функциями команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.

1. Эффективность командной деятельности

Как не каждая группа является командой, так и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным.

К основным элементам эффективной работы команды относятся:

• удовлетворение потребностей индивидуального членства;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленной перед командой задачи.

Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы.

К составляющим эффективной работы команды относятся:

• умелое использование собственного репертуара навыков и предпочтений в командной работе каждый членом команды;
• ясное представление о возможном вкладе других;
• извлечение максимума возможного из индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, культурных представлений, пола, опыта, возраста), а не сведение их к минимуму или затушевывание;
• создание наиболее благоприятных условий для установления честных и конструктивных связей друг с другом;
• стремление создать в команде «зону безопасности», когда члены ее доверяют друг другу и открыто делятся своими опасениями.

Не существует набора правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний.

На сегодняшний день как исследовательская, так и методическая литература более благосклонно относится к самоуправляемым командам. Как и в случае с кружками качества, было очевидно, что самоуправляемые команды ждет успех, однако исследования, подтверждающие это, только начаты. Более того, в результате углубленного анализа было сделано заключение, что самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных причин и положение дел в организации в целом К личным проблемам, возникающим в самоуправляемых командах относятся следующие:

• Члены команды не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих прежних статусов.
• Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни члены команды несут на себе большую ответственность, чем другие.
• Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.
• Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность.

Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми постоянно сталкиваются.

Для определения эффективности исследователи предложили «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

• услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;
• должна существовать групповая поддержка;
• должно происходить удовлетворение потребностей членов группы.

Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Согласно модели групповой эффективности на групповую эффективность влияют три фактора:

• групповой процесс;
• групповая структура;
• организационная среда.

В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов.

К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы.

К групповым процессам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:

• Определить исходное положение группы и элементы, работающие неэффективно.
• Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.
• Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной. Поскольку группы -- открытые системы, все элементы группового процесса, структуры и организационной среды могут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к изменениям в других элементах.

1. Уровни командной эффективности

Информационный бум 90-х годов XX века потребовал от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации. В этом случае эффективность работы команд можно рассматривать также с позиций их целесообразности. Для этих целей можно использовать трехуровневую модель командообразования.

Уровень А Сплоченная рабочая групп а. На этом уровне члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами ?группы? потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно следующее:

• наличие разделяемой всеми цели;
• каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других. Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень B. Эффективная рабочая команда. На уровне B внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели.

Так же как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

• функционирует как автономное подразделение в организации;
• члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
• имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

Уровень С Эффективный организационный комплекс. На уровне С эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово ?комплекс? используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:

• каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
• командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;
• команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;
• люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.

На степень эффективности работы команды влияет обучение или тренинги. Особо значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды.

Полезно периодически выходить за рамки работы и ?встряхнуться?. Это позволяет, как освежить навыки, уже выработанные ранее, так и обсудить возникшие проблемы.

Часто высказывается мнение, что опыт для руководителя, работающего под постоянным грузом текущих организационных задач, и практика важнее любого обучения. Результатом этого являются ошибки, разорительные для организации.

Обучение руководителей позволяет решить одновременно несколько задач, таких как:

- Подготовка к новым задачам, которые придется выполнять руководящим кадрам.

-Углубление знаний и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям,-- это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление персоналом. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.

- Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях.

Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу.

Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Другая задача при обучении руководителей -- выработка профессиональных высочайших стандартов требовательности к таким аспектам рабочих результатов, как производительность, качество товаров и услуг, а также развитие способности продвигать инновации и готовность к поддержке организационных изменений.

При обучении руководителей нужно учитывать три их важнейшие характеристики:

1. Речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование, и которые имеют большой опыт работы в руководящей должности;
2. Это - лидеры, т. е. люди, имеющие высокий уровень ответственности, склонные к принятию самостоятельных решений;
3. Это - практики. В этой связи их отличает ориентация на конкретные результаты, а не на общие принципы, теории и т. п.

На сегодня уже сложились основные принципы, позволяющие добиться высокой эффективности при обучении руководителей управленческой команды:

• Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения);
• Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах;
• Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.
• Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в количестве 5--7 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую они должны проработать и дать предложения по ее решению.

Заключение

В современных условиях главным ресурсом эффективного социально-экономического развития является деятельность профессионалов. В сложных современных экономических структурах постоянно возрастает роль профессионалов, осуществляющих процесс управления. От их квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят эффективность и перспективы развития фирмы, учреждения, социально-экономического региона.

Одним из наиболее востребованных персонифицированных качеств, в совокупности с профессионализмом, является способность специалиста совместно действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена работать на совокупный и заданный результат.

Особое место в достижение результативности в профессиональной командной работе отводится менеджерам в процессе формирования эффективно работающей команды.

Возможность работать в команде дает каждому человеку огромную личную поддержку и перспективы роста.

Сегодня профессиональная деятельность ставит человека перед необходимостью работать в команде. Энергия команды позволяет начинающим и уже состоявшимся фирмам и организациям сделать прорывные результаты, занимая достойное место на рынке.

Работа в командах актуализирует внутренние человеческие и организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.

Просто собранные вместе люди еще не есть команда. Команда -- это группа людей, характеризующаяся высокой степенью независимости и преследующая определенные цели, которая сама определяет конкретную цель и способы ее достижения.

Список использованной литературы

1. Исаенко А. Н. Новое в теории и практике управления персоналом. -- США, № 3, 1991.
2. Коваленко А.В. Создание эффективной команды. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009.
3. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технологи формирования команды. Москва «Финансы и статистика» 2002.
4. Белолипецкий В.К., Павлова Л.Г. Этика и культура управления: Учебно-практическое пособие. - Москва: ИКЦ МарТ, 2004. - 384с.
5. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде.-- М.: Финансы и статистика, 2001.
6. Гибсон Дж. Л., Иващевич Д. М, Донелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. 8-е изд.: Пер. с англ.-- М.: ИНФРА-М, 2000.
7. Егоршин А. П. Управление персоналом. 3-е изд.: Учебник для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2001.
8. Владимир Верхоглазенко. «Командная работа». Журнал «Бизнес-Академия» (№№7,8. - 2003 г.)