Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация – от теории к практике (Особенности мотивации сотрудников)

Содержание:

Аннотация

Мотивация персонала является основным средством обеспечения эффективного и оптимального использования ресурсов, реализации имеющегося кадрового потенциала. В работе приводятся различные способы и варианты для поднятия уровня мотивации у сотрудников. Также рассматриваются особенности мотивации персона не только на предприятиях в России, но и в организациях в других странах, ведь при введении любого вида мотивации необходимо учитывать разные особенности персонала. Это, прежде всего, зависит от специфики основной деятельности, от сроков существования, размеров организации и управления. С помощью несложных действий руководитель может повысить и улучшить моральный дух и мотивацию сотрудников.

Введение

Мотивация - это внутреннее стремление сотрудника выполнять действия, связанные с работой, т.е. это можно представить ее как внутренний диск, который заставляет человека принимать решения и необходимые меры.

На мотивацию человека влияют социальные, биологические, эмоциональные и интеллектуальные факторы. Таким образом, мотивация является сложной силой, подверженную влиянию внешних факторов.

Эффективность при выполнении конкретных задач напрямую зависит от мотивации людей, которые её выполняют.

Каждый день в нашей личной и профессиональной жизни мы выполняем различные задачи, некоторые из которых могут быть нам неприятны.

Естественно, если мы мотивированы или же стимулированы выполнить определенные задачи, то нередко выполняем их лучше, быстрее и без промедления, даже если они нам не приятны.

Мотивация в целом зависит от большого количества личных и социальных факторов, таких как финансовое вознаграждение (заработная плата, премии), признание коллегами или же начальством (грамоты и звания) или удовольствие от собственных достижений. Неудивительно, что работодатели постоянно занимаются поиском новых средств для стимулирования своих работников для более продуктивной работы. В условиях конкуренции за хорошие кадры между компаниями стоят задачи по удержанию и мотивации ключевых кадровых ресурсов, что является весомым фактором конкурентоспособности компании на рынке.

Трудности мотивации сотрудников всегда были и остаются актуальными для предприятия, так как от правильных методов мотивации зависит не только активность конкретных сотрудников, но и конечные результаты предприятия в целом.

Существуют различные способы для мотивации сотрудников, которые кардинально отличаются друг от друга, ведь не может быть единой мотивационной модели, которая могла успешно бы применялась для всех без исключений, в силу индивидуальности каждого работника.

Глава 1. Особенности мотивации сотрудников

Что мотивирует и что демотивирует людей в нашем обществе было широко исследовано в рамках теории мотивации. Герцберг утверждает, что только когда у человека есть собственный генератор, мы можем говорить о мотивации. Согласно Гранту мотивация сотрудников значительно увеличивает уровень настойчивости и производительности труда работников. На самом деле, есть несколько различных теорий, стремящихся пролить свет на вопрос о мотивации работников с различных ракурсов. Среди них теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория целеполагания Э. Локка, и теории X и теорией Y Д. МакГрегора.

Фредерик Герцберг в конце 1950 годов пришёл к выводу, что трудовая мотивация определяется двумя наборами факторов: удовлетворение потребностей высокого порядка (мотивирующие факторы) и удовлетворение потребностей низкого порядка (гигиенические факторы). Согласно двухфакторной теории люди имеют два основных набора потребностей: а) гигиенические потребности, на которые влияют физические и физиологические условия на рабочем месте, которые не могут мотивировать сотрудников, но могут минимизировать неудовлетворенность, б) мотивационные потребности, описываемые Герцбергом как очень похожие на потребности высшего порядка теории иерархии Маслоу. Гигиенические потребности удовлетворяются гигиеническими факторами, такими как: надзор, заработная плата, межличностные отношения, политика и администрация компании, условия труда, льготы и гарантии занятости. Они создают удовлетворение потребностей людей в смысле и личностном росте. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Мотивационные потребности удовлетворяются факторами мотивации или удовлетворителями: признание, достижения, сама работа, ответственность и личностный рост. Они привязаны к характеру самой работы. Факторы, ведущие к удовлетворенности работой - это факторы, удовлетворяющие потребность человека в самореализации на работе. Высокая интенсивность гигиенических факторов не обязательно приводит к удовлетворенности работой, но вместо этого связана с нейтральным состоянием, характеризующимся как ни удовлетворенность, ни неудовлетворенность. Напротив, высокое присутствие мотивирующих факторов обычно приводит к высокой удовлетворенности работой.

Как правило, все считают, что деньги являются основным видом стимулирования сотрудников, но если человека полностью удовлетворяет его заплата, то эффективным стимулом могут быть нефинансовые мотиваторы, например, грамоты и поощрения. Любой сотрудник хочет выслушать похвалу в личный адрес, и это одна из самых простых вещей, которое может сделать руководство для своих сотрудников. Кроме того, похвала генерального директора стоит намного больше, чем можно было бы подумать.

1.1. Особенности мотивации сотрудников в России от организаций других стран

Как правило российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации работников, исходя из конкретных условий деятельности. Зачастую эти модели бывают не эффективны по причине того, что не учитывают потребности отдельных сотрудников. Для определения эффективности модели мотивации её необходимо донести до каждого сотрудник: если организация большая - то до ключевых сотрудников, и посредством обратной связи получить их мнение, после чего откорректировать систему и сделать ее более оптимальной для получения максимальной отдачи.

Составим список основных проблем, которые волнуют сотрудников:

большой разрыв в окладе между должностями;
отсутствие индексации зарплаты;
игнорирование личного вклада работника в общую проделанную работу;
раздражённость руководителя;
отсутствие связи между зарплатой и прибылью, которую получает компания;
отсутствие поощрений за дополнительно проделанную работу.

Список ключевых характеристик, которыми должен обладать идеальный работодатель:

уровень оплаты труда зависит от личного вклада в работу;
перспективы карьерного роста;
профессиональное обучение и развитие;
социальный пакет (ДМС, питание, оплата телефонной связи);
возможность гибкого графика;
удобное и современное рабочее пространство;
возможность проявления инициативы.

Очевидно, что в каждой организации список этих проблем и причины их возникновения будет разный, и прямой перенос систем мотивирования сотрудников с западных организаций не может быть эффективен не только в силу личных особенностей сотрудников, но и из-за разницы политических систем.

В журнале Forbes можно наблюдать интересные результаты исследования на тему мотивации сотрудников разных стран. Например, в Америке основным мотиватором являются деньги, в Европе - карьерный рост, и, как следствие, приобретение статуса, который, в свою очередь, подтягивает деньги, а в России - творческая самореализация, что не отменяет всего перечисленного. Стиль управления в Европе и в России - демократия, но с определенными нюансами: в европейской демократии четко прослеживается уровень подчинения, в России же с этим процессом пока большая проблема: каждый имеет свое мнение и считает себя априори правым при опровержении того или иного задания руководителя. Эти различия четко связаны с возможностью самореализации человека. [2, стр. 19]

В современном мире практически все иностранные менеджеры сталкиваются с проблемой организации системы мотивирования. Американские фирмы «Форд», «Дженерал Моторс» и других автогигантов используют разнообразные методы мотивации и гуманизации труда. Часть из них связана с финансовым поощрением.

Топовые фирмы США, к примеру «IBM», «AMD», выделяют на совершенствование своих специалистов от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы каждые 1,5-2 года проводят рокировку кадрового состава: сотрудника стараются всесторонне развить, «вкладывая» в него деньги, чтобы в результате он смог освоить новую профессию и был обеспечен горизонтальным ростом.

Американские менеджеры задаются вопросом, почему их сотрудники не так привержены своей работе по сравнению, например, с японцами. Как правило, японские работники имеют гарантированную работу на всю жизнь и более 30% их прибыли зависит от общей прибыли компании. В связи с этим в каждом техническом новшестве, касающемся работы, японский работник видит свой личный будущий успех. Американские рабочие не всегда имеют гарантированную работу, поэтому, как правило, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение касается сотрудников. Поэтому в каждом усовершенствовании американец видит личную угрозу своему будущему и будущему коллег. К тому же, большинство американцев получают оплату не за итоговый результат своей работы, а по факту затраченного времени (как и в России).

В реалиях современных предприятий применяются по крайней мере 8 вариантов мотивирования.

1. Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда компании вознаграждают своих сотрудников на основе результатов работы и достижения определенных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в процессе стимулирования. На советских предприятиях регулярно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает прошлую систему поощрения, успешно перешедшую в современную реальность. Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Не редкостью были почётные грамоты о том, что работнику было присвоено почётное звание, и ценный подарок – патефон, при этом еще стоит спросить, что было для него ценнее.

2. Одобрение. Одобрение - еще более действенный способ вознаграждения, чем деньги, как бы не было велико их значение. Практически все люди рады, если понимают и чувствуют, что их действия ценны и заслуживают уважения. По словам Мэри Кэй Эш (владелица американской компании «Мэри Кэй Косметикс»), есть всего две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала (цитата). В нашей ментальности чаще наблюдается стремление к общему труду, признанию и уважению среди коллег.

3. Действие. Сотрудники, имеющие возможность выкупить часть акций и стать совладельцами, ведут себя, соответственно, как владельцы. Но чтбы этот вариант вознаграждения был осуществим, компания должна принимать только совместные управленческие решения, а не учитывать авторитарное мнение руководства, и производить конкурентоспособную продукцию. Исследованиями Мичиганского университета доказано, что использование этого варианта поощрения способно в 1,5 раза повысить доход компании. Рассмотренная система стимулирования не сильно разнится с применяемой в России. Принципиальное отличие - объем заработной платы, который формируется в процессе работы и зависит, по большей части, от результатов, а не является установленным до начала работы.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет сотрудникам не привыкать тратить время впустую и проводить больше времени со своей семьей при условии, что они справятся с работой за меньший срок. Введение гибких графиков работы стало одной из форм мотивации, широко используемой на практике иностранными и отечественными компаниями. В гос.учреждениях графства Оксфордшир в Великобритании в начале 90-х в экспериментально ввели новую форму организации труда, которая предоставляет работникам значительную степень свободы - можно работать как на работе, так и дома, в зависимости от конкретных задач. и согласования с руководителем. Эксперимент имел успех и был принят другими компаниями. «Бритиш Телеком» прогнозирует колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, что сэкономит фирмам по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждого сотрудника. Сами сотрудники в среднем экономят по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах. В российских дистрибьюторских компаниях также применяют скользящий график, неполную рабочую неделю и возможность самостоятельного выбора места работы.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Вариант оплаты труда имеет первостепенное значение для эффективно себя проявляющих сотрудников. Возможно принять за аксиому, что каждый стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, к достижению которых человек приложил все усилия. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Такой вариант не будет иметь места, если сотрудник, добившийся успеха, получит дополнительные права и полномочия, а также продвижение по карьерной лестнице.

6. Продвижение по карьерной лестнице и личный рост. Этот вариант вознаграждения требует значительных финансовых затрат со стороны высшего руководства, но именно в настоящее время он позволяет таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять топовые позиции на рынке в США.

7. Возможность самостоятельных решений и выбора любимой работы. Этот вариант особенно успешен, когда сотрудники хотят стать профессионалами, но все равно ощущают постоянный контроль или понимают, что работу другого профиля они делали бы гораздо лучше: с большей отдачей и высокими результатами.

8. Призы. Такой тип вознаграждения полностью зависит от воображения менеджера. Наибольший эффект достигается при награждении сотрудника в присутствии остального коллектива. В «British Telecom» награждают значимыми подарками и путёвками на отдых. Само награждение проводится в соответствии с успехами сотрудника: может быть проведено на рабочем месте либо публично, например, на корпоративном мероприятии. Это привлекает внимание к самой процедуре награждения и добавляет популярности достижениям и повышениям эффективности, которые раньше оставались незамеченными. Отечественные компании, например, дистрибьюторская фирма «Орион», и другие успешно перенимают опыт зарубежных коллег.

Если принять, что основным элементом мотивации все-таки являются деньги, то следует отметить, что в России они непосредственно связаны с результатами труда. Сотрудники должны быть уверены, что существует четкая связь между выполненной работой и получаемым за нее вознаграждением. Поэтому в зарплате обязательно должна присутствовать часть, напрямую связанная с достигнутыми показателями.

Для менталитета российских сотрудников вообще характерно стремление к коллективному труду, а также к общему признанию и уважению коллектива. В настоящее время менеджерам российских компаний стоит уделить повышенное внимание именно нематериальному стимулированию, например, созданию систему определенных льгот для сотрудников. Также остается важным признание ценности каждого сотрудника для компании, предоставление ему творческой свободы для реализации, применение ротации кадрового состава; этому способствует скользящий график с неполной рабочей неделей, самостоятельный выбор места для работы, скидки на продукцию компании, разнообразные возможности проведения отдыха и досуга (бесплатные путевки), а также льготные условия кредитования на покупку жилья, автотранспорта и т.д. [3]

Из вышеизложенного следует, что факторы и варианты мотивации на отечественных и зарубежных предприятиях схожи, но назвать их одинаковыми нельзя. Это определяется не только разницей в экономическом развитии, индивидуальных особенностей культуры и своеобразным взглядом на мотивацию, но и особенностями менталитета. Учитывая положительный опыт иностранных коллег и применяя собственные навыки и разработки, возможно добиться эффективной мотивации в условиях современных реалий.

Глава 2. Стимулирование и мотивация персонала к труду

Особенности систем мотивации в российских компаниях существенно отличаются от систем мотивации предприятий других стран по различным параметрам, приведем пример некоторых из них. На многих предприятиях используется только один метод «кнута и пряника», а зачастую просто «кнута», когда работник вынужден либо выполнить задание, либо может быть уволен. Это распространено в регионах с низким количеством рабочих мест, где люди дорожат любой работой.

Для того, чтобы повысить эффективность работы сотрудников, предлагаю применять системы мотиваций персонала, которые состоят из следующих принципов:

1.Принцип убеждений. Этот принцип должен проявляться в работе всего персонала как единого целого. Коллектив, в котором есть согласованность, общая цель, общие идеи, хорошие внутренние отношения, обязательно добьется успехов. Руководитель должен стремиться превратить организацию в слаженный и рабочий механизм, чтобы сотрудник чувствовал себя частью чего-то важного. В таких коллективах обычно имеют место свои культуры и традиции, которые разительно отличают их от других коллективов и играют огромную роль при привлечении сотрудника в организацию.

2. Поддержка неофициальных групп, если они не влияют отрицательно на основную деятельность организации. Каждый руководитель должен стремиться развивать этот весомый фактор, поскольку неофициальные объединения сплачивает людей на основе общих симпатий, интересов, хобби, которые являются для них важными составляющими повседневной жизни. Такая группа привлекает к себе сотрудников, сплачивает коллектив, улучшая социально-психологический климат коллектива, и т.д. Если она не влияет отрицательно на производительность труда, либо увеличивает ее, то руководитель обязательно должен стремиться поддержать хорошие отношения с ее лидером, по возможности приглашать его на обсуждение важных вопросов и, по возможности, повышать его в должности, так как это увеличивает заинтересованность в работе всей неформальной группы.

Инновационные доктрине мотивировки. На нынешний день часто совсем тяжело притянуть в систему высококвалифицированного специалиста на тех критериях, которые имеет возможность рекомендовать правительство, этак как при увеличении конкурентной борьбе в производстве увеличилась соперничество и на рабочую мощь. Потому любой управляющий обязан непрерывно выкапывать новейшие способы одобрения, опасаясь, будто работник имеет возможность отыскать иное село работы, с наиболее пригодными для него критериями.

Валютное возмездие. Средства игрались, играют и станут играться гигантскую роль в жизни людей в процессе ублажения необходимостей. Только сами сообразно себе средства никак не удовлетворяют необходимостей – их невозможно поглотит, ими невозможно спрятаться от мороза. Имея средства, вы получаете продукты и сервисы, которые конкретно удовлетворяют ваши необходимости. Нежели более средств вы имеете, тем более вы сможете растрачивать их на собственные нищеты: продукты, продукты, сырье и т.д. Но сейчас далековато никак не все разрешено приобрести из-за средства. К примеру, смысл таковых доказывающих причин, как ублажение от исполняемой работы, почтенье коллектива, ступень ответственности и т.п. , непрерывно вырастает, оттесняя в некой ступени смысл средств. Сообразно этим проделанного в 2010 изучениям, в среднем только 65% служащих, т.е. чуток более пятидесяти процентов, устанавливают повышение заработной платы на 1-ые места в ряду причин, увеличивающих мотивировку.

Есть много точек зрения о ступени воздействия оклада работника на его продуктивность. Этак, сообразно воззрению Э. Лоулера, валютное оглавление служащих из-за их труд для целей организации обязано распределяться на 3 доли: плата должностных повинностей, из-за выслугу лет и пайковое питание, плата достигнутых тружеником итогов (сложность и интенсивность, премий и т.д.).

1-ые 2 доли выплачиваются «самодействующий». Они приблизительно одинаковы для всех, имеющих схожую выслугу лет и занимающих однообразное казенное состояние, потому никак не играют доказывающей роли.

Третью дробь сочиняет критика итогов деловитости работника в валютном выражении. Нежели продуктивнее человек действует, тем больше его заслуги, и тем данная лагерь получки более. Она обязана изменяться в зависимости от результативности работы человека. Ежели к тому ведь добавить, будто она имеет возможность сочинять огромную половину получки, то будет естественным, будто 3-я дробь считается прямым доказывающим причиной (10).

Кроме заработной платы, организация дает работникам разные доп льготы, существенно повышающие мотивировки персонала к службе. Будто относят к наиболее часто встречаемым способам увеличения мотивировки труда? Это самая служба сообразно квалификации, плата отпуска, страховка, грядущая выплата пенсии, поднятие квалификации персонала, предоставляемое кормление в движение рабочего дня, безвозмездный проезд на транспорте, развозка и т.д.

Мотивационные системы. Необходимости непрерывно изменяются, потому невозможно планировать, будто мотивировка, коия сработала Вотан раз, окажется действенной и в предстоящем. С развитием персоны расширяются способности и необходимости в самовыражении. Таковым образом, процесс мотивировки маршрутом ублажения необходимостей безграничен.

Потому для увеличения отдачи труда я советую использовать систему мотивировок, коия обязана организовываться с учетом последующих мыслей:

1.Принцип мощных убеждений. Он имеет место быть в труде только коллектива как одного цельного. Бригада, у которой общественная мишень, единые взгляды, образовавшиеся внутренние дела, непременно, достигнет добротных итогов. Управляющий, обязан устремляться совершить из организации некоторый культ, касту в неплохом значении данного слова, чтоб человек, попав в неизвестный коллектив, в каком месте стиль вошла о труде, с любовью произнес « А вот у нас….». У таковых обществ традиционно имеется своя деяния воспитания, обыкновению, которые различают их от всех остальных и играют собственную роль сообразно привлечению человека в компанию.

2.Формирование неформальных групп, никак не оказывающих большое влияние негативно на главную активность организации. Формирование данного фактора, в отсутствии сомнения, считается совсем принципиальным для всякого управляющего, до этого только поэтому, будто неформальные категории соединяют людей на базе обоюдных симпатий, интересов, хобби и т.п. причинам, которые играют в жизни человека далековато никак не заключительную роль. Таковая категория завлекает к себе служащих, соединяет коллектив, делая лучше общественно-психический климат коллектива, и т.д. Ежели она никак не воздействует негативно на продуктивность труда, или усиливает ее, то управляющий непременно обязан устремляться пособить отличные дела с лее фаворитом, сообразно способности звать его на дискуссия принципиальных вопросцев и, сообразно способности, увеличивать его в должности до этого только, этак как наверное усиливает интерес в труде всей неформальной категории.

3.Высочайшая ступень самодостаточности и ответственности служащих, из-за счет что любой ощущает, будто ему верят, будто он также воспринимает роль в жизни организации. Данный причина неплох еще тем, будто большая часть людей никак не обожает неизменного контролирования над собственными деяниями. Спасибо увеличению самодостаточности любой имеет возможность достигнуть больших собственных итогов, применяя родное рабочее время наихорошим методом. Как самая проистекает? К примеру, работник при розыске решения необычного вопросца никак не обязан непрерывно обходиться к управлению из-за советом, а имеет возможность сам разрешить делему, часто в том числе и никак не сообщив о данном собственному руководителю и никак не опасаясь санкции из-за несогласованные с управлением деяния. На мой взор, данный причина считается специфическим – использовать его позволительно, только отлично понимая коллектив и сообразно истинному доверяя любому работнику, по другому высочайшая независимость в том числе и нескольких тружеников, внедрение способностей учреждения в собственных целях имеют все шансы доставить неисправимый вред всей организации, преступить репутацию, понизить продуктивность и т.п. Используя данный причина, нужно учесть и склад ума сферы труда.

3. Высокая степень самостоятельности и ответственности сотрудников, за счет чего каждый чувствует, что ему доверяют, что он тоже принимает участие в жизни организации. Этот фактор хорош еще тем, что большинство людей не любит постоянного контроля над своими действиями. Благодаря повышению уровня самостоятельности каждый может добиться высоких личных результатов, распределяя свое рабочее время наилучшим способом. Как это происходит? Например, сотрудник при поиске решения нестандартного вопроса не должен постоянно обращаться к руководству за советом, а может сам решить проблему, зачастую даже не сообщив об этом своему руководителю и не боясь наказания за несогласованные с руководством действия. На мой взгляд, этот фактор является специфичным – применять его можно, лишь хорошо зная коллектив и по-настоящему доверяя каждому сотруднику, иначе самостоятельность даже нескольких работников, использование возможностей учреждения в личных целях могут нанести непоправимый ущерб всей организации, подломить репутацию, снизить производительность и т.п. Применяя этот фактор, необходимо учитывать и менталитет сферы труда.

4. Развитие горизонтальных связей. Многие организации используют матричный стиль руководства, при котором работники одного уровня контактируют друг с другом не через руководителя, а непосредственно с нужными людьми. Это значительно повышает общую производительность организации за счет уменьшения времени на передачу достоверной информации и принятие решений, способствует созданию благоприятного климата, увеличивает сплоченность коллектива. Это частично удовлетворяет потребность работников в причастности, служит хорошим мотивом для работы [8].

5. Существует много способов мотивировать людей, но все мастера мотивации всегда начинали с искусства владения словом. Так, если изменить отношение человека к чему-либо, изменяются и его действия. Существуют четыре фазы создания коренных изменений, которые при правильном использовании усиливают или подавляют этот процесс. Фаза первая – концептуализация: ясная концепция пробуждает воображение и ведет к второй фазе – визуализации. Визуальные образы в дальнейшем стимулируют творческое воображение и воспламеняют третью фазу – эмоции. Как только открывается доступ к чувственному уровню неизбежно следует четвертая фаза – действия. Побудить к действию, движению, изменению – цель любой мотивации.

6. При мотивации сотрудников необходимым и обязательным условием является учет индивидуально-возрастных особенностей личности. Изучение их основано на следующих принципах:

целенаправленность заключается в изучении личности в определенном плане, в соответствии с ее индивидуальными особенностями;
динамичность требует учитывать, что личностные качества не остаются неизменными, что они меняются;
объективность состоит в беспристрастном отношении к данным о личности изучаемого;
всесторонность требует собирания и учета самых различных данных о личности сотрудника;

Исходя из результатов исследования особенностей личности, которые могут предоставить психологи учреждения, можно находить способы мотивации, подходящие для каждого конкретного сотрудника.

На жизненные ценности, потребности и цели работы сотрудника, кроме его личных особенностей, накладывают отпечаток и возрастные особенности. Для практического применения разработки системы мотивации сотрудников логично руководствоваться таблицей мотивации сотрудников на различных этапах трудовой карьеры.

Заключение

По итогам нашего исследования стоит отметить, что при введении любого вида мотивации необходимо учитывать разные особенности персонала. В каждой организации складываются свои условия работы, стиль руководства и т.д. Это, прежде всего, зависит от специфики основной деятельности, от сроков существования, размеров организации и управления.

Основная цель руководителя – создать подходящие условия, чтобы сотрудник выполнил то, что от него требуется. Руководитель распределяет роли и степени ответственности каждого сотрудника, а на нем лежит обязанность за то, чтобы все было сдано в срок. Хороший руководитель не должен использовать чужие мотивационные идеи, пусть даже там они привели к успеху, ему следует выработать собственную концепцию руководства, а именно, концепцию мотивационной системы. Конечно же, он должен использовать опыт руководителей других организаций, но при этом нужно проводить поисковые мероприятия, направленные на выяснение возможности его применения у себя в организации, привлекая к этой работе экспертов в данной области.

В данной работе были рассмотрены только некоторые существующие способы и варианты мотивации труда сотрудников, на основании которых можно сделать следующие выводы:

Если хочешь научиться управлять человеком – научись управлять его мотивацией;
Мотивация имеет тесную связь с первичными и социальными потребностями человека;
Потребности человека можно представить в виде иерархической пирамиды:

- потребность биологическая;

- потребность в безопасности;

- социальные потребности;

- потребность в уважении;

- потребность в самореализации.

Эффективная мотивация возможна только в случае твердого и справедливого соотношения между результатами и вознаграждением;
Наилучший эффект дает не попытка удовлетворить одну или несколько потребностей человека, а разработанная организацией четкая система мотивации.

С помощью несложных действий руководитель может повысить и улучшить моральный дух и мотивацию сотрудников больше, чем посредством финансового вознаграждения. Эти нематериальные методы мотивации зачастую дают больше возможности сотрудникам почувствовать себя ценными.

Список использованных источников

Мотивация трудовой деятельности. Захарова Т.И., Гаврилова С.В., -М.: ЕАОИ, 2008.
Научно-информационный издательский центр и редакция журнала «Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук»: статья «Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия», Трошина М.А., Викторова Т.С, 2017.
Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Системы мотивации персонала в Западной Европе и США/ Дряхлов Н., Куприянов Е. https://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys.shtml
Управление персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата. А. А. Литвинюк [и др.] ;, перераб. и доп. -М. : Издательство Юрайт, 2019.
Проблемы мотивации поведения и деятельности человека, В.А. Семиченко, - К.: Миллениум, 2004.