Содержание:

Аннотация основного содержания

Представленная работа определяет пандемию, шагающую по планете
в 2020 году, как один из факторов внешней среды организации, показывает оказываемое ею влияние на взаимодействие и групповое принятие решений
в органах власти, как организациях, не прекращающих своей деятельности
ни при каких обстоятельствах, описывает возникшие сложности в работе данных органов, а также дает рекомендации по налаживанию коммуникации и преодолению барьеров в условиях дистанционной работы.

Введение

11 марта 2020 года Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) объявила вспышку вируса SARS-CoV-2 пандемией^[1]. Эту дату можно признать юридически оформленной отправной точкой изменений привычной жизни на всей планете. Изменилась привычная среда: закрыто любое гражданское транспортное сообщение между государствами, введен карантин
в большинстве стран, введены запреты передвигаться, взаимодействовать с абсолютно любыми людьми «face-to-face», кроме членов семьи, предприняты феноменальные меры по предотвращению распространения заболевания, передачи вируса от человека к человеку, отменены все массовые мероприятия, большинство товаров и услуг реализуются он-лайн посредством интернета. Изменения коснулись всех сфер жизни без исключения, в том числе организации рабочего процесса, организационного поведения на всех трех уровнях (организационном, групповом и индивидуальном), подходов и методов мотивации сотрудников, а в некоторых случаях организационная структура компании была вынуждена адаптироваться к внешней среде.

С введением режима повышенной готовности в различных субъектах Российской Федерации перемещение работников к рабочему месту и месту проживания стало затруднительным, многие организации перевели сотрудников на удаленную и дистанционную работу. Со вступлением в силу Указа Президента РФ от 25.03.2020 № 206 «Об объявлении в Российской Федерации нерабочих дней» большинство компаний были вынуждены временно приостановить свою деятельность, а сотрудники получили оплачиваемые выходные на период продолжительностью более месяца. Вместе с тем, деятельность органов власти, оказывающих государственные услуги, помощь населению и другие жизненно-важные, правоохранительные и иные функции по указу приостановить невозможно, поэтому сотрудники органов власти любого уровня должны осуществлять свою деятельность,
но с учетом введенных ограничительных мер. В этой связи часть работников органов, имеющих хронические заболевания, а также не имеющих возможность добираться до места службы на индивидуальном транспортном средстве, были переведены на дистанционную работу.

В данном исследовании планируется рассмотреть два наиболее изменившихся аспекта поведения сотрудников органов власти: взаимодействие между членами трудового коллектива и принятие групповых решений в условиях работы части сотрудников дистанционно.

Целью данной работы является исследование указанных параметров в связи с изменением внешних обстоятельств организации. Период, в течении которого указанные обстоятельства изменились, не является продолжительным, но результаты изменений уже достаточно показательны.

Основными задачами являются:

1. Определение основных признаков группового решения;
2. Исследование зависимости группового принятия решения и взаимодействия в организации от обстоятельств внешней среды;
3. Исходя из имеющегося опыта проведения заседаний и совещаний сформулировать основные аспекты сложностей, возникающих при взаимодействии и принятии группового решения.
4. Выработать рекомендации для управленческого персонала по преодолению данных сложностей.

В качестве организации выбраны органы власти Свердловской области, поскольку автор исследования имеет непосредственное отношение к ним и возглавляет в одном из них 11 различных групп, комиссий и других коллегиальных органов.

Планируемое исследование является очень актуальным, поскольку время, на которое изменились условия, к настоящему времени не известно, так как высказаны лишь вероятностные прогнозы окончания пандемии на территории России, а также указывается на возможность повторения вспышки распространения заболевания. Исследований по рассматриваемой тематике очень немного.

Понятие группы, ее признаки и особенности принятия группового решения

Для начала определимся с понятиями «группа» и «взаимодействие».

Понятие, предложенное в пособии для интернет-курса по дисциплине «Организационное поведение»^[2], наиболее полно и просто раскрывает понятие «группа» – это два или более человек, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи, достичь общей цели. При этом каждый человек оказывает влияние на других, и сам находится под их влиянием.

Если обратиться к Википедии^[3], то там данное понятие раскрывается через определение «Социа́льная гру́ппа» — объединение людей, имеющих общий значимый социальный признак, на котором основано их участие
в некоторой деятельности, связанной системой отношений, которые регулируются формальными или неформальными социальными институтами.

В любом случае, группа – это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретной цели.

Отличительные черты группы:

• члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой (мы, у нас, наши, нам, и т.п.);
• взаимодействие носит характер непосредственных устойчивых контактов;
• наличие неформального распределения ролей, признаваемое группой (например, координаторы, генераторы идей, контролеры, критики
  и т.п.).

Психологи-практики давно заметили, что при совместной деятельности некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном решении,
что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач. Такой факт объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией, сам факт присутствия других людей, работающих рядом над той же самой задачей, активизирует индивида, положительно влияет на его продуктивность. Это явление получило в психологии название эффекта социальной фацилитации^[4]. 

Известный американский психолог-исследователь, автор такого понятия как «огруппление мышления» (groupthink - режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий) Ирвинг Дженис^[5], выделял следующие признаки малой группы:

1) пространственное и временное соприсутствие людей, которое дает возможность для личных контактов;

2) референтность – принятие членами группы общих эталонов поведения, моральных и ценностных норм;

3) лидерство – взаимодействие лидеров и ведомых в группе, влияние лидеров на группу в целом ради осуществления общих целей;

4) интегративность группы – мера единства, слитности, общности членов группы;

5) интрагрупповая активность – мера внутригрупповой активности отдельных членов группы;

6) интергрупповая активность – мера активности группы в целом и ее членов с внешними группами;

7) микроклимат – характер взаимоотношений между людьми в группе, их психологическое самочувствие, удовлетворенность группой, комфортность пребывания в ней;

8) организованность – способность группы к самоуправлению;

9) интеллектуальная коммуникативность – характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения единого языка общения;

10) направленность группы – наличие постоянной цели совместной деятельности и принятие её группой. Среди целей выделяют:

а) ближние перспективы, цели, которые быстро во времени реализуются и выражают потребности этой группы;

б) вторичные цели более длительны во времени и выводят группу на интересы вторичного коллектива (интересы предприятия или школы в целом);

в) дальние перспективы объединяют первичную группу с проблемами функционирования социального целого;

11) эмоциональность – степень выраженности межличностных эмоциональных взаимосвязей членов группы; преобладающий эмоциональный настрой группы;

12) волевая коммуникативность – способность группы противостоять трудностям и препятствиям;

13) разделение и дифференциация персональных ролей (разделение и кооперация труда, властное разделение, т. е. активность членов группы не является однородной, и они вносят свой вклад в совместную деятельность, играют разные роли);

14) выработка специфической групповой культуры – нормы, правила, стандарты жизни, поведения, определяющие ожидания членов группы по отношению друг к другу и обуславливающие групповую динамику.

Основными методами принятия группового решения являются:

1. Открытое обсуждение посредством живого общения;
2. Ролевая игра, когда у каждого участника есть определенная роль, или он ее выбирает сам, и решение принимается посредством проигрывания данной роли;
3. Групповая дискуссия – обсуждение в группе наиболее значимых проблем и выработка на основе мнений единого решения.

Как известно, группы делятся на формальные и неформальные.

Если говорить об органах власти, то тут на лицо и те, и другие виды групп. В данном исследовании нас интересуют только формальные. Таковыми обычно бывают:

- комиссии, комитеты, советы – постоянно действующие или разово формирующиеся группы людей, как правило, внутри одной организации, объединенные единой задачей, имеющие определенные полномочия;

- рабочие группы – создаваемые для решения конкретной задачи объединения людей одной или нескольких организаций с привлечением узких специалистов, научных сотрудников и т.д. Как правило, после выработки и реализации решения рабочая группа распускается или ей ставится новая задача.

- проектный офис или проектная команда – объединение людей на базе разных организаций, с привлечением различных специалистов и других фирм. Отличаются от рабочей группы тем, что работа проектного офиса всегда направлена на создание уникального результата, и после окончания проекта данной группе невозможно поручить реализацию нового проекта, необходимо будет трансформировать данную группу под требования нового проекта.

Взаимодействие^[6] - базовая философская категория, отражающая процессы воздействия объектов (субъектов) друг на друга, их изменения, взаимную обусловленность и порождение одним объектом других.

В целом организационные взаимодействия можно определить как процесс непосредственного или опосредованного воздействия субъектов организационных отношений друг на друга, который направлен на то или иное изменение в сознании или поведении участников отношений, порождает их взаимную обусловленность и связь и обеспечивает координацию усилий но реализации^[7].

Общая характеристика ситуации

Что собой представляет пандемия для любой организации? Это один из факторов изменения внешней среды организации.

Внешняя среда организации – это совокупность окружающих организацию элементов, с которыми она взаимодействует, которые влияют на нее, но на которые эта организация повлиять не может либо влияет незначительно.

В теории менеджмента внешняя среда делится на среды прямого и косвенного действия. К среде прямого действия относятся покупатели, поставщики, конкуренты, сотрудники (рынок рабочей силы). К среде косвенного действия относятся такие составляющие как политическая, правовая, экономическая, социальная, технологическая.

Если взглянуть на произошедшие в истории развития человечества события, можно с легкостью обнаружить, что эпидемии, войны, природные и техногенные катастрофы, финансово-экономические кризисы являются достаточно распространенными явлениями. Все это можно отнести к факторам, характеризующим внешнюю среду для организации, которые, безусловно, оказывают на нее определенное влияние. С одной стороны, пандемию как таковую можно отнести к внешней среде косвенного действия (особенно для тех регионов и городов, где до недавнего времени не было выявлено лиц с положительным результатом теста). И если рассматривать данное явление сугубо как распространение вируса, охватившего более 5% населения планеты, то это социальная составляющая внешней среды косвенного действия, но меры, наложенные государством в связи с ее стремительным распространением, затронули внешнюю среду и с правовой, и с экономической, и даже с технологической стороны.

Более того, поскольку стал затруднен непосредственный контакт
с потребителем, а для некоторых организаций – и
с поставщиком/производителем, то, вероятно, стоит рассматривать пандемию и как фактор внешней среды прямого воздействия.

Любая организация с целью продолжения своей деятельности вынуждена приспосабливаться к внешней среде.

Профессор Школы менеджмента Университета Вандербилта и ряда других образовательных организаций Ричард Дафт^[8] раскрывает следующие способы адаптации организации к изменчивой внешней среде:

• расширение возможностей пограничных зон, осуществляющих связи с внешней средой (в основном за счет сотрудников, работающих с внешней средой, направляющих позитивную информацию внутрь организации);
• увеличение степени дифференциации и интеграции подразделений организации (уровень специализации организации в определенной области (сфере, секторе) и интеграции внутри компании должны быть соразмерны уровню неопределенности внешней среды;
• разработка внутренней структуры организации с учетом особенностей ее окружающей среды (основываясь на исследованиях Тома Бернса и Дж. М. Сталкера^[9] в отношении 20 английских производственных предприятий, которые пришли к выводу, что окружающая среда отражается на структуре менеджмента организации, Ричард Дафт предлагает использовать в стабильной меняющейся внешней среде так называемую вертикально-интегрированную организационную структуру, а в нестабильной – такую, где иерархия неочевидна, а принятие решений – децентрализованно);
• усиление функции планирования и прогнозирования (несмотря на кажущееся отсутствие необходимости планирования в условиях неопределенности внешней среды, Ричард Дафт указывает на усиление именно планирования и прогнозирования в данных условиях с выработкой различных сценариев поведения организации при условии изменения одного или нескольких параметров внешней среды).

Однако, в силу жесткой иерархичной организационной структуры, бюрократичности, неукоснительного соблюдения субординации при принятии управленческих решений органы власти не всегда имеют возможность быстро и качественно перестроить свою работу в сжатые сроки, которых требуют обстоятельства внешней среды. Жесткая внутренняя регламентация процессов, а не обозначение принципов работы в таких критических ситуациях является препятствием к быстрой адаптации.

Какие сложности возникают при таком резком изменении внешней среды при отсутствии подвижности внутренних правил?

1. Действие норм и ряда законов не отменено, не приостановлено, и сроки, регламентирующие ряд процедур, к примеру, закупки средств индивидуальной защиты, дополнительного программного обеспечения для удаленной работы не позволяют обеспечить выполнение норм и требований санитарно-эпидемиологических служб.
2. Сотрудники организации, привыкшие к действиям по инструкции ждут строгих указаний «сверху», боятся брать инициативу на себя.
3. Техническая отсталость программного обеспечения органов власти, информационных систем, используемых ими, и квалификация сотрудников секторов информатизации оставляет желать лучшего, так как в большинстве случаев органы власти не конкурентоспособны по сравнению с другими организациями при привлечении специалистов высокого класса.

Внешняя среда разными исследователями классифицируется по-разному, но деление ее на сложную и простую, разную по степени определенности отмечается многими. К примеру, В.Н. Парахиной,
Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкой^[10], Л.С. Ружанской, А.А. Яшиным, Ю.В. Солдатовой^[11], также упомянутым уже Ричардом Дафтом, который заключил эти два параметра в матрицу, и, если следовать его логике, то орган власти обычно находится в простой определенной среде, но в условиях пандемии, возможного массового и одновременного заболевания всего коллектива, необходимости оперативного реагирования на запрос со стороны бизнеса в части оказания мер поддержки, ослабления контрольно- надзорных функций переводят внешнюю среду сразу в квадрант «сложная неопределенная», где очень высокая турбулентность.

Таким образом, характеризуя внешнюю среду органа власти можно сделать вывод о том, что при устойчивости внутренних стандартов и правил внешняя среда существенно изменилась.

Вызовы и трудности, с которыми столкнулись органы власти
при взаимодействии и групповом принятии решений

В условиях обычной размеренной жизни в органах власти,
как и в любых других организациях, происходит постоянное взаимодействие ее членов между собой. Основными каналами этого взаимодействия являются обмен текстовой информацией (письмами, протоколами, перечнями поручений и т.д.) и личное общение посредством участия в различных коллективных мероприятиях (совещания, заседаний комиссий, коллегий, рабочих групп, проектных офисов и т.д.).

С введением режима повышенной готовности как отправной точки изменения внешней среды организации личное общение в той форме, которая существовала, стала невозможной. Организация столкнулась
с необходимостью экстренно менять свои правила, вводить различные технологические платформы для обеспечения бесперебойной коммуникации.

За период с 18 мая 2020 года (даты ввода режима повышенной готовности в Свердловской области) ряд министерств Свердловской области не раз уже сменили информационную систему, позволяющую проводить
он-лайн конференции для обсуждения организационных и рабочих вопросов.

Кроме того, необходимо было быстро перевести большую часть сотрудников на дистанционную работу, обеспечив бесперебойное функционирования органа власти.

Также необходимо было внести ясность относительно дальнейшего будущего как самих работников, так и организации в целом, изменить регламентацию работы, адаптировать требования и т.д.

Наибольшие проблемы возникли при реализации проектов, которые не могут быть приостановлены, так как сроки их реализации привязаны к международным обязательствам страны и до настоящего времени они не отменены, не изменены и не перенесены. Таким обстоятельством для Свердловской области является необходимость проведения Всемирных студенческих игр в 2023 году, строительство объектов к проведению которых начато в 2020 году.

Помимо этого, не секрет, что ряд решений в органах власти принимается коллегиально. Почти в каждом органе власти существуют постоянно действующие органы, принимающие решения по различным вопросам, начиная от приема новых сотрудников на работу и заканчивая межведомственными или межрегиональными органами.

В этой связи выстраивание новых правил управленческой коммуникации стало вызовом для каждого органа власти без исключения, поскольку функционирование государственного аппарата связано в том числе с рядом факторов конфиденциальности при принятии решений. Заседания комиссий переведены в заочный формат с заполнением каждым членом листов голосования и направления скан-образа данного листа секретарю заседания. В случае единогласного принятия решение требуется провести голосование еще раз и затем – он-лайн конференцию для выработки консолидированного решения.

В самые кратчайшие сроки были задействованы все безопасные каналы связи, разработаны соответствующие инструкции, но по прошествии более 40 дней с момента перехода на новые условия работы можно констатировать следующие сложности, выявленные в групповой работе более десятка комиссий, возглавляемых автором исследования, даже при условии высокой сплоченности групп (еженедельная работа на протяжении более 3 лет одним и тем же составом, небольшой численный состав 5-7человек, трудность вступления).

В результате анализа 42-дневной работы более 25 заседаний различных комиссий были выявлены следующие сложности принятия групповых решений:

1. Зависимость при принятии решений только от повестки
   и приложенных к ней материалов. Таким образом, при принятии групповых решений в заочном формате возрастает роль лица, формирующего состав документов, необходимых для всестороннего и полного рассмотрения вопроса (роль секретаря) и правильного расставления акцентов для голосующих лиц. При низком уровне контроля повестки заседания может увеличиваться вероятность принятия ошибочного решения.
2. Рассинхронизация по времени в принятии решений, так как каждый сотрудник выбирает удобное для себя время в течении рабочего дня для голосования, секретарю комиссии приходится ожидать поступления последнего листа голосования для озвучивания решения в целях дальнейшей реализации.
3. Необходимость обсуждения посредством конференц-связи вопросов, решение по которым принимается единогласно, а члены органа имеют разные точки зрения, что может говорить об отсутствии фактора «соглашательства» при заочном голосовании (что, как правило, присутствует при очном проведении) и невозможности «посмотреть» результаты голосования других членов, отсутствие ролей (организатор, генератор, критик, коммуникатор, эрудит).
4. Невозможность «подумать об другого». При голосовании один на один с листом голосования возможность обсуждения материалов каждого вопроса отсутствует, поэтому при принятии сложных решений возникает потребность посоветоваться, собрать мнения, взглянуть на вопрос с разных углов. Также не происходит выработки единой позиции с учетом изменяющихся внешних факторов, к примеру, в связи с изменением судебной практики изменялась правоприменительная, происходило это в основном при групповом принятии решений.
5. Минимизация роли председательствующего. Теперь председатель комиссии не управляет, не направляет ход заседания, а в лучшем случае имеет право преимущественного голоса при равенстве голосов в случае принятия решения простым большинством голосующих.

При всех вышеперечисленных сложностях, нельзя не отметить положительное отличие принятия дистанционного группового решения от очного – на его принятие каждым членом группы требуется значительно меньше времени.

По вопросу качества принимаемых решений, в том числе и в формате заочного голосования, существует достаточно исследований. Как отмечено
в статье Зажогиной Н.В. «Психологические особенности принятия решения
в процессе группового взаимодействия»^[12] можно выделить две тенденции относительно качества принимаемых решений:

1. Преодолевается инертность и стереотипность мышления, происходит выработка новых идей, способов решения, а также рассматривается большая их вариативность;
2. В силу многообразия факторов влияния на процесс принятия группового решения возможно негативную окраску продуктивности данного процесса, приводящее к ошибочным решениям.

Таким образом, с учетом изменившихся внешних обстоятельств принятие групповых решений трансформировалось по сути в принятие индивидуальных решений, оформленных как групповое. Однако, учитывая необходимость в ряде случаев принятия решение единогласно, можно сказать, что групповое обсуждение переросло в использование метода Дельфи (когда голосование проходит в несколько раундов, члены группы действуют самостоятельно, задача – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения).

Что касается сложностей взаимодействия в новых условиях, то здесь необходимо факторы, послужившие их возникновению:

1. Стресс, возникший вследствие изменившихся внешних обстоятельств, иногда доходящих до паники вследствие страха апокалиптического состояния.
2. Одномоментная неопределенность во многих областях жизни (свобода, финансы, взаимоотношения с коллегами, членами семьи, окружающими)
3. Трансформация привычного образа жизни.
4. Пересмотр ценностно-смысловых основ существования на каждом уровне (групповом, индивидуальном и организационном).

В этой связи базовой характеристикой при наличии или отсутствии сложностей при взаимодействии является отношение самого индивида
к внешним обстоятельствам, и уже из того, как он справляется с описанными выше факторами можно сделать вывод о наличии или отсутствии сложностей во взаимодействии у него лично, и в тех группах, куда он входит.
Так, немаловажной характеристикой является скорость. Именно скорость реакции, приспособления личности к условиям вынужденной изоляции и изменениям определяет, на мой взгляд, возникнут или нет проблемы во взаимодействии, взаимоотношениях, как скоро, и как их будут решать.

Рекомендации по преодолению сложностей при организации взаимодействия и принятия решений группой сотрудников

Профессор Harvard Business School Julia B.Austin в статье «Новые правила дистанционной работы: версия в условиях пандемии»^[13] советует:

1. Внести определенность (насколько это возможно) в осознание будущего как организации, так и группы, и индивида.

В сложившихся условиях потери точек опор разом во многих областях своей жизни люди могут впадать в панику, прокрастинировать, от чего результаты работы могут быть неудовлетворительными. Более того, если рассматривать сложности во взаимодействии и приятии групповых решений, то и качество коммуникации, и качество принятия решений могут снижаться.

1. Давать четкие инструкции и быть достаточно решительным, при этом доверять и делегировать своей группе.

В условиях необходимости принятия сложных решений относительно закрытия офисов, увольнения сотрудников, согласованием возможности поставки товаров из стран с закрытым авиасообщением менеджеры находятся в стрессе, но при этом необходимо создать благоприятные условия для работников и не транслировать нервозность по нисходящей.

1. Быть примером для своей группы.

Если лидер говорит одно, а делает противоположное, группа не будет доверять ни его словам, ни действиям. Поэтому очень важно быть честным как с подчиненными, так и с самим собой. Если необходимо добиться определенного поведения от сотрудников необходимо стать образцом для подражания, так как это проще всего копируется.

1. Быть более гибким.

Позволять сотрудникам выбирать те периоды времени, в которые они могут работать. На практике зачастую возникает ситуация, когда в семье из четырех человек (двое детей школьников и двое родителей) один ноутбук, и каждому необходимо обеспечить удаленную работу/учебу. И далеко не всегда сотрудник может 8 часов подряд посвятить работе. Кто-то присматривает за малолетними детьми, помогает старшему поколению параллельно с работой. В этой ситуации для облегчения взаимодействия следует договориться о тех периодах, которые необходимы для обязательных конференций, остальное время предоставить сотруднику.

1. Регулировать рабочую нагрузку на подчиненных.

Как правило, нагрузка у разных сотрудников неоднородна. Кто-то воспринял дистанционную работу как небольшой отпуск, не связывая себя обязательствами по выполнению трудовой функции. Кто-то, стремясь показать руководству свою незаменимость и обладая неограниченным временным ресурсом во время изоляции, начинают выполнять гораздо больше работы по сравнению с обычными условиями работы. В такой ситуации управленцу необходимо регулировать уровень нагрузки у разных сотрудников и предупреждать эмоциональное выгорание у них.

1. Пересмотреть порядок проведения он-лайн мероприятий.

Если обычное совещание или заседание коллегиальных органов в среднем длится около часа. То в он-лайн формате фокусироваться на его проведении более 30 минут достаточно сложно, соответственно качество принимаемых решений будет снижаться. Кроме того, в целях минимизации факторов отвлечения от рассматриваемого вопроса необходимо также отключать микрофон, когда он не требуется, не вести трансляцию своего рабочего стола и открываемых документов. Как показывает практика, наилучшим после проведения совещания будет быстрая фиксация принятых решений с целью их скорейшей имплементации.

1. Быть готовым к получению результатов работы от коллег в удобное для них время с учетом специфики выполняемой задачи.

Рабочий график с 9 до 18 накладывают на работника определенные обязательства, выполнение которые сложно ожидать при дистанционной работе. Поэтому зачастую придется компелировать результаты работы одного сотрудника с результатами работы другого в случае, если требуется последовательное выполнение работы.

1. Допускать возможность снижения продуктивности работы в связи с выполнением ее в дистанционном режиме.

В краткосрочном периоде продуктивность снижается на 10-20 %. Поэтому при планировании задач необходимо оставлять допуск в этом диапазоне на возможность наверстать упущенное.

1. Оценивать результаты, а не следить в режиме он-лайн за активностью работников.

Если у менеджера недостаточно управленческого опыта он может по согласованию или без следить за рабочим столом своего сотрудника посредством определенных программ. Однако, лучше всего оценивать эффективность по критерию выполнена или нет задача.

1. Если это необходимо, снять психо-эмоциональное напряжение в группе, позволив сотрудникам «выпустить пар».

В целях предотвращения конфликтов с учетом создавшегося напряжения иногда необходимо создавать условия, чтобы сотрудники могли «разрядиться».

Также хотелось бы добавить, что нужно обязательно сохранять грань между личной жизнью и работой и не допускать направление большого количества сообщений в различных мессенджерах, использования разных мессенджеров для постановки и контроля задач, создания «эффекта присутствия» в жизни сотрудника 24/7.

Заключение

В результате проведенного исследования все задачи, поставленные в его начале, достигнуты.

Так, через призму признаков группового решения показаны сложности, возникшие, при его принятии, и сделан вывод о частичной утрате этих признаков в условиях дистанционной работы.

Помимо этого, описывая трудности, возникшие в органах власти в связи с работой в условиях объявленной пандемии, стоит подчеркнуть, что все они были достаточно быстро преодолены и не было допущено ни малейшего сбоя в функционировании органа власти.

Кроме того, даны минимум 10 рекомендаций по налаживанию процесса коммуникации при общем взаимодействии членов трудового коллектива между собой и при принятии групповых решений.

Возможно, по прошествии времени некоторые выводы, сделанные в ходе данного исследования, будут переосмыслены, возможно, ряд научных деятелей в будущем расширят и углубят описанные эмпирические данные в силу вновь изменившейся внешней среды и обстоятельств. Однако, находясь непосредственно внутри рассматриваемой ситуации делать это интереснее.

Список использованной литературы

1. Аймаутова Н.Е., Ушнев С.В. Специфика группового принятия решения. https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-gruppovogo-prinyatiya-resheniya
2. Большая советская энциклопедия / А. М. Прохоров. — 3-е издание. — Большая советская энциклопедия, 1971.

Дафт Р. Теория организации: учебник для вузов: перевод с англ. М.: Юнити, 2006.

Зажогина Н.В. Психологические особенности принятия решения в процессе группового взаимодействия. https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskie-osobennosti-prinyatiya-resheniya-v-protsesse-gruppovogo-vzaimodeystviya/viewer

Интернет-курс по дисциплине “Организационное поведение”. Москва. С.78

1. Кондратьев М. О., Ильин В. А. Азбука социального психолога-практика.
2. Парахина В.Н., Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. Теория организации. КНОРУС. Москва. 2014.

Ружанская Л.С., Яшин А.А., Солдатова Ю. В. Теория организации: Учебное пособие. Екатеринбург, Издательство Уральского университета. 2015.

1. Janis I. Victims of group-think. — Houghton Mifflin, 1972.

Tom Burns and G.M. Stalker. The Management of Innovation (London: Tavistock, 1961)

https://ru.wikipedia.org/wiki/Пандемия_COVID-19

https://ru.wikipedia.org/wiki/Социальная_группа

https://hbswk.hbs.edu/item/the-new-rules-for-remote-work-pandemic-edition

1. https://ru.wikipedia.org/wiki/Пандемия_COVID-19 ↑

2. Интернет-курс по дисциплине “Организационное поведение”. Москва. С.78 ↑

3. https://ru.wikipedia.org/wiki/Социальная_группа ↑

4. Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев. Специфика группового принятия решения. https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-gruppovogo-prinyatiya-resheniya ↑

5. Janis I. Victims of group-think. — Houghton Mifflin, 1972. ↑

6. Большая советская энциклопедия / А. М. Прохоров. — 3-е издание. — Большая советская энциклопедия, 1971. — Т. 5. — С. 7. — 640 с. ↑

7. Кондратьев М. /О., Ильин В. А. Азбука социального психолога-практика. С. 63. ↑

8. Ричард Дафт. Теория организации: учебник для вузов: перевод с англ. М.: Юнити, 2006. С.165-173 ↑

9. Tom Burns and G.M. Stalker. The Management of Innovation (London: Tavistock, 1961) ↑

10. В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. Теория организации. КНОРУС. Москва. 2014. С.77-78. ↑

11. Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова. Теория организации: Учебное пособие. Екатеринбург, Издательство Уральского университета. 2015. С. 31-32. ↑

12. Зажогина Н.В. Психологические особенности принятия решения в процессе группового взаимодействия. https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskie-osobennosti-prinyatiya-resheniya-v-protsesse-gruppovogo-vzaimodeystviya/viewer ↑

13. https://hbswk.hbs.edu/item/the-new-rules-for-remote-work-pandemic-edition ↑