Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация – от теории к практике (MBA «Маркетинг и продажи»)

Содержание:

Введение

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Если говорить на простом языке, понятном любому человеку, мотивация в любой фирме - это инструмент для повышения работоспособности сотрудников, то есть, это некие действия руководителей – которые мотивируют нас с вами на лучшие результаты в работе и конечно удерживают нас в компании, так сказать делают из нас патриотов организации в которой мы трудимся.

Мотивация бывает многих видов, я их делю на две группы:

Материальная – повышения ЗП, премия и т.д.
Не материальная – выходной день, свободный график и т.д.

У мотивации есть 8, мне известных, модулей, которые делятся на 58 тактик

Вознаграждения
Признание
Обратная связь
Идеология
Самореализация
Целеполагание
Рост и развитие
Гигиенические факторы

Далее рассмотрим их более подробно.

Моя задача в этом реферате рассмотреть теоретическую часть мотивации и сравнить ее с практикой в отечественных и зарубежных компаниях. На сколько работает теория мотивации в наших компаниях, с нашим менталитетом и как ранее уже написал в компаниях за рубежом, так же рассмотрю систему мотивации в компании, в которой работаю сам.

Потребности как способ мотивации

И так, начнём с теории мотивации. Чтобы сделать мотивацию действенной нужно сначала понять, что нужно людям? Чего они хотят от работы и жизни, значит выявить потребности сотрудников компании, а как это сделать? Есть много теорий по потребностям человека. Давайте расмотрим наиболее известные:

Потребности Маслоу

Потребности Маслоу распределил по мере убывания важности, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании — физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше разместилась потребность в безопасности, над ней — потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности какой-либо социальной группе. Следующая ступень — потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить её красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, — стремление к раскрытию внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация). Важно заметить, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью — достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень.

«Я совершенно убеждён, что человек живет хлебом единым только в условиях, когда хлеба нет, — разъяснял Маслоу. — Но что случается с человеческими стремлениями, когда хлеба вдоволь и желудок всегда полон? Появляются более высокие потребности, и именно они, а не физиологический голод, управляют нашим организмом. По мере удовлетворения одних потребностей возникают другие, все более и более высокие. Так постепенно, шаг за шагом человек приходит к потребности в саморазвитии — наивысшей из них».

Маслоу прекрасно осознавал, что удовлетворение примитивных физиологических потребностей — основа основ. В его представлении идеальное счастливое общество — это в первую очередь общество сытых людей, не имеющих повода для страха или тревоги. Если человек, например, постоянно испытывает недостаток в еде, вряд ли он будет остро нуждаться в любви. Однако человек, переполненный любовными переживаниями, все равно нуждается в пище, причём регулярно (даже если любовные романы и утверждают обратное). Под сытостью Маслоу подразумевал не только отсутствие перебоев с питанием, но и достаточное количество воды, кислорода, сна и секса.

Формы, в которых проявляются потребности, могут быть разными, здесь нет единого стандарта. У каждого из нас свои мотивации и способности. Поэтому, например, потребность в уважении и признании у разных людей может проявляться неодинаково: одному необходимо стать выдающимся политиком и завоевать одобрение большинства своих сограждан, а другому вполне достаточно, чтобы собственные дети признавали его авторитет. Такой же широчайший диапазон в рамках одной и той же потребности можно наблюдать на любой ступени пирамиды, даже на первой (физиологические потребности).

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но также полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические: голод, жажда и т. д.
Потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни.
Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.
Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

Существует также более подробная классификация. В системе выделяется семь основных уровней (приоритетов):

(низший) Физиологические потребности: голод, жажда и т. д.
Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.
Потребность в принадлежности и любви.
Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.
Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.
Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.
(высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью. Также потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место как наиболее устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей может варьироваться.

Теория иерархии потребностей, несмотря на свою популярность, не подтверждается и имеет низкую валидность.

Главная проблема при проверке теории иерархии в том, что нет надежного количественного измерителя удовлетворенности потребностей человека.

Вторая проблема теории связана с разбиением потребностей в иерархии, их последовательностью. Сам Маслоу указывал, что порядок в иерархии может меняться. Тем не менее, теория не может объяснить, почему некоторые потребности продолжают быть мотиваторами даже после того, как они были удовлетворены.

Теория потребностей К. Альдерфера

Альдерфер соглашается с теорией Маслоу, но выделяет только три потребности, которые заботят людей: потребность существовать (Еxistence), потребность общаться с другими (Relatedness) и потребность своего роста и развития (Growth).

Альдерфер утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении. Клейтон Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными и через пять лет, и тогда можно поменять ориентиры. Будучи молодым человеком, человек может стремиться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хотеть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни. Это уже другой взгляд на потребности человека. Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате определил следующие семь принципов:

1) Чем менее удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они проявляются.

2) Чем слабее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее действие потребностей существования (E).

3) Чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4) Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5) Чем менее удовлетворены потребности личностного роста и самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

6) Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7) Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личностном росте, тем сильнее она становится.

Таким образом Альдерфер показал, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависит не только от её места в иерархии, но от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

На самом деле таких теорий множество. И от части каждая из них работает, но только в разных ситуациях. Приведу пример из жизни: возьмем работников отечественных заводов, на данный момент рынок труда в моей стране говорит, о том что мотивация в таких организациях минимальная, к примеру заработная плата совсем маленькая, что бы прожить на эти зарплаты нужно во многом себе отказывать, то есть ЗП покрывает только потребности еды и не более, а что бы справить так называемый «ТОЙ» люди берут кредиты либо копят на них годами, ни о каком комфорте на рабочем месте и речи не идёт, да и в большинстве отечественных организациях такого рода, нет даже HR – отделов. В одном из таких заводов работает всю жизнь мой отец. И его все устраивает, поэтому и применять какие-то системы мотивации нет смысла. Потому что людей это устраивает. Никогда не забуду случай, который вспоминаю иногда, он произошёл со мной, когда мне было лет 25. Я работал тогда торговым представителем, выходя из очередного магазина со своим коллегой, мы увидели автобус с рабочими, который развозил их с рабочей смены и наш магазин находился прям на остановке, когда из автобуса начали выходить пассажиры на них были широкие улыбки, смотря на них я думал, что они самые счастливые люди на белом свете. Я понимал примерно их заработок в жизни, но они были такими довольными. Так я задал сам себе вопрос: чему они радуются? Они ведь выживают на свои зарплаты. А главное повторюсь их всё устраивает и конечно работодатель не думает о системе мотивации. То есть мотивация в промышленной структуре у меня в стране минимальная, конечно, я не говорю про всех, но в 90% организаций не думают об этом.

Теории мотивации

Модуль №1: Вознаграждение

Тактика №1: "Финансовый термостат". Создание и использование профилей качества жизни для позиций

средний заработок на рынке труда
средний заработок на рынке смежных стран
размер среднемесячных затрат
средний размер семьи
и т.п.

Тактика №2: На базе финансового термостата определите ЧПВСот

Назовите общую сумму, которую человек должен зарабатывать, чтобы чувствовать себя комфортно
Используйте метод «декомпозиции выгоды» (деньги, обучение, скидки, и т.п.)
Покажите всё сотруднику

Тактика №3: Использование коэффициента сравнения для назначения планки заработной платы.

Тактика №4: Система мотивации должна быть простой и понятной

Расчет можно проверить самому
Чувство денег и вознаграждения должно быть от каждого достижения и выполнения части работы

Тактика №5: Принцип ВУР

Вознаграждение за время
Вознаграждение за усилия/метрика процесса (основан только на том, что зависит от сотрудника)
Вознаграждение за результаты/метрика результата (прибыль, объём продаж и т.п.)

Тактика №6: Проверять каждое вознаграждение на справедливость

Оговорено заранее
Прозрачно
Не нарушает другие договоренности
Не нарушает договоренности по умолчанию
Система вознаграждений часто приносит больше вреда чем пользы

Тактика №7: Временное расстояние между поведением и наградой минимально

Использовать объявление и сертификат, если материально сразу не получается

Тактика №8: Разделяйте программы вознаграждений на краткосрочные и долгосрочные

STIP - для мотивации достижений
LTIP - для мотивации оставаться в компании

Тактика №9: Вознаграждения за усилия и результаты должны быть согласованы со стратегическими целями компании и должны прошивать всю вертикаль компании

Тактика №10: Для каждого уровня сотрудников применяйте одинаковые модели финансовой мотивации (обосновывайте их)

Связано с подбором персонала (выбираем команды с одинаковыми ценностями).

Модуль №2: Признание

Тактика №11: Используйте формальные признания публично

Признание
Мотивация для других
Создание культура единых ценностей компании

Тактика №12: При проведении Признания используйте конкретные согласованные критерии

Тактика №13: Используйте обзор успехов и развития не реже чем каждые 6 месяцев и не чаще, чем 3 месяца (с каждым сотрудником)

Тактика №14: Использовать постоянные внутренние соревнования (пример Спарты)

Истинная культура лояльности к компании создается не на деньгах, а на идеологии

Тактика №15: Используйте СТАТУСНЫЕ неформальные признания хорошей работы

Не раздавайте их на лево и на право
Ценность придает редкость
Но если вы делаете это - то делайте достойно уважения и превосходя ожидания
Используйте редкие (недорогие) ПАМЯТНЫЕ подарки

Тактика № 16: Разделяйте мероприятия для совещания, обсуждения и решения проблем, вопросов, с мероприятиями по признанию

Если вы применяете требовательность, то вы вынуждены будете создавать неприятный эмоциональный фон
Когда фон меняется - эффекта нет ни от одного, ни от другого
Частая смена эмоционального фона - признак несформировавшейся личности
Такая смена вызывает недоверие

Тактика № 17: Используйте признание усилий даже тогда, когда результат не состоялся

Это рождает культуру бесстрашия.

Модуль №3: Обратная связь

Тактика № 18: Создайте культуру обмена обратной связью между руководителями и подчиненными на всех уровнях

10-ти бальная шкала
Дает не только руководитель, но и подчиненный
Список новых договоренностей на базе каждой волны обратной связи

Тактика № 19: Используйте получение анонимных оценок для направления "снизу-вверх"

Опросник Гэллапа

Тактика № 20: Исследуйте общий рейтинг удовлетворенности работой внутри компании (анонимно)

Тактика № 21: Создайте культуру обсуждения + анализ допущенных ошибок сотрудника с последующим составлением плана изменения поведения

Просто указание на ошибки не дает эффекта
Нужно предложить новый тип поведения для недопущения повторов
Завершать нужно договоренностями

Тактика № 22: Внедрите систему обратной связи между подразделениями

Например: Отдела продаж дает ОС Бухгалтерии

Тактика № 23: Внедрите систему ВНУТРЕННЕГО КЛИЕНТА в компании и применяйте обратную связь для поставщика и клиента

Для поставщика - насколько качественно он оказал услугу
Для клиента - насколько качественно он поставил задачи

Тактика № 24: Составьте положение об обратной связи и проводите обучение руководителей

Тактика № 25: Документируйте историю таких ревизий на базе обратной связи.

Модуль №4: Идеология

Тактика № 26: Создавайте идею и научите всю организацию творить её

Не просто болтать, а жить ею
Служить – это, значит уметь жить чужой жизнью
Идеология отсутствует в компании только тогда, когда ею не болеют руководители
Людям идея нужна гораздо больше, чем деньги
Идеология рождает терминологию и язык

Тактика № 27: На базе идеи создавайте МВЦ в каждом подразделении и в компании в целом

Миссия
Видения
Ценность
Таким образом варьируйте ИДЕОЛОГИЮ в разных командах направляя ее в нужное русло

Тактика № 28: Внедряйте культуру мероприятий для построения идеологии

Жизнь команды вне работы
Совместные посиделки
Идеологические-тусовки
Конференции

Тактика № 29: Истинная забота о подчиненных

Тактика № 30: Измеряйте эмоциональный "перегруз" и своевременно реагируйте

Тактика № 31: Измеряйте физический "перегруз" и своевременно реагируйте

Тактика № 32: Давайте заслуженные послабления - жить в постоянной дисциплине это рабство

Тактика № 33: Вовлекайте семьи сотрудников в совместный отдых

Тактика № 34. Смело расставайтесь с людьми, не соответствующими идеологии.

Модуль 5: Самореализация

Тактика № 35: Анализ интересов сотрудника и работы, которую он делает. Стройте его дальнейшую карьеру на базе этого

Тактика № 36: Проводите проверку сотрудников на краткосрочных проектах в зоне его интересов

Тактика № 37: Проводите продающие презентации для сотрудников для осознания ими новых позиций/проектов

Пример: переезжать в другой город — это круто
Пример: работать в отделе продаж — это круто

Тактика № 38: Проводите ротацию кадров

Тактика № 39: Использовать теорию Х для мотивации специалистов

Они чувствуют важность работы через детализацию задания

Тактика № 40: Использовать теорию У для мотивации топ менеджеров

Они чувствуют важность работы через креатив и самостоятельность

Тактика № 41: Использовать теорию Z для мотивации компаний первого уровня

Они чувствуют важность работы через полную свободу действия

Тактика № 42: Участие рядовых сотрудников в совещаниях

Принятие решений и решение проблем

Тактика № 43: Участие в мозговых штурма

Тактика № 44. Соучастие в экспертной оценке идеи или предложения

Сотруднику дается изучить новую технологию и дать свою оценку.

Модуль 6: Целеполагание

Тактика № 45: Подводите итоги достижений на каждом отчетном собрании/конференции

Тактика № 46: Культуру совещаний, начинающихся с фразы что сделано?

Тактика № 47: Введите доски учета достижений в командах

Тактика № 48: Измеряйте все достижения, даже те, что нельзя измерить

самочувствие сотрудника
степень уверенности.

Модуль 7: Рост и развитие

Тактика № 49: Создавайте картинку будущего у каждого сотрудника компании

Тактика № 50: Внедряйте изменения в качество жизни сотрудника каждые 9-12 месяцев

Принцип роста в постоянстве
Это не дает возможности смотреть на сторону, а если такое случается, то в 90% случаев сотрудник потом жалеет

Тактика № 51: Внедрите систему подготовки кадрового резерва

Тактика № 52: Отправляйте людей в командировки :)

Еще никто не вернулся из путешествия таким, каким уехал

Тактика № 53: План личного развития сотрудников

Тактика № 54: Согласовывайте личное развитие с проектами по развитию бизнеса.

Модуль 8: Гигиенические факторы

Тактика № 55: Здоровые условия для рабочего места

Разумный комфорт
Лучше, чем дома

Тактика № 56: Следите за отношениями между коллегами

Хорошие отношения убивают бюрократию

Тактика № 57: Питание на работе + чай/кофе/шоколад

Тактика № 58: Хорошие туалеты.

В данном раздели я показал вам и разобрал основные. на мой счёт, теории мотиваций, но я понимаю, что это далеко не все мотивации, изученные человеком. Но повторюсь, на мой счёт они основные.

Одни из лучший мотиваций мира

В прошлом разделе я показал вам основные тактики мотивации (по моему мнению), верней показал теорию. Теперь давайте рассмотрим мотивации от ведущих компаний мира.

APPLE

Одним из главных достоинств Apple сотрудники считают хорошую оплату труда, которая иногда превышает среднерыночное значение более чем на 50%.

Сотрудники компании получают ежегодную скидку 25% на продукты Apple, а каждый 3 года могут рассчитывать на скидку в 250 долларов при покупке iPad или 500 долларов при покупке Mac. Программное обеспечение Apple можно купить со скидкой 50%.

GOOGLE

BLIZZARD

Изучив мотивации лучших компаний мира. Мы видим, что подход к мотивации у всех компаний разный, но мы с уверенностью можем сказать, что они задействуют все тактики мотиваций для своих сотрудников.

Как работает мотивация в компании, где я работаю

И так, перейдём к этапу мотивации, будем рассматривать основную вакансию, должность менеджера по продажам, повторюсь мы не будем разбирать мотивацию других позиций в компании, хотя это расширит мотивационный список компании.

Давайте разберём заработную плату. Заработная плата менеджера по продажам в компании выше рыночной примерно на 25%, заработная сетка строится на понятных задачах, которые измеряются в метриках процесса и результата.
При собеседовании четко объясняют структуру компании, тем самым создают прозрачность.
При собеседовании чётко рассказывают про обучение и рост в компании (действует для амбициозных сотрудников), подкрепляют это историями успеха действующих сотрудников.
Если человек прошёл отбор, его сразу не приглашают на стажировку. Ему звонят и приглашают на экскурсию, говоря - что Вы нам подошли, теперь Вам нужно разобраться, подходит ли Вам наша компания.
Как только новый сотрудник взят на работу. Он сразу записывается на корпоративный тренинг с профессиональным коуч тренером. Курс обучения для новичка компании длиться 3 месяца.
Далее по всем менеджерам ведется рейтинговая система. Рейтинг ведется в поясной системе: желтый/зелёный/черный пояс. Повышение пояса, это рост оклада/самоутверждение/возможность повышения. К примеру, все менеджеры с чёрным поясом, состоят в резерве на должность супервайзера.
Все лучшие сотрудники менеджеры по продажам. Обучаются на курсе HIPO (курс будущих руководителей, на курсе их обучают управлению людьми и азами руководителя. Данный курс длится 4 месяца).
В компании стабильно проводятся совместные тимбилдинги.
Каждый месяц ведется рейтинг лучшего менеджера (лучший менеджер получает небольшой подарок от компании, конечно, его вручают со всеми почестями, при этом выделяя перед всем штатом филиала, особо отличившихся публикуют в корпоративном журнале).
Один раз в год лучшего сотрудника везут в южную столицу страны. Для вручения награды и приглашают на совместное празднование новогоднего корпоратива, где гуляют все ТОП-менеджеры и собственник компании.
Менеджер, который приводит на работу нового сотрудника, получает денежную премию.

Разбор мотивации RG BRANDS

Заработная плата: Тактика №1, Тактика №2, Тактика №3, Тактика №4, Тактика №5, Тактика №6, Тактика №9

Признание: Тактика №11, Тактика №12, Тактика №13, Тактика №14, Тактика №15, Тактика № 16,

Обратная связь: Тактика № 18, Тактика № 19, Тактика № 20, Тактика № 21,

Идеология: Тактика № 26, Тактика № 27, Тактика № 28, Тактика № 29, Тактика № 30, Тактика № 31, Тактика № 33, Тактика № 34

Самореализация: Тактика № 35, Тактика № 36, Тактика № 37, Тактика № 38, Тактика № 42, Тактика № 43, Тактика № 44

Целеполагание: Тактика № 45, Тактика № 46, Тактика № 47, Тактика № 48,

Рост Развития: Тактика № 49, Тактика № 51, Тактика № 52, Тактика № 53, Тактика № 54

Гигиенические факторы: Тактика № 55, Тактика № 56, Тактика № 58.

Как вы видите, компания задействует очень много тактик и хитростей, чтобы сохранить лучших сотрудников компании. И это даёт большой выбор кандидатов на рынке труда и конечно не даёт задуматься лучшим поменять работу.

Заключение

В данной работе мы сначала рассмотрели теории потребностей, потому что невозможно просто взять и мотивировать сотрудника, без выявления его потребностей.

Вывод 1: Теория потребностей и теории мотивации, очень взаимосвязаны и переплетены друг с другом.

Далее мы перешли к самой теории мотивации, там я вам показал и частично разобрал основные действенные тактики мотивации людей.

Вывод 2: Все теории мотиваций работают по разному, их можно и нужно отфильтровать по потребностям человека и применять для манипуляций различных действий ваших сотрудников, но главное помнить что все теории которые вы применяете должны на прямую мотивировать людей для приоритетных действий компании.

В следующем модуле мы узнали, как мотивируют в лучших компаниях мира.

Вывод 3: Лучшие практики мотивации применяются в совокупе и это даёт большие плоды. С таких компаний очень редко увольняются и они имеют большой успех.

В последнем блоке я вам рассказал про мотивацию в компании, где я работаю.

Вывод 4: Компания так же применяет сразу очень много тактик мотивации, но они более дешевые и доработанные под мою страну. Это ее выделяет на рынке труда и удерживает лучших сотрудников компании. Всё это и приводит нас к ежедневным успехам.

Если изучить все блоки работы, то можно выделить несколько важных аспектов. Чтобы серьёзно подойти к мотивации сотрудников, нужно грамотно подойти к выявлению всех потребностей людей и доработать мотивацию под ваш регион. Так как самая дорогая мотивация не значит самая эффективная. Ваша страна может еще не готова применять мировые подходы к мотивации, да и это может быть лишним.

Список используемых источников для составления работы

Eduson —сервис корпоративного онлайн обучения
Википедия
Интернет-курс по дисциплине «Организационное поведение»
Книга - Маслоу А. «Мотивация и личность»
Книга - Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.