Организационная культура сети фитнес-центров Lifestyle

Содержание:

Аннотация.

В данной работе описана и проанализирована организационная культура и элементы организационного поведения сети фитнес-центров Lifestyle (г. Минск).

Цель данной работы – описать и проанализировать организационную культуру нашей компании, затрагивая также другие важные аспекты организационного поведения, понять, что делает нашу компанию сильнее, а что, возможно, должно быть изменено, насколько организационная культура нашей компании соответствует современным представлениям об успешных организационных моделях и этапу своего развития.

В работе проанализированы: особенности управления компании, институт лидерства, ценности, мотивация и удовлетворенность сотрудников, особенности подбора персонала, обучения и формирования команд, влияние культуры на процессы развития и изменений компании. Хотелось бы отметить, что во избежание повторений в некоторых частях работы опускаются отдельные аспекты, которые рассматриваются в других ее частях.

Выявлены особенности, которые оказали положительное влияние на развитие организации и которые смогут оказать положительно влияние в дальнейшем.

Для анализа этих аспектов были проведены опросы сотрудников и собраны мнения и взгляды на организационную культуру и поведение с разных точек зрения. Для более глубокого осмысления вопросов, встающих перед организацией, использовалась литература, которая указана в списке в конце работы. Некоторые концепции и идеи нашли свое отражение в уже существующей организационной культуре нашей организации. Другие же были взяты на вооружение для дальнейшей работы.

В процессе прочтения книг и написания данной работы были проведены некоторые изменения в организации, их описания и результаты также вошли в содержание работы.

Введение.

В процессе работы над организационной культурой и организационным поведением, мы сталкивались с определёнными проблемами, когда пытались внедрить в нашу систему работы больше чёткости, формальности, иерархичности. Задаваясь вопросом, что же не так мы делаем и почему рекомендации авторитетных авторов не работают, изучая новые современные модели организаций и пытаясь понять глубинные процессы, происходящие в культуре нашей организации, выискивая те стихийно сформированные или неосознанно запущенные лидерами организации процессы, я обнаружила, что многие особенности нашей организационной культуры, с одной стороны, отдаляют нашу компанию от классических моделей организаций, но с другой стороны, делают ее неповторимой, формируют имидж и позволяют достигать целей, которые остаются недоступными для конкурентов. Важно осознать, какие особенности делают нашу компанию сильнее и актуальные на этом этапе ее развития, а что может сыграть роль при переходе организации на новые этапы.

«Чтобы быть функциональной, то есть результативной, организация изначально должна определить, для чего она существует, на кого ориентирована и какие потребности будет удовлетворять.» [5] Устойчивый бизнес, Адизесу, является духовно мотивированным и социально ответственным. У нашей организации есть достаточно сильная миссия, благородная цель, которая позволила сплотить сотрудников и задать вектор развития. Миссия нашей компании основывается на трех ключевых составляющих: клиенты, польза, принципы. Наша миссия – обеспечивать людям возможность тренироваться в соответствии с концепцией «умного фитнеса». «Lifestyle – территория умного фитнеса.» Концепция «умный фитнес» родилась как ответ на неадекватные физические нагрузки, «фитнес ради похудения», «фитнес как спорт», применение непрофессиональных подходов и подходов спортивной индустрии к тренировкам обычного человека, неумение работать с его особенностями и целями, отсутствие методик по работе с распространенными проблемами опорно-двигательного аппарата в рамках фитнеса, низкого уровня понимания задач физической культуры у современного человека. Физическая нагрузка воспринимается на сегодняшний день в основном как способ похудеть или набрать мышечную массу. При этом она ассоциируется с усталостью, болью, необходимостью проявлять силу воли и жесткую дисциплину. Не удивительно при постановке знака равенства между фитнесом и спортом. Фитнес-клубы зачастую поддерживают это неверное сравнение, играя на желании человека изменить свою фигуру известным им с уроков физкультуры методом.

На самом деле фитнес способен решать куда более важные задачи, чем изменение фигуры. Адекватная нагрузка, диагностика, работа над двигательными навыками, укрепление слабых и расслабление перенапряженных мышц, профилактика заболеваний и устранение многих нарушений – все это возможно сделать в рамках «умного фитнеса».

Человеку известно поле физической нагрузки под девизом «давай жми» и поле медицины под девизом «давай лечи». Мы даем возможность работать над своим телом на новом поле – поле заботы о своем теле с помощью правильных нагрузок и грамотного воздействия.

Главный принцип нашей работы – принцип «умного фитнеса». Именно такой фитнес приносит неоспоримо больше пользы, чем известные человеку виды спорта. Такой взгляд на фитнес лег в основу философии и ценностей нашей компании, которые разделяются сотрудниками нашей компании и составляют основу ее организационной культуры.

Организация является живым организмом, который постоянно меняется и сталкивается с новыми вопросами и проблемами. На ранних этапах своего существования («ухаживания», «зарождения», «младенчества» - по циклам Адизеса [5]), организация имела одни особенности культуры. На сегодняшний день появились другие особенности, и важно понять: насколько они органичны для этого этапа? а что может или должно произойти в будущем? какие изменения в культуре и организационном поведении будут способствовать ее успешному развитию? какие направления, опираясь на современные концепции, можно выбрать для счастливого будущего организации?

Первые этапы своего жизненного цикла компания прошла с успехом во многом благодаря сильной миссии и вере в продукт, сильным лидерским качествам основателей и руководителей, их высокой функциональной активности, формированию сильной сплоченной команды. Но с ростом компании, увеличении количества сотрудников и объемов продаж, переходу на новый этап жизненного цикла, становится невозможным опираться лишь на сильные стороны, которые были важными и сыграли решающую роль на предыдущих этапах. Многое должно было быть изменено для успешного прохождения новой стадии. Некоторые изменения уже произошли, другие происходят, а третьи еще необходимо обдумать. Рассмотрим особенности организационной культуры нашей компании и происходящие в организационном поведении изменения.

Основная часть.

Стиль управления.

Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпораций» пишет о том, что методы управления в России изменяются «от административно-командных, унаследованных от Советского Союза, к менее иерархичным и менее жестким - как того требует рыночная экономика.» А «на смену старым управленцам, придерживавшимся авторитарного стиля руководства, приходят молодые, отличающиеся более гибким мышлением». [5] На этапах «зарождения» и «младенчества» нашей компании мы искали методы и стили управления, которые подходили бы нашей организации и позволяли ей эффективно функционировать. Попытки использовать административно-командное управление, строгие нормативные и формальные методы прижились лишь в отдельных бизнес-процессах нашей организации, требующих четких регламентов, указаний, контроля: бухгалтерия, материально-техническое снабжение, финансовая отчетность. Другие бизнес-процессы требуют большей динамики, свободы, творчества – и соответственно других стилей управления. Так, для управления производством фитнес-услуг, мы стали использовать более демократичный стиль управления, который дает больше свободы для сотрудников в выборе инструментов и методов работы.

Также демократический стиль управления стал успешно применяться в организации работы ресепшн и менеджеров по продажам. Как показал опыт применения различных методов, при получении большей свободы, сотрудники ведут себя естественнее при работе с клиентами, благодаря чему быстрее находят общий язык и осуществляют продажи, а также проявляют больше инициативы и творческих способностей, ведут себя более гибко, не боясь отклониться от заданных стандартов поведения, благодаря чему лучше находят решения в сложных ситуациях. При применении более демократичных методов управления явно увеличился уровень удовлетворенности сотрудников. Об этом свидетельствуют опросы, которые регулярно проводятся в организации, а также показатель текучести кадров: так, после изменения стиля управления за 8 месяцев в департаменте по работе с клиентами уволился лишь один сотрудник по причине переезда, в сравнении с 5 сотрудниками за предыдущий аналогичный период. Результаты опросов показывают, что сотрудники теперь испытывают меньше давления, видят больше возможностей для самореализации, чувствуют себя более комфортно на рабочем месте.

Фредерик Лалу предлагает и вовсе отказаться от управления в классическом понимании и дать сотрудникам возможность самоуправляться, лишь координируя и помогая [3]. Такой кардинально новый подход к управлению, на мой взгляд, достаточно утопичен, хотя, по словам автора, и реализуется уже во многих компаниях мира. Я обсудила эту концепцию со своим психотерапевтом, который имеет большой опыт работы в HR. Он обратил мое внимание на то, что необходимо учитывать национальные особенности культуры и имеющиеся у сотрудников установки и предыдущий опыт работы. Стало понятным, что в наших реалиях сотрудник может быть просто не готов к новой форме управления: брать ответственность, проявлять инициативу в выборе ролей, оставаться без прямых указаний относительно своего трудового поведения. Предполагаю, что демократический стиль управления может стать промежуточным этапом в переходе к большей самоуправляемости. Я увидела отдельные бизнес-процессы и задачи, в которых можно уменьшить степень управленческого влияния и проверить на практике теорию самоуправления. Таким экспериментом в нашей компании стала задача для ресепшна по организации записи на персональные тренировки. Процесс был плохо организован, и, когда стало понятно, что требуется наладить систему работы, привычным методом было бы: принять управленческое решение – организовать процесс – дать указания администраторам, каким образом должна происходить работа - проконтролировать. Вместо этого мы сообщили команде администраторов, что есть проблема и нужно ее решить. Начались групповые процессы, в ходе которых выявился лидер, распределились роли; в результате обсуждений принимались решения, при реализации некоторые из участников сообщали другим об ошибках и неудобных для использования решениях; проводились повторные обсуждения и реорганизация – и в итоге процесс был налажен. Основные выводы эксперимента:

• решение руководителем было бы принято быстрее
• организация процесса руководителем, в силу его знаний и способностей, произошла бы быстрее и с меньшим количеством ошибок и доработок
• сотрудники воодушевились возможностью проявить свои способности и принимать решения
• новая система использовалась сотрудниками с большим удовольствием (как результат собственного труда), чем если бы систему «спустили сверху» и принудили к выполнению требований

Как стало понятно на этом опыте, такой стиль управления (почти полное отсутствие управления) имеет свои плюсы и свои минусы. Использовать его уместно в тех случаях, когда вовлеченность сотрудников важнее, чем скорость решения, а ошибкам можно позволить свершаться без ущерба организации.

Лидерство. Личности руководителей.

Согласно теории организационного поведения, организационная культура на ранних стадиях формируется во многом на основании исповедуемых лидером организации ценностей. История нашей организации сложилась таким образом, что учредители (они же руководители клуба, а позже – сети) проявили сильные лидерские качества и сумели «повести за собой» сотрудников и создать сильную команду из единомышленников, людей, которые вдохновлялись их примерами и разделяли ценности. «Лидер – человек, который в силу своих способностей и личностных качеств, способен увлечь и повести за собой людей» [1]. Лидеры нашей организации, учредители компании – специалисты фитнес-индустрии, борцы за «здоровый фитнес», люди с большим опытом и личными достижениями, которые расширили круг своей деятельности и свою миссию от тренерских «сделать счастливым и здоровым своего клиента» до «создать организацию, в которой большая команда будет трудиться над тем, чтобы делать счастливыми и здоровыми тысячи клиентов». С самого начала нашей деятельности были определены ценности и заданы ориентиры: мы делаем «здоровый фитнес», мы обучаем людей двигаться и в удовольствие пользоваться своим телом, а не страдать, превозмогая боль, в череде деприваций, насилия и срывов; мы делаем качественный фитнес, используем «умные» методики, постоянно развиваемся и делаем клиентов счастливыми. Такой посыл вдохновил сотрудников, в команду собирались профессионалы, которым было интересно развиваться и делать качественный фитнес.

Брайан Трейси в своей книге «Полная вовлеченность…» [2] цитирует Джона Куинси Адамса: «Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.» В нашей компании сотрудники часто повторяют, что именно лидеры компании вдохновляют их, раскрывают потенциал, мотивируют развиваться. С увеличением штата в департаментах организации стали появляться свои «герои» и неформальные лидеры – специалисты, показывающие лучшие результаты, лучшие профессионалы. Руководители поощряют их, давая понять, что именно такой подход (профессионализм, постоянное развитие) ценится в организации. Другие сотрудники равняются на лидеров своих департаментов, вдохновляясь их примерами.

Двое из учредителей занимаются вопросами фитнес-департаментов, управляя процессами создания и реализации фитнес-услуг. Стиль управления основан преимущественно на демократических методах: обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы членов коллектива. Директивные методы используются только для управления некоторыми аспектами работы, которые требуют четкости соблюдения формы (заполнение расписания и табелей, использование беджей, дежурные часы). В основной работе тренеров допускается свобода в выборе форм, инструментов, стиля, организации рабочего времени. В связи с этим уровень контроля невысок. Достижение высокого качества работы обеспечивается преимущественно за счет осознанности самих сотрудников, их личной заинтересованности в создании качественных услуг (ценность – профессионализм). Лидер является в первую очередь помощником, опытным наставленником. Руководитель вдохновляет и помогает в достижении общей с сотрудником цели.

Третий учредитель занимается вопросами общего управления, обслуживания, маркетинга и продаж. Для сотрудников этих департаментов именно личность третьего руководителя является наиболее вдохновляющей и мотивирующей. В общем управлении значительно больше бизнес-процессов, нестандартных ситуаций, задач, требующих координации действий и грамотного использования ресурсов. Администраторов, менеджеров по продажам, дизайнера, бухгалтера, юриста и других специалистов не так просто вдохновить, сплотив вокруг идеи «здорового фитнеса». Здесь требуется проявлять эмоциональный интеллект, лидерские способности и знания более широкого спектра, проявлять гибкость, использовать ситуационный подход в управлении, сохранять уверенность и уметь признавать ошибки. Для сотрудников, обеспечивающих функционирование клубом, важно иметь сильного лидера и вдохновляться не его профессиональными способностями специалиста фитнес-индустрии, а его управленческими талантами, умениями организовывать сложную работу, собирать команды, решать разноплановые проблемы, сохранять устойчивость в нестабильной среде, работать над собой. Именно такой лидер, такой мотиватор есть у сотрудников клуба. Лидером поддерживаются ценность постоянного саморазвития, инициативность, самоотдача, честность. И в первую очередь, ориентиры задаются личным примером руководителя. «Обычно лидеры достигают успеха, руководствуясь двумя правилами. Первое гласит: ваша жизнь становится лучше только в том случае, если вы сами становитесь лучше. Второе: ваши подчиненные становятся лучше, только когда вы сами становитесь лучше.» [2] Для успешного функционирования клубов при постоянном расширении, важно, чтобы сотрудники, которые занимают должности администраторов, менеджеров, набираясь опыта на своих должностях, постепенно брали на себя более сложные задачи по организации работы клуба. Такой рост сотрудников обеспечивается за счет постоянного процесса обучения, мотивации, вдохновения на развитие – и это становится возможным благодаря, в том числе, лидерским качествам и сильной лидерской позиции третьего учредителя. Но происходит процесс формирования института лидерства, с тем чтобы при расширении компании и переходе на новый этап развития, можно было опираться не только на силу одного единственного человека.

Позиция руководителей в нашей организации соответствует представлениям о роли руководителей, которые Фредерик Лалу описывает в своей книге «Открывая организации будущего» [3] как типичные для «зеленых организаций», организованных по типу «семья». В таких организациях имеет место быть децентрализация и расширение полномочий, средний и высший менеджмент делится властью и уменьшает контроль. «Зеленые лидеры», как описывает Лалу, являются в первую очередь «помощниками, прислушиваются к подчиненным, наделяя их полномочиями, мотивирую, развивают». Такая роль лидера-руководителя успешно реализовывается в нашей организации, где сотрудники ощущают некую «семейственность», а руководителя воспринимают как помощника и наставника. Руководитель доверяет своим сотрудникам, полагаясь на их разумность, осознанность и искреннее желание делать работу качественно, что позволяет сменить жесткий контроль на направление и поддержку.

Интересный подход к лидерству сформулирован в книге Дениса Нежданова «Команда на миллион» [4]. Он описывает систему «лидер-команда» как соединение инь- и ян- частей, где первая часть – это восприимчивость, а вторая – активность. «Если в одной части системы проявлена (то есть присутствует в сознании и действиях) активность (энергия ян), то в другой части обязательно проявлена восприимчивость (энергия инь)». Логично, что система не может состоять из двух ян- или из двух инь-частей. В первом случае, возникнет жесткое противостояние, а во втором – бездействие; в обоих случаях система окажется нестабильной и распадется. Из этого следует вывод, что «постоянно активный лидер получает пассивную команду», а «для того, чтобы повысить активность своей команды, лидер должен владеть приемами осознанного неактивного поведения («инь-стиль управления»). В нашей организации на начальных этапах ее существования возникали проблемы, которые были вызваны, как позже стало понятно, чрезмерной активностью руководителей, что не давало проявиться творческой деятельной энергии сотрудников. Лидерами компании было принято решение сбавить обороты и отойти в сторону в решении некоторых вопросов, давая сотрудникам возможность проявить активность и показать способности. На сегодняшний день в организации хорошо работает система, при которой руководители варьируют степень своего участия в деятельности компании в зависимости от ситуации, уменьшая свое участие там, где сотрудники справляются самостоятельно, и увеличивая в вопросах, требующих активного участия лидера. Мы рассматриваем возможность пойти дальше в направлении уменьшения роли руководителя и увеличения роли игроков команд. Фредерик Лалу видит будущее за «бирюзовыми организациями», одним из ключевых отличий которых является самоуправление. [3] Это достаточно радикальный взгляд на вопрос организации работы, но некоторые идеи, на мой взгляд, вполне могут быть реализованы в нашей компании и дать свои результаты. Я вернусь к этим идеям в последующих разделах работы.

Сотрудники: вера и мотивация.

На этапе зарождения и «младенчества» нашей компании один из лидеров формировал команду тренеров, и делал это восхитительно. Немного позже я расскажу о том, почему именно тренерский штат формируется успешнее всего, сплочается вокруг общей цели и работает с вдохновением и самоотдачей. Анализируя особенности организационной культуры, которая сформировалась в фитнес-департаменте, размышляя, как создать ту же атмосферу и мотивационную среду для других департаментов, мы выявили главную отличительную черту в организационном поведении тренеров. «Когда сотрудники верят в то, что они делают, они стараются работать больше и лучше». [2] Их вера в значимость своей работы была величиной до небес. И каждый старался развиваться и работать на еще более высоком уровне. Со стороны руководства подчеркивалось, что самое главное – то как мы работаем, насколько действительно качественный, «умный» фитнес мы делаем; сотрудники вдохновлялись идеей, что их работа меняет к лучшему не только жизнь людей, но и фитнес-индустрию нашей страны.

Как сформировать такую же культуру в других департаментах? Многие сотрудники уже были мотивированы и вдохновлены, ощущали причастность к важному общему делу и чувствовали значимость своей роли в реализации благородной миссии организации. Но департамент администраторов и менеджеров по продажам проседал. Мы требовали от них четкого исполнения своих функциональных обязанностей, запоминания скриптов, использования методик продаж – но все это работало очень слабо. И тогда появилась идея попробовать подойти к работе с другой стороны, со стороны ценностей, взглядов и веры.

В книге, посвященной истории компании Nike «Продавец обуви», Фил Найт делится своими мыслями о том, что действительно важно для результата в продажах: «Я ломал голову над загадкой моего внезапного успеха в продажах. Я был не способен продавать энциклопедии и презирал это занятие настолько, что готов был ногой их расшвырять. С продажей акций взаимных фондов дело у меня обстояло немного лучше, но внутри я чувствовал себя одеревенелым. Так почему тогда продажа обуви стала иной? Потому что, осознал я, это была не продажа. Я верил в занятие бегом. Я верил, что, если люди будут выходить из дома и пробегать каждый день по несколько миль, мир станет лучше, и я верил, что в моих кроссовках бегать лучше. Люди, чувствуя мою веру, хотели приобрести ее часть для себя. Вера, решил я. Вера» [6]

Было решено: вместо того, чтобы заучивать скрипты и описания услуг, мы погрузим администраторов и менеджеров в самую суть «умного фитнеса» и дадим возможность почувствовать на себе и поверить, что услуги, которые мы делаем – это действительно нечто особенное в сравнении с услугами других фитнес-клубов, наши тренировки действительно делают людей здоровее и счастливее, а наша организация, общими усилиям, меняет индустрию. Была разработана «Программа погружения», которая состояла из нескольких этапов, на каждом их которых сотрудник должен был посетить определенные фитнес-направления, воспользоваться фитнес-услугами, пообщаться с тренерами, сделать собственные выводы, зафиксировать ощущения и поделиться на собрании, подготовив небольшое выступление. Собрание следовало за каждым этапом, сотрудники делились своим опытом, многие выражали восторг по поводу того, что испытали на тренировках или от диагностики, диетологического сопровождения и других услуг. Они запоминали истории друг друга и составляли свои рассказы об услугах, приводя реальные примеры, и делали это искренне. Вера в продукт, который мы создавали, многократно усилилась.

• Разговоры с клиентами изменились: от формальностей и сухих описаний к живому эмоциональному рассказу, пробуждающему у клиента интерес и желание попробовать.
• Уменьшились барьеры между департаментами ресепшн и тренеров.
• Мотивированность сотрудников стала выше: теперь они стали ощущать, что продают клиентам не абонементы, а реальную пользу и удовольствие, уникальные методики и профессионализм. Возросла вовлеченность сотрудников и ощущение причастности к важному делу.
• Как результат, увеличились продажи, в особенности отдельных, наиболее «впечатляющих» услуг (коррекционный тренинг, диагностика ОДА)

Безусловно, мотивация сотрудников не может поддерживаться только за счет сильной миссии и веры в продукт. Уровень мотивации сотрудников в нашей организации достаточно высокий, но чтобы поддерживать его, мы уделяем особое внимание этому вопросу и постоянно совершенствуем систему, в которой у каждого сотрудника сохранялась бы мотивация для дальнейшей еще более эффективной работы.

Что позволяет мотивировать сотрудников:

• Возможность карьерного роста. Благодаря постоянному росту сети регулярно появляются новые вакантные должности. Новых сотрудников принимают преимущественно на более низкие должности, а перед опытными сотрудниками появляется возможность занять более высокую должность. Внутрикорпоративное обучение позволяет сотрудникам быстро развиваться. Новая должность воодушевляет сотрудника, а его коллеги видят, что хорошая работа поощряется, и в этой компании возможен рост – это мотивирует.
• Для тренеров действует система категорий, в которой определены три уровня. Каждому уровню соответствует категория тренировок, которые проводит тренер. Базовый уровень – Standart. На тренировки Standart самые низкие цены. Почти все тренеры начинают работать в этой категории. Тренер получает 60% от стоимости занятия, соответственно, чем выше категория, в которой он работает, тем выше его заработная плата. Что интересно, тренер сам принимает решение о том, что он готов перейти в более высокую категорию. Для того, чтобы клиенты оплачивали более дорогие тренировки, нужно чтобы они понимали, за что они платят больше, поэтому решение о переходе в новую категорию тренер принимает только тогда, когда полностью уверен в своих компетенциях и не боится потерять клиентов из-за повышения цены на свои услуги. Таким образом работает наша система, естественными механизмами обеспечивая тренерам возможности для роста. Прозрачность системы, возможность самостоятельно принимать решения о повышении цен на свои услуги открывает перед сотрудниками ясную перспективу, в которой он может развиваться вне зависимости от решений руководства или стечения обстоятельств.
• Возможности для творчества и самореализации. Руководство компании приветствует инициативность и творчество. Благодаря ослаблению контроля и увеличению пространства для выбора инструментов и принятия решения многие сотрудники «раскрылись», проявили себя – их удовлетворенность работой увеличилась. Также свобода в организации своей работы и выборе методов воспринимается сотрудниками как признак доверия со стороны руководства и усиливает ощущение собственной значимости.

Сотрудники: X или Y?

Брайан Трейси рекомендует уделять больше контролировать сотрудников и наблюдать за их работой, в частности приводя результаты эксперимента на хоторнском заводе Western Electric которые продемонстрировали, что «сам акт наблюдения за тем, как люди выполняют свою работу, а также их осведомленность о том, что за ними наблюдают, меняет их эффективность, поведение и производительность». [2] Такой подход соответствует, пользуясь понятиями теории мотивации Дугласа МакГрегора, Теории Х, согласно которой сотрудники «обычно бывают ленивы, не любят работать, и избегают ответственности». [1] Не оспаривая важность функции контроля, которую должен и осуществляет каждый руководитель в нашей компании, мы все же придерживаемся теории Y (теории Z, в масштабе коллектива), согласно которой «люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивация». [1]

Сам Трейси, отчасти противореча себе, отмечает, что «под влиянием глубокой потребности в самоуважении и самоэффективности каждый из нас стремится работать хорошо, получать отличные результаты и чувствовать себя ценным и эффективным». Не значит ли это, что, если уменьшить контроль и дать возможность сотруднику самоуправляться, он достигнет не худших результатов под влиянием своей потребности в самоуважении?

Не отходя от темы организационной культуры и не углубляясь в особенности осуществления управленческих функций в компании, все же важно будет отметить, что наше отношение к сотрудникам предполагает особенную систему наблюдения за их работой, где сотруднику дается больше свободы в его трудовой деятельности, а контроль сведен до тех, можно сказать, минимальных точек, где он необходим:

• контроль результатов, сроков выполнения задач
• промежуточный контроль в тех точках, где сотруднику важно получить предварительную оценку и обратную связь
• обучение и помощь как мягкий ненавязчивый вариант контроля

При этом:

• цели и задачи обсуждаются и формируются совместно, с тем чтобы учесть мнение самого сотрудника и дать ему свободу выражения, создать ощущение, что поставленная цель - и его личная, а не навязанная свыше.
• инструменты для реализации сотрудник выбирает сам, при необходимости советуется и согласовывает с руководством.
• сотрудник не перегружен задачами «сверху», он знает, что нужно сделать и имеет достаточно свободного времени и ресурсов, чтобы организовывать своё рабочее время самостоятельно, находить интересные для него задачи, размышлять.

Сотрудники: отношение.

На ранних этапах развития нашей компании стиль управления и отношение к сотрудникам значительно отличались от того, как мы управляем и относимся к сотрудникам на сегодняшний день. В период, когда нужно было прикладывать огромные усилия для выживания, а система еще не работала эффективно и требовала постоянного участия руководителя, чувствовалось много тревоги, напряжения, агрессии. В управлении было много жесткости и требовательности при том, что механизмы еще не были налажены. Это приводило к тому, что сотрудники, хотя и допускали ошибки не по собственной халатности, а из-за нечеткости системы работы, постоянно оказывались под ударом и становились мишенью для недовольства и тревог руководителей. «Если этап Младенчества — это управление кризисами, то этап «Давай–Давай» — это кризис, порождаемый управлением.» [5] К определенному моменту уровень стресса в трудовом коллективе достиг такого уровня, что стала снижаться мотивация и производительность, некоторые сотрудники стали открыто выражать недовольство, а другие - саботировать работу и увольняться. В этот период важно было нормализовать и оздоровить функционирование организации и настроения сотрудников, чтобы избежать катастрофы. «Компании на этапе «Давай–Давай» нуждаются в постоянной реорганизации. Они подобны детям, постоянно вырастающим из своей одежды. Штанины брюк, которые еще на прошлой неделе волочились по полу, сегодня едва прикрывают лодыжки.» [5] Адизес обращает внимание, что на этом этапе жизненного цикла важно придавать больше значения структуре, процессам управления и системе. Были приняты решения по этим направлениям, и они быстро дали свои первые результаты – компания оздоровлялась. Также стало понятным, что с ростом и развитием компании она не может держаться лишь на энергии и идеях лидеров-основателей, необходимо реорганизовывать систему для возможности появления лидеров-руководителей подразделений, свободы проявления творческих процессов изнутри организации. Реорганизация системы управления позволила не попасть в «ловушку основателя» и перейти к следующему этапу развития компании.

Важно на этом этапе было не только заняться реорганизацией и наладить систему работы, но и пересмотреть отношение к сотрудникам. Опираться на идею «мы платим вам – значит вы должны работать так, как мы хотим» было невозможно – требования, угрозы и штрафы не только не заставляли сотрудников работать эффективнее, но и демотивировали их. Мы мысленно вернулись к этапу, на котором на удалось собрать прекрасную команду эффективно работающих и вдохновленных людей (такими все еще оставались персональные тренеры, но и их уровень мотивации тоже снизился). «Начиная с первого этапа, то есть с процесса найма, и заканчивая последней минутой, торжеством по случаю выхода на пенсию, организуйте трудовой процесс так, чтобы люди были довольны вами, своими коллегами, взаимодействием с клиентами и поставщиками, а также всем тем, что они делают и что оказывает влияние на вашу компанию» [2]. Конечно, невозможно создать такие условиях, при которых все аспекты работы сотрудников положительно влияли бы на их удовлетворенность. Но мы на этапе «Давай-давай» упустили из виду слишком много важных для сотрудников моментов, которым прежде уделяли намного больше внимания, чем повышали мотивацию и удовлетворенность (условия работы, поощрения, внимание и забота, обратная связь о работе, поддержка творчества и инициативы). Это было естественным и понятным – компания росла, и лидеры больше не могли уделять внимание каждому, к тому же сказывалась тревога и неудовлетворенность руководителей. Мы пересмотрели отношение к сотрудникам и постарались создать условия, при которых каждый имел бы контакт со своим непосредственным лидером-руководителем (появились новые лидеры, руководители департаментов) и получал от него все необходимое для мотивации и эффективной работы.

В формирующемся институте лидерства было уделено особое внимание тому, как новым руководителям наладить контакт с каждым сотрудником и какими принципами руководствоваться. Лучше всего, на мой взгляд, они сформулированы в книге «Обнимите своих сотрудников» [7]: «Принципы моего отношения к сотрудникам следующие: быть с ними любезным и внимательным, верить им, помогать им испытывать гордость за свою работу, участвовать в работе и жизни коллектива, а также щедро признавать их заслуги.»

Также было отмечено, что мотивация сотрудников снизилась при снижении их вовлеченности, когда во время активного роста компании они все чаще оставались «на обочине». Были приняты решения по усилению вовлеченности сотрудников, привлечении их к обсуждениям и принятиям решений, большему информированию о целях и стратегии организации или департамента. «Сотрудникам необходимо знать, что их ожидает, чувствовать, что они могут добиться желаемого результата, и иметь личную причину для выполнения задания» [5]

Обучение

Одному из учредителей фитнес-центром принадлежит учебный центр «Фитнес-образование». Между организациями установлен не просто тесный контакт, можно сказать, что компании образуют симбиоз, от которого в выигрыше остаются все. Помимо других плюсов этой коллаборации (имидж, эффективное использование площадей, каналы привлечения клиентов), важнейшими положительными эффектами являются:

1. Возможность брать готовые кадры, выращенные в культуре взглядов и ценностей, общих для двух компаний. Важно, что в процессе обучения в «Фитнес-образовании» сотрудники получают не только необходимые профессиональные навыки, но и приобщаются к определенным ценностям, идеалам, философии. В учебном центре все обучения построены на концепции «умного фитнеса» (как и работа фитнес-клуба). Главной ценностью считается здоровье клиента, и обучающиеся укрепляются в этой позиции. В частности, благодаря наличию общего «врага» - некачественного фитнеса, неграмотных тренеров, главная цель которых «ушатать» клиента или «похудеть любой ценой». «Враг» обличается, высмеивается, и обучающиеся, порой даже с фанатизмом, примыкают к защитникам «правильного» фитнеса, толкая эти идеи в массы, гордясь быть частью нашей культуры и отождествляя себя с ней. Lifestyle для них является своеобразным домом культуры качественного фитнеса: обучающиеся видят и чувствуют это, когда проходят курсы в учебном центре на территории клуба. Также они наблюдают семейственность отношений в организации (общение тренеров в зале, взаимодействия на ресепшн, отношение руководителей к сотрудникам). Большинство методистов учебного центра являются топовыми тренерами фитнес-центра или занимают руководящие должности. Возможность продолжить работать с ними в одном коллективе или под их руководством, а также другие перечисленные выше причины создают у выпускников курса огромное желание стать частью команды Lifestyle и во многом определяют их последующую лояльность.
2. Возможность регулярно обучать сотрудников без дополнительных затрат и по единой системе. Это дает несколько неоспоримых преимуществ для организационной культуры компании:

• Единый «компас» по ценностям организации. На обучениях закладываются ориентиры в профессиональной среде, определяются желательные векторы мышления и развития.
• Провозглашаемые (поверхностный уровень культуры) лозунги «саморазвитие, профессиональный рост» подкрепляются реальными возможностями и действиями, укореняются на более глубоких уровнях.
• Повышается лояльность сотрудников (благодарность за возможность обучаться, преданность своей компании, отождествление с компанией «я – часть этой среды»).
• Обучение – как форма поощрения (сертификаты на бесплатное обучение в качестве бонуса, возможность пройти обучение бесплатно для ключевых сотрудников).
• Вдохновение для дальнейшей работы.
• Причастность к «элите профессионалов», которые обучаются, развиваются и владеют знаниями и методиками, которыми не владеют другие тренеры.
• Сплоченность, усиление контакта с коллегами и единомышленниками. Укрепление в лагере «своих» относительно лагеря «чужих».

Брайан Трейси подчеркивает, что «одно из величайших желаний каждого человека — учиться, развиваться и повышать свою ценность в глазах окружающих» [2]. Он рекомендует поощрять непрерывное совершенствование, призывать людей искать способы делать свою работу как можно лучше или любыми возможными способами усовершенствовать деятельность компании. Сила нашей организационной культуры как раз-таки и заключается, в частности, в том, что «величайшее желание каждого человека» учиться и развиваться признается базисной ценностью, опираясь на которую выстраивается обучение и профессиональное развитие внутри организации.

Помимо образовательных мероприятий, которые проводятся в учебном центре, для персонала организовываются также внутрикорпоративные закрытые обучения. Помимо всех вышеперечисленных положительных эффектов такие обучения имеют следующие позитивные влияния:

• «компас» по внутренней среде, культуре организации
• тимбилдинг
• усиление причастности сотрудников к делам организациям, мотивация стратегического трудового поведения
• совместное определение общих принципов, норм и правил поведения, целей и ориентиров .

«Чем больше времени вы тратите на обучение и воспитание подчиненных, чем больше даете им ценных советов и рекомендаций, тем выше вероятность того, что они останутся с вами надолго.» [2]

Формирование трудового коллектива.

Тренерский штат формируется преимущественно из выпускников учебного центра «Фитнес-образование». Уже в течение обучения, методист выявляет студентов, которые могли бы подойти для нашей организации. Совокупность уже имеющихся личностных характеристик (независимых переменных) и приобретаемых в процессе обучения взглядов и ценностей (зависимые переменные) формируют необходимые критериальные основы поведения организации на индивидуальном уровне:

• низкий уровень нейротизма
• уживчивость (доверчивость, прямота, отзывчивость)
• добросовестность
• открытость опыту
• инициативность
• расположение сотрудника к организационной среде, коллективу, руководству
• расположение к ценностям, идеологии, традициям организации.

Так, по окончанию обучения, будущий сотрудник уже во многом адаптирован к организационной культуре компании, готов принять форматы поведения и нормы организации по отношению к себе. После приема на работу происходит ориентация сотрудника в организации, в результате которой он:

• знакомится с правилами и нормами поведения (формальная форма – документы, устанавливающие правила поведения, неформальная форма – истории, советы руководителя и коллег, наблюдение за поведением других сотрудников и общением в трудовом коллективе)
• адаптируется к функционалу (руководитель корректирует, направляет, чтобы функциональное трудовое поведение соответствовало принятому в организации)
• ориентируется, какой тип трудового поведения приветствуется в организации (инновационное, стратегическое, утилитарное, в некоторых случаях эмпатическое)
• ориентируется, проявление каких качеств поощряется в организации (добросовестность, открытость опыту, инициативность, преданность общему делу, готовность выкладываться, поддерживать коллег)
• проходит профессиональную адаптацию (частично – во время обучения, но в основном – в процессе непосредственно своей работы, когда руководитель поощряет или не поощряет определенное функциональное поведение)

Только 10% тренерского штата формируется не из выпускников учебного центра. В этом случае критериальные основы поведения в меньшей степени совпадают с критериальными основами поведения организации. Чтобы сотрудник стал частью «семьи» и сумел адаптироваться к организационной культуре соблюдается два правила:

1. Подбирать сотрудников, чьи взгляды и ценности совпадают с ценностями организации, а личностные качества соответствуют тем, которые необходимы для успешной работы в организации.
2. Более длительно и постепенно реализовывать адаптационную программу. В течение периода адаптации наблюдать, насколько успешно сотрудник ориентируется в новой организационной среде, и на основании этого принимать решение о целесообразности нахождения в организации.

Подчеркну, что принципиальным фактором при отборе персонала является расположение человека к основным ценностям, которые исповедует наша организация (постоянное развитие и повышение профессионализма, «умный» фитнес, приоритет здоровья, отказ от работы с телом через усиление тревоги) Методом проб и ошибок было определено, что даже если новый сотрудник слаб и неопытен как профессионал, но его убеждения и взгляды соответствуют идеологии организации, он способен быстро вырасти как профессионал и стать частью «семьи».

Прием новых сотрудников в другие департаменты (ресепшн, бекофис) более затруднителен, так как подобные кадры не готовятся в учебном центре, и поиск кандидатов происходит через открытую систему публикации вакансий и проведения собеседований. Требования к сотрудникам схожи – на этапе собеседования важно понять, насколько человек готов разделять ценности компании, насколько он открыт новому опыту, заинтересован ли в обучении и развитии. Но конечно, есть и специфические требования к кандидатам в зависимости от особенностей трудовой деятельности и требований к трудовому поведению на той или иной должности (коммуникативные способности, открытость и доброжелательность необходимы для администратора ресепшн, но не так для бухгалтера или дизайнера).

Значительную часть трудового коллектива составляют администраторы и менеджеры по работе с клиентами. Для того, чтобы сделать сильнее эту важнейшую составляющую нашей организации, мы уделяем много внимания формированию и развитию этого департамента. Большая часть кандидатов на эти должности имеет низкий уровень необходимых знаний и навыков:

• Классическое, базовое образование не дает необходимых знаний для этой работы, в работе сотрудник использует лишь некоторые отдельные полученные в школе и ВУЗе навыки (работа в Excel, составление текстов, знание иностранных языков)
• Крайне малое количество кандидатов проходили дополнительное обучение (тренинги, семинары) по продажам и работе с клиентами, либо занимались саморазвитием в этом направлении (литература, вебинары)
• Опыт работы на аналогичной должности способствует формированию необходимых навыков, но есть две особенности: во-первых, в сфере обслуживания в нашей стране крайне низкий уровень профессионализма кадров, сотрудников ресепшн фитнес-клубов салонов красоты практически не обучают работе с клиентами и продажам, поэтому имея опыт работы администратором, кандидат зачастую не может ответить на банальные вопросы о сервисе и продажах, и в случае приема его на работу требуется обучение внутри компании; во-вторых, работа в нашей компании имеет свои особенности, для работы с клиентом необходимо знать суть наших фитнес-услуг (а они во многом специфичны) и особенности работы нашей сети.

По указанным выше причинам, для успешного формирования трудового коллектива администраторов и менеджеров по продажам, нам потребовалось создать систему внутрикорпоративного обучения и подготовки кадров. При прохождении стажировки и испытательного срока сотрудник обучается и улучшает свои профессиональные качества с тем, чтобы стать сильной единицей в коллективе компании. При принятии решения о стажировке кандидата, осуществляется адаптационная программа, которая сочетает в себе этапы вхождения в культуру и систему работы организации и обучение.

С недавнего времени, благодаря полученным знаниям по организационному поведению, адаптационная программа была усовершенствована, расписана подробно и поэтапно, введены точки контроля, составлен шаблон приветственного письма.

Формирование команд.

В нашей организации существует несколько команд (администраторы и менеджеры по работе с клиентами – общая команда на два клуба; тренеры – отдельная команда в каждом клубе, управленческая команда), а также отдельные игроки, которые индивидуально выполняют свою работу, имея необходимую связь с отдельными командами (бухгалтер, юрист, дизайнер и др.)

Каждая команда характеризуется признаками:

• небольшое число людей (10 –15)
• взаимодополняющие навыки
• приверженность одной цели.

Не из каждой группы необходимо делать команду. Так, в департаменте групповых программ, важна индивидуальная работа каждого инструктора, который независимо от других инструкторов, должен качественно проводить свое занятие, на котором нет никого кроме него и его клиентов. Безусловно, сотрудники этого департамента представляют собой группу, их объединяют цели и задачи, у них во многом общие интересы, но все же мы не формируем из них команду.

Как известно, для того чтобы группа людей стала командой, необходимо обеспечить не только обмен информацией и групповое принятие решений, нужна дополнительная координация усилия для совместного эффективного выполнения работы, а также способность членов команды проявлять мастерство, быть способными подменить друг друга и поддержать при провале отдельного участника. При этом достигается положительный синергетический эффект: команда выдает такие результаты, которых не достигли бы сотрудники, «играя в одиночку». Команды в нашей организации формируются там, где есть общая цель и задачи, которые требуют совместных действий, сплоченной игры.

Для успешного формирования команд, их координации и успешной работы крайне важна роль лидеров. В нашей компании есть четкое понимание, что задачи лидера не ограничиваются созданием команды. Даже если предполагается, что команда будет функционировать преимущественно за счет механизмов самоуправления, роль лидера не теряет своей значимости. Как удачно сформулировал Нежданов, «лидер формирует такое состояние команды, в которой выбранная им цель осуществима с максимальной вероятностью», и это постоянный процесс, который имеет место быть до тех пор, пока существуют лидер и его команда.

Организационные изменения.

Интересна идея, что сильная организационная культура, какой можно назвать культуру нашей компании, может оказываться не только преимуществом, но и проблемой: «в условиях динамичной окружающей среды сильная организационная культура может являться препятствием для изменений в этой организации» [1].

Попробуем посмотреть на этот вопрос под разными углами. Наша компания работает на достаточно динамичном рынке, где важно реагировать на изменчивый спрос, учитывать моду, вкусы, сезонность, новые технологии, соответствовать современным подходам к вопросам здоровья, фигуры и внешности. Чтобы оставаться «на плаву», нужно быть динамичными и быстро откликаться на колебания. Сильная приверженность определенным ценностям действительно может тормозить развитие и не давать организации с легкостью меняться, адаптируясь к переменчивой внешней среде (а иногда и к внутренним потребностям в изменениях). Но посмотрим с другой стороны. Нежданов, говоря о системно управляемых изменениях, приводит интересную метафору: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке». [4] Может ли таким магнитом послужить организационная культура? Вероятно, что пройти через многие изменения, будучи сплоченными вокруг общей цели и ценностей, будет проще. Но если изменения будут касаться самого «магнита» (культуры), и некоторыми ценностями придется поступиться, пересмотреть взгляды, то будет разрушаться то самое объединяющее, что может привести к дестабилизации организации. Однако, анализируя различные примеры организационных изменений, можно заметить, что вряд ли изменения затрагивают все грани культуры, все ее аспекты и многочисленные составные части. Культура скорее похожа на живой организм, где постоянно происходят изменения – частицы отмирают, обновляются, а организм растет и развивается. В процессе изменений, которые затрагивают часть культуры, может возникнуть тревога и нестабильность, но на этом нелегком этапе можно объединить сотрудников вокруг тех важных «органов» культуры, которые продолжают жить, сплотить их для преодоления сложности и создания новых ценностей и элементов культуры.

Заключение

Рассмотрев различные аспекты нашей организационной культуры и элементы организационного поведения, я увидела, какие ее особенности делают нашу организацию сильнее и должны сохраняться на последующих этапах ее развития (ценности и принципы, отношение к сотрудникам, формирование трудового коллектива, институт лидерства, внутрикорпоративное обучение и адаптационная программа), а какие могут меняться в зависимости от этапов жизненного цикла и динамики внешней среды (стиль управления, способы мотивации, личности лидеров).

Полезным было изучение современных концепций и теории организационного поведения, эксперименты с изменениями в системе управления – новые знания в совокупности с практическим опытом позволили обдумать и «прощупать» различные варианты дальнейшего развития и изменений компании.

Список использованной литературы

• • • 1. Интернет-курс по дисциплине «Организационное поведение», университет «Университет», http://e-biblio.ru/book/bib/Sinergia/or-povedenie/sg.html#_Toc280882739
      2. Трейси Б., «Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде», изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2016
      3. Лалу Ф. «Открывая организации будущего», изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2016
      4. Нежданов Д. «Команда на миллион», изд. «Питер», 2017
      5. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций», изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2014
      6. Найт Ф., «Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем», изд. Эксмо, 2021
      7. Митчелл, Д. «Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента.», изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2013