Оптимизация структуры персонала - путь к развитию организации

Содержание:

Введение:

Сейчас все принято списывать на кризис: некорректное отношение к персоналу, трудности с ориентацией в подходах к управлению, провалы в бизнесе. Кризис все простит, да и кто в нынешнее время не столкнулся с падением выручки или визитами государственной инспекции по труду или прокуратуры.

Качественная же оценка сокращаемого персонала часто вызывает серьезное недоумение и ощущение оторванности аппарата управления от действительности, создается впечатление, что многие руководители давно забыли, чьими руками осуществляется реализация ответственных управленческих решений, зарабатывается прибыль. Закон Парето гласит, что 20 % работников производят 80 % прибыли. А что делать с 80 % работников, чтобы бизнес выжил?

Я хочу рассказать о компании, генеральный директор-собственник которой очень продуманно подошел к сокращению персонала, проявив гибкость, вариативность и это тот редкий случай, когда факт сокращения не оказал деструктивного влияния на рабочую атмосферу, улучшил взаимоотношения в коллективе, оздоровил организационную культуру, усилил степень вовлеченности персонала в успех фирмы. Другими словами, не было бы счастья, да кризис помог.

Пример данной компании был выбран мною, поскольку является довольно ярким примером организации бизнес-процессов в нашей стране. Ситуация с «оформлением» бизнес - задач с точки зрения организационного процесса в отдельно взятой компании, несмотря на длительный период формирования на пост-советском пространстве разнообразных знаний и умений по бизнес-процессам и по кадрам в том числе, до сих пор часто хромает и дает нам много примеров современных руководителей, которые совмещают в себе две непростые функции «владелец бизнеса» и «управляющий бизнесом». Мне кажется, данная работа наглядно описывает весьма распространенные в современной бизнес – реальности ошибки при найме и управлении персоналом, а также дает некую практическую «канву», как оптимально исправить данные ошибки;

Описание компании

Сфера бизнеса, которой занимается компания – предоставление нетиповых услуг по обслуживанию автомобилей бизнес класса – это очень специфический бизнес и часто совершенно непредсказуемый. Численность персонала на начало 2014 года составляла 134 человека, на 70 % - это узкие технические специалисты. Генеральный директор, он же собственник создавал компанию 15 лет назад, используя свои обширные связи в бизнес среде. За 15 лет деятельности количество клиентов значительно увеличилось, но передавалась информация об услугах компании сетевым методом, то есть из уст в уста, довольный клиент мог привести 2-3 новых клиента, а недовольный увести 10. Поэтому отменное качество предоставляемых услуг – это важнейший аспект этого бизнеса, тут либо делать очень хорошо, либо не начинать вовсе. Давать рекламу о предоставлении эксклюзивных тюнинговых услуг в общем доступе бессмысленно – немного найдется смельчаков отдать автомобиль, приобретенный за 5-8 миллионов рублей в непроверенную компанию, найденную по объявлению. Приобретя Porsche, коллекционную Subaru или Audi R8, состоятельные граждане вкладывают в тюнинг и обслуживание эксклюзивного авто средства, разнозначные ее стоимости и поэтому доверяют только проверенным и перепроверенным людям. Соответственно при ухудшении финансовой ситуации в стране, мире, первыми урезаются расходы на содержание дополнительных средств передвижения, покупку нового дома или яхты, особенно в сегменте премиум+.

Первую (и основную) волну кризиса 2008 года предприятию удалось пережить с большим трудом. Информацию о том, что мировое хозяйство в скором будущем ждут значительные перемены, генеральный директор получил еще зимой в начале 2008 года. Один из его клиентов, директор по инвестиционной стратегии одного из ведущих банков предсказал будущие экономические катаклизмы и падение курса рубля, а потому посоветовал срочно привязать расценки на услуги к доллару или евро. Поначалу клиенты радовались и недоумевали. Начиная со второй половины лета 2008 года привязка цен к доллару стала оправданной и в действие вступила бонусная программа для клиентов «Аэрография на капот бесплатно». Вплоть до начала 2014 года предпринятые меры позволили стабилизировать работу компании, удержать минимальный объем клиентов, количество которых позволило не уйти с рынка, однако, ни о каком росте, а также высокой доходности речи не шло, несмотря на то, что услуги предоставлялись в сегменте премиум-класса.

Предкризисный период 2014 года в России характеризовался дефицитом такого специфического товара, как рабочая сила. С одной стороны, каждый работник мог найти хорошо оплачиваемую работу, оплата которой была выше его квалификации. С другой стороны, найти и удержать квалифицированного работника было большой проблемой. Это привело к таким негативным моментам, как необоснованное увеличение затрат на заработную плату и снижение рентабельности производства. Такая ситуация возникала вследствие переоценки реальной стоимости конкретного работника на рынке труда, несоответствия запросам по оплате труда его квалификации и опыту и нежелания работника «отрабатывать» получаемую заработную плату.

Как только появились первые сводки об очередном сокращении персонала в ряде западных стран, персонал компании забеспокоился. В силу специфики своего бизнеса – услуги, компания очень сильно зависела от платежеспособности клиентов и их (клиентов) количества. После первой кризисной волны предприятие смогло удержаться «на ногах», однако, никакого развития и перспектив в плане оплаты труда, поощрений и увеличения объема услуг не предполагалось. Для того чтобы выжить, предприятию прежде всего необходимы работники, готовые к диверсификации, к мобильности, к сверхурочной работе, однако, трудоотдача на предприятии оказалась значительно ниже, чем требовалось для нормального развития бизнеса. Это, в свою очередь, не позволило накопить необходимый резерв, позволивший бы им выжить в трудные времена. Значительная часть чистой прибыли затрачивалась на материальное стимулирование работников вместо инвестирования ее в развитие компании.

Предполагая, что придется сокращать персонал генеральный директор весной начал проводить гласную и негласную оценку персонала. Два штатных специалиста по кадрам подготовили типовые бланки оценки профессиональной квалификации сотрудников и руководители подразделений провели оценку персонала по бальной системе. К осени предварительный план сокращений был закончен и к вопросам персонала «Будут ли у нас сокращения?» генеральный директор был готов. Являясь не только формальным руководителем, но и душой, двигателем бизнеса директор, обладая высоким уровнем эмоционального интеллекта, был лидером для всей организации. Персонал в организации весьма специфичный, многих из своих сотрудников директор нанимал лично, переманивая из дилерских центров престижных автомобильных брендов, собирая контакты о талантливых механиках, настройщиках, электриках по знакомым, по поставщикам запчастей. Способный аэрографист может в собственном гараже зарабатывать значительные средства, привлечь его к работе по найму можно только предложив ему что-то особенное, например, оградить его от контактов с психически неустойчивым клиентом или клиенткой. Многие из механиков с трудом оставляли достаточно захолустные сервисные центры, в которых им предоставляли почти полную свободу действий, переходя в рассматриваемую нами компанию только ради большей профессиональной самореализации. С одним из настройщиков аудио-видео аппаратуры наш собственник вел переговоры о переходе в течение четырех месяцев и настройщик дал согласие на переход только когда директор рассказал ему о срочном заказе одного из известнейших ди-джеев страны, которому для проведения корпоративного мероприятия на стадионе требовалось переделать джип в силовую звуковую установку.

Доверил руководить таким персоналом генеральный директор четырем друзьям, проверенным и психологически устойчивым личностям. Жена одного из них выполняла функции главного бухгалтера, родственница другого функции начальника отдела кадров.

Заверив персонал, что сокращения если будут, то, в крайнем случае и законно, генеральный директор позвонил в юридическую фирму, предоставляющую компании услуги по юридическому сопровождению деятельности и попросил посоветовать опытного специалиста по сокращению персонала. Юридически у директора не было вопросов, как сокращать персонал, но интуитивно он чувствовал, что не все аспекты он учел, а именно: он совершенно не понимал, как принять во внимание психологические составляющие сокращения и как это мероприятие скажется на общем настрое коллектива на работу.

Работа с консультантом

Оценка ситуации консультантом очень удивила генерального директора. Проанализировав оценочные листы, должностные инструкции, побеседовав с руководителями подразделений, обсудив весь штат с генеральным директором, консультант пришла к выводу, что никто из четырех руководителей подразделений не справляются со своими обязанностями и более того, в них сейчас нет необходимости. Дважды за неделю консультант была свидетелем демонстрации власти, основанной на наказании двумя разными руководителями. И если в одном случае руководитель был непосредственным начальником мастера, который проявил признаки недовольства решением руководителя, то в другом случае начальник отдела кадров вспылила за задержку с мойкой автомобиля и пообещала наложить взыскание «строгий выговор» на мойщика, который никоим образом ей не подчинялся. (Формулировки «строгий выговор» в настоящее время в трудовом законодательстве не существует вообще).

Никто из четырех руководителей подразделений не обладал экспертной властью, даже главный бухгалтер. Если возникали какие-либо трудности при прохождении плановых проверок, то подключался юрист из юридической фирмы и все проверки проходили с минимальными штрафами. Несмотря на достаточно спокойную обстановку со сдачей квартальной и итоговой отчетности, психологическая атмосфера в бухгалтерии была очень нервозной и неприветливой для посетителя. Ошибки в начислении заработной платы чаще оставались не рассмотренными, так как попытка прояснить ситуацию вызывала всплеск негатива и в такой день в бухгалтерию лучше было не заходить. Первое на что обратила внимание консультант при посещении кабинета бухгалтерии: почти вся стена за спиной главного бухгалтера была увешана фотографиями семейного отдыха семьи генерального директора и семьи главного бухгалтера.

Анализ компенсационного пакета сотрудников фирмы вызвал еще большее недоумение консультанта. За всеми руководителями подразделений были закреплены личные автомобили Audi, медицинские страховки включали расходы на услуги на всю семью, право на льготные турпутевки один раз в год со скидкой 50 % в любую европейскую страну. Чаще правом на поездки семьи пользовались в феврале (сезон европейских распродаж) и последующие несколько недель в ресторане, в котором обедали сотрудники, приехавшие на обед жены начальства хвастались своими приобретениями. В компенсационный пакет менеджеров по продажам входили корпоративные автомобили с исключительно красивым тюнингом и аэрографией на кузове, а также прекрасно отлаженной аудиосистемой. Никто из мастеров, выполнявших работы по преобразованию интерьера или экстерьера автомобиля не имел право воспользоваться корпоративной машиной даже на выходные дни или ради свадьбы. Хотя менеджеры по продажам проводили только первичную работу с клиентом – рассказывали о возможностях, показывали портфолио выполненных работ, выясняли доминирующие предпочтения клиентов и в дальнейшем передавали мастеру для проработки и детализации заказа. Часто бывало так, что заинтересовавшийся только установкой обвесов клиент после разговора с мастером заказывал и дополнительные детали аудиосистемы, замену тормозных колодок и дисков и еще что-то, чтобы машина действительно начинала отражать характер и стиль жизни своего владельца.

Анализ текучки персонала навевал грусть. Когда кто-то из мастеров решал перейти в другую компанию или уйти «в поля», собственник сам подключался к процессу уговаривания мастера остаться, сулил премии и более интересные заказы, повышал зарплату, делал дорогие подарки. Поскольку очень часто автомобиль отдавался в тюнинг на конкретного мастера или бригаду, уход кого-либо смущал клиента и это грозило потерей клиента и репутации. В итоге у мастеров была каша из поощрений, директор мог забыть, кому он что обещал, а начальник отдела кадров или руководитель подразделения сделать вид, что не слышали об обещаниях директора, и, в итоге все оставалось по-старому.

Офис-менеджеры, делопроизводители и отдел кадров располагались в одной комнате, посещение которой вызвало у консультанта смешанные ощущения – внешняя приветливость, даже заискивание и абсолютно противоположные невербальные знаки, отражавшие агрессию, настороженность, напряжение. Строгий деловой вид консультанта разительно контрастировал с преобладанием коротких юбок и декольтированностью сотрудниц этих отделов. Осмысление впечатления рассмешило генерального директора, но, подумав, он согласился, что консультант права и многие из сотрудниц приходят в компанию в расчете решить вопросы со своей личной жизнью за счет большого количества состоятельных клиентов. И некоторым из них это действительно удалось, но для большей части это заканчивалось несколькими свиданиями и ироничными замечаниями клиентов, что в компании можно сделать не только тюнинг автомобиля, но и скрасить время ожидания.

Посещение консультантом цехов произвело самое благоприятное и обнадеживающее впечатление. Из четырех отделов три мастера, выполнявшие роли начальников отделов оказались интуитивно прекрасными управленцами, сбалансировано ориентированными на межличностные отношения и результаты. Одновременно они являлись лидерами своих отделов, также интуитивно придерживались делегирующего стиля управления, что, безусловно, оказывало влияние на рост трудовой мотивации, степени вовлеченности производственного персонала в успех компании, помогало придерживаться высокого качества работы. В условиях умеренно благоприятной среды это существенно компенсировало недостаток управленческих компетенций у руководителей подразделений.

Выработанное решение

Выработанное совместно с консультантом решение оказалось по-сути решением о реорганизации, хотя на бумаге название «Сокращение персонала» сохранилось.

Генеральному директору пришлось принять ряд очень непростых решений, кардинально меняющих его личный подход к управлению. Во-первых, ему пришлось осознать, что причиной отсутствия комплексной системы управления является его менеджмент. С грустью ему пришлось согласиться, что далеко не все руководители и сотрудники разделяли его энтузиазм и преданность работе. Ему пришлось осознать, что компания уже давно перешла с этапа начала проекта start up к стабилизации, когда функции управления нужно передавать не своим друзьям, а наемному менеджменту с лучшим уровнем профессиональной менеджерской подготовки. Самому собственнику нужно либо отходить от ежедневного управления компанией, либо больше погружаться в оперативное управление.

Во-вторых, генеральному директору придется начать с повышения своего профессионального уровня и, если он решил сфокусироваться на большем участии в управлении, выработать систему управления компанией. Он выбрал ситуационный подход с преобладанием системного менеджмента, решил отказаться от либерально-попустительского стиля управления в пользу делегирующего.

Генеральный директор очень удивился, узнав, что большую часть времени он прибывал в эго-состоянии «Заботливого родителя» по отношению к своим клиентам, вспоминая о собственном персонале только в критические моменты написания сотрудником заявления об уходе. Он решил поощрять сотрудников проявлять инициативу, развивать коммуникативные навыки мастеров, знание основ продаж и развития клиентов.

Проведенные мероприятия по сокращению персонала сначала вызвали шок у подавляющего количества персонала, таких изменений не ожидал никто. Ранее в своих представлениях на сокращение руководители подразделений больше старались сохранить свои рабочие места, привилегии и доходы. Заполняя анкеты, они пытались нивелировать профессиональные качества сотрудников, представляя большую часть персонала своих подразделений как «индивидов обладающих врожденной неприязнью к работе», в точности по теории «Х». Производственный персонал понимал это и ожидал террора. Защита списков кандидатов на увольнение не выдержала критики генерального директора, так как большую часть персонала он набирал сам или видел в работе. В течение лета он встречался с каждым не руководящим сотрудником, выяснял их настрой, мотивацию, готовность жертвовать в трудное кризисное время своими интересами ради общего дела.

Обычно мероприятия по сокращению персонала вызывают депрессивное состояние, сопротивление, фрустрацию, снижение работоспособности. По мере реализации политики сокращения в данной компании произошла обратная ситуация – люди с пониманием относились к проводимым мероприятиям. Первым делом генеральный директор сократил всех руководителей подразделений. Функции бухгалтерии и кадрового делопроизводства были отданы на outsourcing (внешнему провайдеру), должность главного бухгалтера была сохранена, но оформили по совместительству главного бухгалтера, работавшего у одного из самых преданных клиентов фирмы.

Организационная структура приняла более линейный вид, первая линия подчинения увеличилась до 7 человек. Количество менеджеров по продажам сократилось вдвое, были сокращены сотрудники с малым стажем работы и те, кто не создал себе репутацию исполнительного работника. Были выявлены и сохранены стихийно созданные рабочие группы, два мастера из трех, лидеры таких групп официально возглавили отделы, встав на первый уровень подчинения генеральному директору. Собственник, обладая развитым контекстным интеллектом, определил, что в сложное финансовое время клиенты будут больше вкладывать в умение управлять автомобилем, чем в ремонт и потому отдел «Курсы водительского мастерства» расширили до 7 высококлассных тренеров экстремального и контраварийного вождения.

В перспективе директор планирует нанять профессионального управленца для выполнения части своих функций, а сам планирует сконцентрироваться на развитии бизнеса, на расширении линейки услуг. Чтобы опять не потерять пульс своей организации он взял за правило ежемесячно проводить день со своим персоналом, бывать в цехах, контактировать с делопроизводителями и диспетчерами. Персонал диспетчерской и делопроизводители были заменены на сотрудниц среднего возраста с хорошей профессиональной подготовкой в делопроизводстве и телефонных разговорах.

Значительно видоизменена система оплаты труда, каждый сотрудник имеет небольшой процент от прибыли компании, а также широкую программу материальной и нематериальной компенсации. Закреплены компенсационные пакеты внутренним локальным нормативным актом и эмоциональное решение о дополнительных бонусах должны пройти согласование не вовлеченного в корпоративную культуру рассматриваемой нами компании главного бухгалтера, а затем общее собрание руководителей направлений.

Выяснилось, что согласно теории «Z», всем работникам нужна стабильность и возможность уверенно реализовывать свой профессиональный потенциал, не нужно «огорошивать» их лихими управленческими решениями, не нужно считать их ленивыми и инертными.

Дополнительным решением, оживившим атмосферу в коллективе, стала предоставляемая сотрудникам возможность раз в год бесплатно пользоваться услугами тюнинга для своего автомобиля (на определенную сумму), а также несколько раз в год брать представительские автомобили для личных праздничных мероприятий. Забавным оказался статистический факт, что мало кто брал машину для организации свадеб или дней рождений, но все брали, когда надо было забирать жену с ребенком из родильного дома.

Заключение

В результате мероприятий по сокращению персонала в рассматриваемой нами компании было сокращено 42 человека – почти треть штата. Гибкость в использовании подходов к управлению, применение поддерживающей модели организационного поведения, открытость при проведении непопулярных мероприятий сыграли свою конструктивную роль, позитивно повлияли на психологический климат компании, укрепили доверие ключевого персонала, мотивированного потребностями высокого уровня. Готовность руководства к разнозначному оцениванию вклада каждого работника в общий успех, настроенность не только на результат, а и на партнерские взаимоотношения, учитывание потребностей персонала, готовность к диалогу сыграли свою позитивную роль в организационном взаимодействии.

Используемые материалы и литература:

- материалы лекций MBS MBA Start

- Русалов В. М. Биологические основы индивидуально-психологических различий. — М., 1979

- Рождественская В. И. Индивидуальные различия работоспособности. — М., 1980

- Маслоу А. Мотивация и личность. — М., 1999.

- Сокращение издержек на персонал , Цыганов А.М.- М., 2010