Мотивация - от теории к практике

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ.

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

Для эффективного использования мотивации труда персонала необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна персоналу, то она мобилизует его на достижение результата.

Мотивация труда персонала – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в организации, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

Проблема мотивации труда персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

Понятие и определение.

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. 

Теоретическая основа.

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

• генетические, биологические, или первичные потребности;
• вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора. 

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.

Современные подходы к мотивации персонала.

Посткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.

Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

• совокупность знаний и компетенции;
• инициативность, умение решать нестандартные задачи;
• уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

• профессиональные навыки, опыт и стаж работы;
• самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;
• уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;
• уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации.

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

Мотивация сотрудников в сфере услуг.

В любой отрасли есть специфика деятельности, накладывающая отпечаток на осуществление кадровой политики компании.Сотрудники сферы услуг должны обладать как рядом навыков и умений, так и определенными психологическими характеристикам.

Хорошо мотивированный персонал является ключом к успеху любого предприятия. Однако сфера услуг заметно ужесточается тем, что персонал не только является непосредственным представителем компании, но и является частью определенной услуги. Глядя на работу персонала, в голове у потребителя создается картинка о работе всей компании. И если персонал недостаточно мотивирован выполнять свою работу качественно и продуктивно, то и имидж предприятия на рынке существенно падает.

Качество услуги воспринимается не только ее грамотным выполнением, но и тем, насколько вежливо, добросовестно и лояльно вел себя персонал по отношению к покупателю. Профессионализм сотрудника определяется не только его навыками и способностями, но и человеческими качествами. Однако, если у персонала нет мотивации трудиться, на рабочем месте теряются абсолютно все качества.

Прежде чем выделять способы и принципы мотивации, нужно разобраться, какие мотивы подвигают к деятельности сотрудников в сфере услуг. Можно перечислить следующие мотивы: безопасность рабочего места; новизна; экономия; ощущение значимости и удовлетворенности. [4]

Чувство признания со стороны окружающих особенно необходимо работникам сферы услуг, оно является показателем их профессиональной значимости и оценкой приложенных усилий.

Мотивационный механизм взаимодействия фирмы с подчиненными должен постоянно совершенствоваться, это является залогом предотвращения появления демотивирующих факторов. Но, стоит помнить, что идейных сотрудников, которые идут выполнять сантехнические работы или ремонт техно трасс для достижения целей фирмы – нет. Каждый сотрудник, прежде всего идет работать для удовлетворения собственных нужд, а от уровня мотивации зависит его желание к удовлетворению нужд предприятия.

Можно выделить такие способы мотивации сотрудников:

• Признание заслуг и усердного труда;
• Проведение культурно-развлекательных программ для снятия рабочей обстановки;
• Поддержание сплоченности коллектива и создание дружеской обстановки;
• Индивидуальные и коллективные вознаграждения за проделанную работу.

Однако, большие затраты на мотивацию персонала не могут дать 100% гарантии, что человек вскоре не уйдет с места работы, а все вложенные в него средства повышения мотивации просто сгорят.

Именно поэтому используют следующие способы снижения такого риска:

• Программы лояльности персонала;
• Автоматизация работы с клиентами;
• Аутсорсинг персонала.

Однако программы лояльности и автоматизация работы не совсем подходит для компании, обслуживающей товарищества собственников жилья, теплотрассы и сантехнику. В ней работают преимущественно рабочие специальности. Частично это можно применить для отдела административно-управленческого персонала. Небольшие предприятия (50-60 человек) должны тщательно инвестировать средства в своих работников, чтобы не понести убытков.

Конечно, решающим фактором мотивации сотрудников к выполнению больших качественных объемов работ и доброжелательного отношения к клиентам является заработная плата. Но, важное значение играет еще и «хорошая погода» в самой компании, а также лояльное отношение к подчиненным. Если этого не будет сотрудники станут уходить в другие компании и работать даже за меньшие деньги.

Предприятие должны обеспечить сотрудников:

• Безопасными условиями труда;
• Положительным отношением со стороны сотрудников и начальства;
• Прозрачной моделью карьерного роста;
• Детальной схемой оплаты труда;
• Возможностью личной и профессиональной самореализации;
• Стимулирование дополнительными привилегиями должности.

Сотрудники должны разделять цели руководства, быть с ними на одной волне, которое в свою очередь должно быть максимально осознанно в причине работы сотрудников именно в их компании. Зная их мотивы работы, начальство сможет поддерживать сотрудников и, как результат, предотвратить увольнения. Тогда работники сферы услуг станут более ответственно относиться к выполнению работы и более трепетно к каждому клиенту, поставленные задачи будут выполняться качественно, а имидж фирмы только расти и укрепляться.

Для небольших компаний, работники которых вовлечены в сферу услуг придумано множество современных способов мотивации персонала. В частности, выделяют:

• Метод Тома Сойера. Достаточно вспомнить фразу из книги «Не каждый день мальчикам достаётся красить забор» и перенести ее в производственный процесс. Дефицитные задачи максимально привлекают сотрудников и вызывают интерес, чтобы их сделать. Они мотивируют сотрудников к работе;
• Обмен идей на… яблоки. Суть заключается в том, чтоб сотрудники стали генераторами идей и приносили их начальству. Идеи могут касаться улучшения производительности, качества услуг, вариантов подачи. В обмен работник получает сюрприз – 2 килограмма яблок, сертификат в бассейн, оплата мобильного телефона или что-то другое. Это бы придало азарта внутри коллектива, добавило конкуренции и существенно помогло предприятию;
• Прокачать коллектив. Необязательно доводить предприятие до состояния, когда сотрудники потеряли всю мотивацию к работе и свои внутренние силы. Можно пригласить опытных специалистов из других компаний для проведения мастер-классов и тренингов, чтобы те поделились опытом, знаниями и вселили уверенность в коллектив, мотивировали его для достижения новых вершин;
• Политика «открытых дверей». Имеет место в каждом предприятии, подчиненные не должны бояться зайти в кабинет к начальнику или к директору, поделиться проблемой или обсудить рабочие моменты. Это мотивирует сотрудников и правильно сближает с начальством. [3]

На сегодняшний день изобретено множество приемов мотивации персонала, но ни один из них не сможет дать качественный результат, если не устранены демотивирующие факторы.

К ним относят:

• Нарушение контракта;
• Неиспользование ценных навыков сотрудника и поручение несоответствующих видов работ;
• Игнорирование инициативы и предложенных идей со стороны сотрудников;
• Непризнание высоких результатов персонала и отношение к этому, как к должному;
• Урезание обещанной зарплаты в случае достижения высоких показателей и вклада сотрудника в компанию. [5]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

Мотивация не что иное, как тесная связь между управленческими и индивидуально-психологическими качествами человека. Результатом согласования этой связи внутри сотрудника станут высокие трудовые показатели, в случае отсутствия связи – нежелание работать ни эмоционально, ни физически.

Мотивация персонала в любой сфере деятельности компании крайне важна. Работники должны чувствовать связь с компанией, свою причастность к достижению ее главных целей. Без работников компании, которые занимаются выполнением ремонта теплотрасс, сантехники и других работ нет смысла работать отделу АУП и наоборот. Каждый сотрудник должен чувствовать свою значимость и нужду для работы всего коллектива. От уровня его мотивации непосредственно зависит успех предприятия.

Список использованной литературы:

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
3. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2016.
4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учеб.пособие. Спб.: Питер, 2011
5. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. М., 2012.
6. Соколова А.В., Шарапова В.М. Особенности оплаты труда в бюджетных учреждениях // Экономические исследования и разработки. 2017. № 2. С. 69-76.
7. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006.
8. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.