Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация – от теории к практике (Дисциплина: Организационное поведение)

Содержание:

Введение

В современных условиях, перед руководством или управляющей компанией организации остро стоит задача в кратчайшие сроки достичь необходимых результатов или установленного плана. Плановые показатели могут быть абсолютно различными в каждой сфере деятельности, это могут быть: количество оказанных услуг, продажи, запись на одного специалиста и др. Достижение этих целей возможно только при наличии компетентных работников и эффективного менеджмента организации, который придает основное значение системе мотивации и материальному стимулированию труда персонала. Мотивация - побуждение к действию, процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость.

Возрастающая личность работника, в условиях рынка, является основной особенностью управления персоналом – изменение потребностей и стимулов приводит как к материальным, так и нефинансовым методам вознаграждения. Основным способом мотивации является заработная плата сотрудника. Но не стоит забывать и о нематериальных видах поощрения, это может быть благодарность или грамота, фото на доске почета и др., а также вручение недорогих по стоимости подарков, например, билеты в кино или театр для всей семьи, сертификат на различные виды услуг и т.п.

Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко/среднеоплачиваемых категорий персонала. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, воспринимают как благо. Если человек работает для содержания себя и своей семьи, он не склонен к достижению вершин. Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, премии, билет в аквапарк для ребенка — сотрудник доволен. Конечно, это не отрицает мотивацию персонала словами ободрения или элементарными нормами приличия и уважения на работе, но как дополнительную систему мотивации не требует.

С высокооплачиваемыми категориями служащих и с редкими специальностями дело обстоит иначе. Человек, занимающий соответствующую должность или обладающий уникальными навыками, чаще всего, имеет высокую самооценку. Восприятие заработной платы (даже очень высокой по сравнению со средним уровнем) – для него является адекватной оплатой его труда, а не особое благо. Деловые отношения: он — работает, вы — платите за работу. Специалист вполне может сменить организацию, если конкуренты предложат зарплату выше, или он просто увидит для себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или, в конечном итоге, захочет создать свой бизнес.

Предметом исследования реферата является стимулирование, как основной вид мотивации. Я рассмотрю различные варианты, а также приведу примеры на деятельности салона лазерной эпиляции.

1. ПРИОРИТЕТ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

Вопрос: "Что является более важным для работников: высокая зарплата или интересная работа?"

Опрос более чем 1000 работников американских корпораций показал, что наиболее привлекательной для них является "интересная работа". Следовательно, чтобы добиться высоких результатов труда, достаточно создать условия, при которых работники будут работать с интересом. Однако реализовать это на практике не так-то просто: далеко не все работы могут быть интересными; кроме того, то, что интересно одному человеку, совершенно безразлично другому.

В то же время, опрос непосредственных начальников опрошенных ранее рабочих показал, что, по их мнению, для работников главное — высокая зарплата. Понятно, что в случае, если мастера правы, задача облегчается: нужно поднять зарплату и все будут довольны. Но все не так однозначно.

Существует мнение, что в странах Запада и США для человека, имеющего годовой доход более 50 тыс. долларов, значение денег как мотивационного фактора несколько уменьшается. Нельзя утверждать, что такого человека деньги не интересуют - однако человек, который материально хорошо обеспечен, работает не только ради денег. А 40-50 тыс. долларов годового дохода являются тем минимумом, который гарантирует финансовую стабильность.

А что если материально обеспеченному человеку (годовой доход которого составляет, например, 100 тыс. долларов) другая фирма предложит оклад в 500 тыс. долларов, то будет ли он работать больше и лучше? Это зависит от специфики деятельности, от мотивации человека и некоторых других факторов. Но, в общем, материально обеспеченного субъекта деньги слабее стимулируют к выполнению деятельности, чем остро нуждающегося в деньгах человека. Однако это только общая тенденция, в каждом конкретном случае могут быть свои особенности.

Почему руководящий состав упорно помещает зарплату на первое место, а те факторы, которые психологи считают наиболее важными, в конец списка?

Разработка и реализация систем мотивации находится в руках управленческого персонала, и их предпочтения находят выражение в наиболее широком использовании методов материального стимулирования. И такой подход имеет свое подтверждение. Объектом исследований выступали не внутренние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. Но если организация дает работникам то, что номинально является самым ценным для нее самой — деньги, то работники не смогут сказать, что их не ценят и обманывают.

Изучению вопроса о том, как деньги стимулируют и удовлетворяют работников, посвящены многолетние практические исследования и теоретические изыскания. Практически каждое самостоятельное исследование вопроса приоритетности материального стимулирования по отношению ко всем другим видам поощрения завершалось в пользу первого. Денежное поощрение стабильно выходило на первое место среди пяти основных видов стимулов. Однако на степень приоритетности денежного и других видов поощрения оказывает влияние множество различных факторов. Деньги, например, могут по-разному рассматриваться на разных стадиях карьеры. После достижения определенного уровня обеспеченности денежное поощрение может рассматриваться как второстепенное; а на первое место могут выйти такие стимулы, как признание, продвижение по службе реальность и значимость которых, в то же время, имеет конкретное денежное выражение.

На примере салона лазерной эпиляции, можно увидеть, что мастера лазерной эпиляции – это узкий спектр специалистов, которыми нельзя стать самостоятельно. Обучение с нуля, чаще всего, проводит непосредственно нанимающая организация. После обучения, пройдя длительный путь в работе, неуверенный мастер лазерной эпиляции становится профессионалом с багажом знаний и его стимул в мотивации растет. Но для этого нужно время.

Мотивация наших мастеров осуществляется и материальными и нефинансовыми благами:

при выполнении установленного плана продаж, специалист получает дополнительную премию к окладной части, в зависимости на сколько был превышен план;
ежедневные премии, при превышении определенного порога продаж;
праздничные мероприятия, корпоративы, подарки для сотрудников и их детей (при наличии);
похвала и благодарность, а также отзывы от клиентов.

Это основная мотивация в нашей организации. Мы также стараемся больше узнавать о наших специалистах, чтобы понимать какая мотивация необходима именно им. Например, для одного сотрудника нематериальные блага намного важнее. На одном из собраний, мы узнали, что мастер хочет новые наушники. Мы установили месячный план, и при выполнении, она получила свой желанный подарок. Это повысило работоспособность, мотивацию к большим продажам и коммуникабельности с клиентами. Другая же, напротив, видит стимул в деньгах и старается продать больше чтобы больше заработать. Таким образом, несмотря на то, что роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, с ростом материального благосостояния, возраста и образования несколько уменьшается, деньги для большинства людей являются достаточно сильным подкреплением. Следовательно, можно сделать вывод, что деньги мотивируют - но только до достижения точки удовлетворенности. Некоторые люди довольствуются малым. Пока они в состоянии удовлетворять свои базовые потребности, другие факторы будут для них важнее денег. Для других же планка стоит высоко, и они будут делать все, чтобы заработать больше.

2. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ДОКТОРА ШЕЙНА

Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) - американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре.

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «OrganizationalCultureandLeadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «ProcessConsultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

Технико-функциональный

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи
создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

Общее руководство

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

поручить управление каким-либо проектом
предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать
признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере

Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле
поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность
не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений

Чувство безопасности и стабильность

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

предлагать им более традиционную и менее рискованную работу
долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности

·давать новые задания в старом проекте

Предпринимательская жилка

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями
привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта
не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками
по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту

Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта
ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами
предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде
выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни
помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг

Испытание сил в чистом виде

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

предлагать, как можно более разнообразные и новые задачи
заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил
их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение

Стиль жизни

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня
использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы
оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе
поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время
участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

Подход Шейна, позволяющего рассматривать сотрудников с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который руководитель может рассматривать своих подчиненных.

Основным «якорем» в лазерной эпиляции я бы поставила «стиль жизни», именно он преобладает в мотивации в нашей сфере. Мастера сами устанавливают свой график работы, согласовывая между собой, могут совмещать с дополнительной работой или уехать отдохнуть даже в период работы, рабочий день зависит от записи клиентов и т.д.

МОТИВАЦИЯ В РОССИИ

Мотивационная система нашей страны, к сожалению, большей частью носит «интуитивный» характер, не имеет должного теоретического обоснования. На большинстве предприятий присутствует только материальная мотивация, а если и представлена нематериальная – то в весьма ограниченном виде, потому чаще всего она не находит отклика у сотрудников. Главным стимулом для выполнения больших объемов работы является премиальная часть.

Отсутствие теоретического обоснования мотивации ведет помимо «интуитивного» понимания понятия еще и к тому, что руководителям предприятий приходится обращаться к опыту зарубежного менеджмента, что редко дает положительный результат, так как не учитывает культурных различий, а также менталитета российских сотрудников.

На многих на многих производственно-хозяйственных предприятиях по-прежнему действует модель «кнута и пряника», пришедшая еще из крепостного стоя.

Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах.

Преимущественно в России используется тарифная система оплаты труда, не учитывающая сложность работы и квалификацию сотрудника. Трудовой оклад оценивается необъективно, что приводит к равнодушию со стороны сотрудников, снижает их заинтересованность в труде.

Мотивационное развитие, чаще всего, находит себя в зарубежных компаниях, которые открывают филиалы в России и показывают результативность. Множество современной молодежи, для которых сейчас открылось очень много возможностей в плане роста и роботы – сами ставят свои стимулы перед собой и достигают их. В остальных случаях, до сих пор люди переживают остатки времен СССР и не внедряют никаких новых систем, что, считаю, в корне не правильным.

Пандемия 2020 года показала, что сотрудники, которые действительно что-то делают в организации – могут это делать и дистанционно (если это предусмотрено организацией и ее возможностями) и это не зависит от времени рабочего дня, а только от качества и количества сделанной работы. Наш салон лазерной эпиляции столкнулся со сложностями, связанными с ограничениями и, конечно, были финансовые потери и затруднение мастеров в мотивации. Выход был найден так: в период изоляции все мастера обзванивали базу наших постоянных клиентов и предлагали приобрести абонементы на сеансы эпиляции со скидкой 50%. Это повысило мотивацию у сотрудников и лояльность у клиентов.

Заключение

В ходе написания курсовой работы было установлено, что главной движущей силой человека является именно мотивация. Если у вас нет сильного мотива к достижению цели, то, скорее всего, вы не получаете желаемое.

Мотивация - это некое эмоциональное состояние, которое побуждает к действию. Motive - побуждение.

– процедура побуждения себя и остальных людей к деятельности для свершения собственных целей или целей организации.

Самым важным ресурсом любой организации, несомненно, являются ее сотрудники. Успех любого предприятия зависит от результативности их труда. Действующие принципы стимулирования, мотивации к труду, которые, как правило, базируются на старых, нерыночных факторах, не обеспечивают заинтересованности работников в достижении наилучших результатов труда, недостаточно учитывают его личный вклад. Среди материальных стимулов ведущее место занимает заработная плата. Она отражает как стоимость рабочей силы, так и цену услуги, которую предоставляет сотрудник. Вознаграждения по итогам месяца, квартала, года на подавляющем большинстве предприятий не выплачиваются, участие персонала в прибылях, за исключением высшего руководящего состава, не практикуется. Подводя итог выше сказанному, резюмирую, что материальное стимулирование труда возможно рассматривать как совокупность различного рода материальных благ, которые получает или присваивает персонал за индивидуальный или коллективный вклад в результаты деятельности предприятия посредством применения профессионального труда, творческой деятельности и требуемых норм поведения.

Список использованной литературы

1. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. Издательство: Инфра-М, 2015 г., 384 с.

2. Иванова С.Е. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? Издательство: Альпина Паблишерз, 2014 г., 288 с.

3. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru

4. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Издательство: Инфра-М, 2016 г., 528 с.

5. Минков Е. Г.. Мотивация. Структура и функционирование. Издательство: Феникс +, 2016 г., 416 с.

6. Мухаметлатыпов Р. Ф. Мотивация труда банковских работников [Текст] / Р. Ф. Мухаметлатыпов, А. С. Афонина // Молодой ученый. – 2015. – №5. – с. 55-65

7. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г.. Мотивация трудовой деятельности персонала. Издательство: Юнити-Дана, 2014 г., 312 с.

8. Холлифорд Сара & Уиддет Стив. Мотивация. Издательство: Гиппо, 2008 г., 352 стр.

9. Интернет ресурсы