Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

МОТИВАЦИЯ – ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ (ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ)

Содержание:

АННОТАЦИЯ ОСНОВНОГО СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ

В данной работе рассмотрены теории мотивации, основанные на отношении человека к труду, научный менеджмент Фредерика Тейлора, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, концепция мотивации Фредерика Герцберга. Проанализированы характерные особенности сотрудников ИТ-сферы, на примере компании, в которой я работаю. Выявлена и обоснована необходимость использования определенных методов мотивации для сотрудников ИТ-компании. На основе проведенного исследования выделены наиболее эффективные способы мотивации и сделаны выводы, о том, какие методы мотивации действительно работают в современных ИТ-компаниях.

ВВЕДЕНИЕ

Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельности работников предприятия является одной из основных задач менеджера по управлению человеческими ресурсами.

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Нацеленные на достижение успеха компании внедряют методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.

В данном реферате рассматривается мотивация сотрудников в сфере ИТ. Решение ключевых задач — выстраивание эффективных схем материальной мотивации, а также системы профессионального и карьерного развития — позволяет компании стать более успешным работодателем для ИТ-специалистов.

ГЛАВА 1 ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1. Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

1. Научный менеджмент Фредерика Тейлора

Фредерик Тейлор рассматривал труд с точки зрения параметров производительности. Он был одним из ранних приверженцев профессионального управления и полагал, что отношение постановки задачи к ее выполнению сотрудником должно быть стандартизировано. Теория научного менеджмента Тейлора включала наблюдение за работниками, чтобы видеть, как они справляются с поставленными заданиями. Его подход состоял в том, что задачи разбивались на части, для выполнения которых понимания от сотрудников не требовалось. Вознаграждение зависело от выполненного количества работы.

Разработка этой концепции помогла ему лучше понять то, как происходят рабочие процессы. Подход Тейлора сильно отличался от сегодняшних принципов управления. Современные условия работы в сфере информационных технологий требуют от людей больших способностей и гибкости. Технические разработчики всех уровней должны уметь использовать свои знания в любых ситуациях. В ИТ-компании корпоративная культура побуждает людей быть вовлеченными в свою работу, вносить и внедрять улучшения. Исключавший личную ответственность подход полного контроля, предложенный Тейлором, не имеет ничего общего с деятельностью в современных условиях. Контроль еще существует, но сотрудник уже выполняет свои обязанности как часть команды и становится вовлеченным в процессы совершенствования способов решений задач. Ведь сфера ИТ постоянно требует развития и внедрения все лучших и лучших продуктов. Наблюдение за тем, как персонал компании выполняет свою работу, способствует лучшему пониманию некоторых процессов. Однако не стоит на этом зацикливаться. Когда сотрудники компании работают над выполнением задач, следует управлять также их энтузиазмом, поощрять применение ими новых идей о том, как сделать данную работу лучше. Это даст работнику возможность получить не только материальное вознаграждение, но и моральное удовольствие от результатов собственной работы и признания коллег.

Такой подход к управлению персоналом удовлетворяет потребности высшего порядка.

1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

Абрахам Маслоу — один из наиболее известных теоретиков мотивации. В 1954 он разработал свою теорию иерархии потребностей, изобразив ее в виде пирамиды. Основные потребности он поместил в основание пирамиды. Потребности высшего порядка — на ее вершину.

В основании находятся физиологические потребности, которые вынуждают людей зарабатывать деньги. Это пища, вода, тепло, жилье и одежда.
Когда эти потребности удовлетворены, человек хочет чувствовать себя защищенным. Сюда относятся безопасность труда, социальная и финансовая защищенность.
Социальные потребности — это те, к которым относятся коллектив и собственность. Социализация с группой друзей или коллег удовлетворяет потребность в общении. Сотрудники должны чувствовать себя частью компании.
Потребность в уважении и признании может включать вознаграждение от работы, социальный пакет или статус в коллективе.
Самоактулизация (самовыражение) — это реализация полного потенциала своих возможностей на рабочем месте, что выражается в успешном выполнении сложного, творческих и интересных задач.

Российские и зарубежные ИТ-компании дают возможность сотрудникам удовлетворять свои потребности высшего порядка. Для талантливых и творческих людей, таких как технические специалисты, это имеет большое значение. Самореализация заключается в самоуважении и признания окружающих. От осознания сотрудником того, что он выполняет особую, важную работу, у него повышается самооценка. Признание достижений сотрудника работодателем также удовлетворяет потребность в самореализации. Например, Siemens предлагает программы вознаграждения персонала за хорошие идеи или проекты улучшений. Это может быть как финансовое вознаграждение, так и поощрение коллегами или руководством. Самоактуализация имеет отношение к сотрудникам, которые реализуют свой потенциал по максимуму. Профессия технического разработчика дает возможность быть вовлеченным в процесс и самому нести ответственность за свою работу. Техническая сфера сама по себе создает стимулы к работе и ставит амбициозные цели. Для достижения этих целей требуются навыки создания оригинальных идей. ИТ-компании предлагают широкие возможности развития этих навыков у своих технических специалистов.

1.4 Концепция мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг также полагал, что у людей есть потребности, которые должны быть удовлетворены на рабочем месте. Исследование Герцберга было направлено на персонал, занятый в сферах ИТ и финансов. Его теория рассматривает два основных фактора, влияющих эффективность персонала:

Мотиваторы (стимулирующие факторы).

Существует большое количество составляющих, которые способствуют удовлетворенности сотрудника. Например, большое значение имеет сама суть выполняемых функций — многим просто нравится то, что они делают. Факторы, заставляющие людей чувствовать себя счастливыми на работе:

Возможность личностного роста.
Личные достижения.
Признание.
Карьерный рост.
Уровень ответственности.

Демотиваторы (факторы неудовлетворенности).

Демотиваторы подразумевают факторы, которые вызывают недовольство персонала. Они не поддаются контролю со стороны сотрудников, но оказывают существенное влияние на выполнение ими своих обязанностей. Например:

Политика компании, которая замедляет развитие сотрудников и может препятствовать их личностному росту.
Бюрократия, бесполезная бумажная рутина также может рассматриваться как препятствие к нормальному выполнению обязанностей.
Неудовлетворительные условия труда.

Еще это может быть низкая заработная плата, недостаточная оценка достижений работника, а также нехватка важной для выполнения обязанностей информации.

Теория Герцберга демонстрирует, что руководители должны уделять внимание мотивирующим факторам и составляющим личностного развития, чтобы влиять на эффективность персонала. Они также должны сознавать, что факторы неудовлетворенности поддаются отслеживанию и управлению.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ В

ИТ-СФЕРЕ

2.1 ИТ-компании

Бурный рост рынка ИТ, который наблюдается в России в последнее десятилетие, а также рост доли услуг в общем объеме ИТ-рынка, наверное, радуют душу каждого аналитика. Но у этой медали есть и оборотная сторона — острый дефицит рабочей силы. Спрос на услуги столь велик, что потребность в качественных специалистах сегодня значительно выше, чем способен предложить российский рынок труда и наша образовательная система.

Одно из следствий этого — рост зарплат, существенно опережающий темпы инфляции. Другое — чрезвычайно острая конкуренция между работодателями на рынке труда: борьба за сотрудников сейчас едва ли не более изощренная, чем борьба за клиентов.

Сегодня, как правило, соискатель имеет возможность на основе своих критериев выбирать наиболее приемлемый для себя вариант из длинного списка потенциальных работодателей. В свою очередь работодатели вынуждены искать способы, чтобы привлечь и удержать сотрудника.

Считается, что факторов, которые делают работодателя более привлекательным, множество, начиная от условий труда и заканчивая репутацией руководителей. В начале нынешнего года по заказу ИТ-компании было проведено исследование рынка консультантов по бизнес-решениям SAP, которое позволило выявить ключевые мотивационные факторы, позволяющие привлекать и удерживать сотрудников. Данные результаты можно смело экстраполировать на всю ИТ-индустрию: они показывают, что с большим отрывом на первом месте среди факторов мотивации — размер оплаты труда, что неудивительно. Второе и третье место делят возможности карьерного и профессионального роста. Другие факторы с точки зрения мотивации являются гораздо менее значимыми.

Таким образом, чтобы быть конкурентоспособной, компания должна не только предлагать сотрудникам достойную оплату труда, но и выстраивать для них систему профессионального роста и развития. Хочу особо подчеркнуть, что речь идет именно о целенаправленной работе по развитию квалификации каждого сотрудника, которую должна проводить компания. Подобная работа обязательно включает в себя систему требований к квалификации, методы ее оценки и систему обучения и развития.

2.2 Квалификация и ее оценка

Чтобы управлять квалификацией, необходимо прежде всего научиться ее оценивать. Оценка происходит через способность сотрудника выполнять задачи, с которыми он столкнется, работая на своей должности.

Квалификация определяется в первую очередь опытом профессиональной деятельности, который показывает, какого уровня задачи может решать сотрудник с точки зрения полномочий и ответственности. Другая составляющая квалификации — знания в профессиональной области (теоретические познания). Третий компонент квалификации — деловые компетенции, которые представляют собой совокупность личностных качеств, интеллектуальных и рабочих навыков, позволяющих эффективно использовать профессиональные знания и опыт. Они определяют эффективность работы сотрудника и его потенциал. Совокупная оценка сотрудника по всем трем параметрам и показывает уровень его квалификации. Например, в нашей компании для оценки квалификации принята формализованная система, состоящая из девяти уровней (грейдов).

По каждому из трех компонентов — опыт, знания, деловые качества — должны быть сформулированы четкие требования. Исходить нужно из стоящих задач: сформулировать, какие задачи предстоит решать сотруднику на своей позиции, и в соответствии с ними задать требования к компетенциям. Требования должны быть адекватны выполняемым задачам — достаточны, но не чрезмерны.

Итак, первым шагом должна стать формулировка системы квалификационных требований для каждой позиции. В небольших компаниях это сравнительно простая задача. В крупных организациях квалификационный профиль, как правило, имеет иерархическую структуру: часть требований к деловым и профессиональным качествам определяются на уровне компании, часть зависит от подразделения или службы, в которой работает сотрудник. Складываясь, эти требования формируют профиль квалификации.

Определенную трудность представляет собой оценка соответствия сотрудника квалификационным требованиям, так как в данном случае неизбежна доля субъективизма.

2.3 Система развития

Как уже было сказано, профессиональное и карьерное развитие является одним из главных мотивирующих факторов для специалистов в области ИТ, поэтому наличие системы развития квалификации является конкурентным преимуществом компании в борьбе за специалистов.

Чтобы сотрудник был мотивирован, у него должно быть четкое видение перспектив роста на период в два-три года: чего он может достигнуть и что ему для этого необходимо сделать. Сейчас считается нормальным, когда предложение о приеме на работу, которое подписывает сотрудник, приходя в компанию, содержит не только перечень его обязанностей, но и четкий подробный план его профессионального и карьерного развития. Несомненно, что компания, которая может четко обрисовать будущему сотруднику перспективы роста, выглядит более привлекательно, чем та, которая просто пообещает «большие возможности роста».

В дальнейшем формирование планов профессионального развития и планирование карьеры сотрудника происходит через механизм аттестаций. Они должны проходить регулярно (ежегодно или один раз в полгода) и охватывать всех сотрудников. В ходе аттестации вырабатываются планы персонального роста сотрудников и согласуются с общими целями компании.

Чтобы обеспечить согласование стратегических целей компании и личных целей каждого сотрудника, у нас принят принцип проведения аттестации «сверху вниз»: сначала ее проходят топ-менеджеры, затем — руководители среднего звена и далее вниз по организационной лестнице. Таким образом, последовательно общие цели компании декомпозируются до более конкретных рабочих целей сотрудника в соответствии с его областью компетенции и сферой ответственности.

Исходя их тех рабочих целей, которые поставлены сотруднику, для него намечаются и цели развития — что потребуется освоить и чему обучиться. На мой взгляд, цели развития должны несколько опережать уровень, необходимый для выполнения текущих должностных обязанностей сотрудника, чтобы подготовить его к решению более амбициозных задач. Такой подход не только закладывает фундамент для развития коллектива, но и мотивирует самого сотрудника, давая ему уверенность в перспективе.

Если поставлены цели развития, то в план обучения должны быть включены соответствующие программы обучения и сертификации. Помимо прямого обучения приобретение необходимых навыков может быть организовано и другими методами: практикуется работа с наставником, решение проектных задач, индивидуальное обучение и т.п. В нашей компании специалист по продуктам SAP тратит на непосредственное обучение около 10% своего рабочего времени — этого вполне достаточно, на мой взгляд, с учетом других форм повышения квалификации.

Таким образом, в аттестационном документе записываются не просто текущие обязанности сотрудника, а некий план развития — в какой новой роли себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы перейти на новый уровень (грейд).

Рабочие цели и цели развития не навязываются сотруднику директивно «сверху», а вырабатываются путем обсуждения и согласования с руководителем. Это необходимо, чтобы обеспечить согласованность личных целей сотрудника, его видения перспектив и целей компании. Если такой согласованности и общего взгляда на цели нет, то последующая мотивация на их достижение очень сомнительна.

Нормально, если на год сотруднику поставлено пять-шесть целей (включая рабочие цели и цели развития). Цели не должны быть слишком широкими — сроки, намеченные для их исполнения, должны быть распределены так, чтобы можно было оценивать их достижения равномерно в течение всего года. Очень важно четко определить критерии достижения целей, не допускающие неоднозначной трактовки.

Поскольку не всегда руководителю и сотруднику удается прийти к общему видению целей и перспектив, в процедуре аттестации следует предусматривать возможность передачи этого обсуждения на более высокий управленческий уровень. В моей практике бывали случаи, когда таким образом удавалось не только избежать потери ценного сотрудника, но и найти для него другую, более перспективную позицию.

Очень важно, чтобы вся система роста и развития была формализованной, четкой и прозрачной. Необходимо определить правила, процедуры, сферы ответственности, и эта информация должна быть доступна каждому сотруднику.

2.4 Материальная мотивация

Исследование ИТ-компании на рынке подтвердило, что самым значимым фактором мотивации, опережающим по значимости любой другой более чем в три раза, является материальная компенсация. Очень важно тонко манипулировать этим фактором, чтобы система оплаты мотивировала сотрудников на достижение рабочих целей и стимулировала развитие.

В крупных компаниях можно встретить «ритуальное» ежегодное повышение зарплаты на определенный процент и регулярные (ежемесячные и ежеквартальные) премии. Поскольку подобное повышение напрямую не связано с ростом квалификации, оно никак не мотивирует на достижение успеха. Довольно скоро сотрудники начинают воспринимать такое повышение как обязательный факт, не связанный с их работой. Такая система не мотивирует более способных сотрудников на стремительный профессиональный рост.

Будет правильнее, если оценка способностей сотрудника в денежной форме станет напрямую зависеть от достижения им рабочих целей и учитывать его потенциал развития. Здесь важно эффективно использовать механизм аттестации: повышение заработной платы должно быть связано с результатами аттестации и достижением поставленных сотруднику целей. Если цели и критерии их достижения были определены четко, то разногласий по поводу обоснованности повышения заработной платы не возникает.

Помимо фиксированной оплаты труда существует система премий и бонусов. Если фиксированная часть компенсационного пакета — это, по сути, стоимость квалификации сотрудника, то премиальная часть — это вознаграждение за определенные достижения в работе.

Важно придать смысл распределению премий, которые в разных компаниях выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, привязать их к достижению конкретных целей. При этом нужно помнить, что из-за провала того или иного проекта компания теряет сумму, на порядки превышающую размер премиального фонда.

В нашей компании используются различные схемы премирования. Одним из инструментов, например, являются «бонусные письма» — соглашения между сотрудником и компанией, определяющие конкретные ключевые показатели, достигнув которых, сотрудник получает бонус. В бонусном письме могут быть введены так называемые мультипликаторы, которые применяются, если индикаторы успеха превышены многократно, — лучший результат должен гарантировать большее вознаграждение.

Доля бонусов в общем заработке сотрудников обычно тем больше, чем выше по должностной лестнице он поднимается, поскольку с ростом позиции усиливается влияние на общий результат компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала играет важную роль в управлении людьми. Теория Фредерика Тейлора продемонстрировала, что в прошлом мотивации была тесно связана в основном уровнем заработной платы и производительностью труда, но сейчас людей нужно стимулировать другими способами. У них другие, более высокие потребности. Это доказал Абрахам Маслоу. Фредерик Герцберг открыл, что существуют элементы, которые могут удовлетворять или демотивировать сотрудников. Разработки Маслоу и Герцберга более подходят для применения в современных ИТ-компаниях, чем теории Тейлора.

Потребности низшего порядка удовлетворяются обеспечением высоким уровнем оплаты труда и комфортным рабочим местом. Потребности высшего порядка находят выход благодаря обучению и развитию сотрудников компании, а также возможностью творчески подходить к работе над амбициозными проектами.

Согласно моему опыту, один из наиболее значимых факторов, влияющий на мотивацию команды разработчиков в ИТ – это положительная обратная связь от живых пользователей продукта, выпущенного на рынок.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

О мотивации в ИТ [ Электронный ресурс ] – Режим доступа: https://habr.com/post/155677/
Ерофеев Е.В. Построение эффективной системы денежного стимулирования персонала информационных технологий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2015. № 5 (77). M.I.R. (Modernization. Innovation. Research), 2015, vol. 6, no. 4, pp. 341–346
Верещагина Л.А. Мотивация персонала в области информационных технологий // Психология в современном развивающемся мире: теория и практика. Материалы международной научно-практической конференции. Челябинск: Южно-Уральский гос. Университет, 2012. С. 34–39
Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2005. 184 с. 4. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1995. 346 с. 5. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации: пер. с нем. Харьков: Гуманитарный Центр, 2007. 182 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.
Ерофеев Е.В. Повышение эффективности труда программистов с помощью ключевых показателей эффективности / Конференция «Научные и практические результаты в технических, общественных, естественных и гуманитарных науках. Перспективы их развития», 2015
Федорова И.Ю. Механизм управления финансами некоммерческих образовательных организаций // Ученые записки: Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России. Выпуск XXXV. 2013. С. 177–192
Минаева Е.В., Федорова И.Ю., Ободянский В.А. Тенденции и закономерности эффективного функционирования и развития предприятий. М.: ОАО «Можайский полиграфический комбинат», 2009. С. 27
Мотивация – от теории к практике [ Электронный ресурс ] – Режим доступа: http://uchebnik.online/organizatsionnoe-povedenie-uch/motivatsiya-teorii-praktike-22815.html
Инновационные процессы в российской экономике. Коллективная монография / под ред. Веселовского М.Я., Кировой И.В. М.: Научный консультант, 2016. 327 с.