Мотивация – от теории к практике (Теоретические аспекты мотиваций)

Содержание:

Введение

Одна из самых сложных в мире – это работа с людьми…

А если людьми необходимо управлять?! Понятно, что уровень мотивации на производительность труда влияет по шкале выше среднего. Если посмотреть шире, то мотивация везде: как воспитывать детей, организовать уборку домашнего пространства, выполнять задачи на работе, и так далее… В теории менеджмента мотивация – это одна из функций менеджмента, и пожалуй самая неоднозначная[3].

Соотнося мотивацию с необходимостью управлять людьми, возникает понимание, что мы говорим о манипулировании.

А.Кон: «Объединить внутренние и внешние факторы, чтобы человек стал более мотивированным не так то и просто…»[5]

В 1 части дадим определения основным понятиям, коротко рассмотрим классические теории, выявим их преимущества и недостатки.

И о современных источниках о мотивации, где представлены интересные зарубежные исследования, тезисно также будет говориться в части 1.

Организация, где я работаю, представлена на рынке более 11 лет, и конечно, за это время сложился перечень стимулирования разного персонала различными способами, при этом теоретической подоплекой, как я подозреваю, никто не занимался, зато имеется разного рода опыт. Просто администрация перенимала опыт, где-то пользовалась своими данными, где-то обсуждали с сотрудниками. Во 2 части представлены данные о мотивации в многопрофильной клинике, где я трудоустроена.

Для эффективного функционирования управления производством необходимо подобрать полезную и выгодную модель мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Объект исследования реферата – теория и практика мотивации в организации «Инновационная клиника «Академия Здоровья», Чита.

Предмет исследования – определение наиболее соответствующей теории для применения на практике в управлении на нашем производстве.

Целью работы является отождествление применения мотивации в организации с теоретическими знаниями.

Задачи реферата:

рассмотреть основные теории мотивации, применимость для использования в Инновационной клинике «Академия Здоровья», Чита;

изучить современные аспекты мотивации сотрудников;

выявить преимущества и недостатки рассмотренных теорий мотивации;

рассмотреть систему стимулирования в нашей организации, в том числе той, которой занимался отдел маркетинга 2018-2020гг;

составить прогноз по совершенствованию системы мотивации в «Инновационная клиника «Академия Здоровья», Чита, используя изученный материал.

1. Теоретические аспекты мотиваций

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека[4].

Внутренние и внешние движущие силы мотивации далее будут называться как внутренняя и внешняя мотивация.

Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Под стимулированием будем иметь в виду внешнее по отношению к персоналу управленческое воздействие, идущее от конкретного руководителя или органа. Стимул в большей степени отвечает понятию “вознаграждение”, основанному исключительно на зарплате.[5]  

Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызыва­ющее побуждение к действию. Потребности работников в опре­деленной степени различаются в зависимости от нескольких при­чин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-кли­матических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т. д. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию) [6].

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаг­раждение— это то, что человек считает для себя ценным. Менед­жеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижения по службе), и внутренние, получаемые посредством самой работы (чувство ус­пеха при достижении цели, чувство содержательности и значи­мости выполняемой работы и др.). [5]

Рассмотрим самые известные теории мотивации.

1.1 Теория потребностей А. Маслоу

Коротко об основе теории мотивации (пирамиды) Абрахама Маслоу:  известное название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой, что поведение человека детерминировано рядом базовых потребностей, которые можно выстроить в определенной иерархии (физиологические, потребность в безопасности, потребность в принадлежности, затем потребность признания и уважения и самовыражение) [7]

Альдерфер переиначил повсеместно известную пирамиду Маслоу, но выделяет только три потребности, которые заботят людей, потребность существовать (симбиоз физиологических и безоапсности), потребность общения (складывается из безопасности и принадлежности) и потребность развития (принадлежность/уважение и самовыражение).

Преимущества теории Маслоу:

-на момент открытия стала революционной теорией-открытием, да и до сих пор широко известна большинству, успешно используется в разных областях знаний; и на ее основе составлено несколько теорий мотиваций, которые успешно применяются на практике;

-теория логически выстроила потребности (как человек переходит от удовлетворения одной потребности к другой);

-широко используется в маркетинге, поскольку позволяет понять, потребности какого уровня в настоящее время должна обслуживать организация, исходя из сложившейся конъюнктуры рынков. Например, во время тяжелого экономического кризиса акцент смещается на потребности нижних ступеней пирамиды;

- помогает при составлении долгосрочных планов и прогнозов. Компании, которые поймут, какие потребности будут актуальны для людей через несколько лет, могут стать лидерами отрасли;

- теория потребностей Маслоу в каком-то приближенииповлияла на все сферы человеческой деятельности (экономика, образование, бизнес-процессы, психология и психоанализ).

Недостатки теории Маслоу:

- отсутствие эмпирических исследований в поддержку этой теории;

- субъективный отбор исследуемых личностей. Ученого при проведении исследования интересовали только успешные, здоровые и активные люди вроде Элеоноры Рузвельт или Альберта Эйнштейна. Но ведь нельзя сказать, что их поведение типично для большинства людей;

- отсутствие надежных количественных показателей степени удовлетворения той или иной потребности человека;

- теория не объясняет, почему даже после того, как некоторые потребности человека были удовлетворены, они все равно дают ему мотивацию для каких-то дальнейших действий;

- некоторые мотивационные факторы затрагивают сразу несколько уровней. Например, такая распространенная мотивация как получение личной выгоды затрагивает не только физические потребности, как можно было бы подумать, но и потребности в безопасности и даже в определенном смысле – в уважении;

- невозможность с позиций этой теории объяснить мотивы неординарных поступков людей. В истории человечества всегда были люди, которые проявляли самоотверженность даже тогда, когда это явно противоречило их интересам. Причем настолько, что ставило под угрозу само физиологическое существование или хотя бы безопасность – те две потребности, которые с точки зрения Маслоу являются базовыми. Джордано Бруно, религиозные мученики, подвиги солдат, которые в бою жертвуют собой ради товарищей – все это в пирамиду потребностей не укладывается.

-Сама иерархическая лестница потребностей в этой системе является недостатком. В частности, согласно Маслоу, человек удовлетворяет свои потребности, как бы передвигаясь снизу вверх. Это означает, что пока человек не удовлетворит все свои физиологические потребности, он не будет удовлетворять эстетические (этому противоречит зачастую поведение творческих людей, которые могут долго работать над своим произведениям, не отвлекаясь даже на еду).

Выводы:

В настоящее время созданная Маслоу иерархия потребностей – это единственная теория мотивации, которая в сжатой форме дает понимание части человеческих поступков, причем достаточно универсальная, которая в основных своих положениях годится для любых социальных слоев.

Дальнейшее ее использование на практике должно дополнительно учитывать культурные различия, традиции разных этнических и религиозных групп, а также различия в восприятии, которые определяются индивидуальными характеристиками человека. Также следует помнить, что Маслоу ввел еще и принцип противоположных тенденций, например, он рассматривал боязнь роста и повышения социального статуса[4]. То есть мотивационная политика будет эффективной только тогда, когда удастся эти тенденции преодолеть.

На практике у нас:

Теория Маслоу лежит в основе сложного оклада, который применятся к сотрудникам бизнес-подразделений клиники. Сложный расчет состоит из 3 частей:

Твердый оклад – около 40% всей зарплаты сотрудника клиники, выполнившего показатели эффективности (показатели бизнес-подразделений или сотрудника поддерживающих бизнес функций, отличаются. Оклад выплачивается сотруднику вне зависимости от результата и должен покрывать его базовые потребности (физиологические).

Вторая и третья части вознаграждения сотруднику клиники — мягкий оклад за выполнение показателей эффективности в размере 10-50% представляют собой стимулы, которые «способны «забросить» человека сразу на 4-ый уровень удовлетворения потребности в признании и почитании»[4].

1.2 Теория потребностей Альдефера

Альдерфер же в своей теории показал, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от её места в иерархии, но от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Теория Альдерфера позволяет использовать широкий спектр возможностей мотивации персонала поведение людей, согласно каждой из групп потребностей:

Существование. Человек, которого заботит удовлетворение желаний данной группы, будет мало интересоваться тонкостями и содержанием своей профессии. Главное, на чем он будет сконцентрирован, это размер заработанной платы, условия, где он работает, а также возможности для отдыха в процессе труда.

Связь. В коллективе нужды этой группы могут быть реализованы, когда организовываются всевозможные мероприятия. При наличии связей меняется мировоззрение человека. Здесь он работает не только ради материального вознаграждения, но и ради ощущения своей ценности как специалиста, как части целого, ведь теперь он принадлежит к определенному коллективу.

Рост. Люди, удовлетворяющие потребности наивысшей категории стремятся стать лидерами, чтобы их качества признавали. Такие люди нуждаются в поощрении и наградах[7].

Преимущества:

-отсутствие жетской иерархии, можно «снизу вверх» а можно и наоборот;

-возможна замена любого уровня;

- данная теория официально принята научным сообществом, в достаточно узком кругу, но и обладает некоторыми преимуществами. ТОлько она не применяется так широко, как Маслоу, и едва ли заменит ее в ближайшие годы, так как концепция Маслоу больше дает объяснений по результатам исследований по взаимосвязи потребностей и мотивации;

-объясняет идейных индивидов, склонных к героизму и выдающемуся поведению.

Недостатки:

- теория Альдерфера также не доказана – для ее обоснования не проводилось достаточного количества обширных статистических исследований;

- недостаточно информации о закрытии базовых потребностей по Маслоу(Существование по Адельферу). Есть данные о том, что если физиологические потребности заполняются слабо, то компенсируются вышележащими потребностями в большем объеме, однако для жизни все же необходим «минимальный прожиточный минимум».

Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие от теории Маслоу — движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми.

На практике у нас:

По теории Адельфера, smm-специалист более часто удовлетворяет нижележащие нужды за счет высокой зарплаты, но должен смириться в отстутсвии исполнения потребностей высокого уровня. Для доктора закрыть потребность в признании и карьерном росте несложно (врач – это высоко персоналозависимая профессия.), при этом заполненная потребность в признании едва ли заполнит потребность сотрудника накормить семью или заплатить кредит у доктора. Например, SMM –специалист, закрывает 3 базовые потребности по Маслоу, но признания своих заслуг докторами и свободу самовыражения не получит никогда в клинике, где создан культ личности докторов. Как и по Адельферу потребность в признании и карьерного роста не закроется никогда.

1.3 Теория мотивации Макклелланда 

Теория рассматривает 3 группы потребностей: причастность (соучастие), власть и успех. Для изучения способа воздействия по этой теории важно обратить внимание на особенности двух видов мотиваций: мотивация к достижению успеха и мотивация избегания неудач. Мотивация к достижению успеха вырабатывается под воздействием преимуществ и вознаграждений. Она способствует творческому отношению к работе, более полной реализации потенциала работника и вызывает активное поведение. Мотивация к избеганию неудач вырабатывается под воздействием наказаний. Способствует росту осторожности, скованности, демобилизирующему отношению к препятствиям, ограничению творческих проявлений работника, вызывает безынициативное поведение[6].

Теория МакКлелланда основана на изучении мотивации высоких достижений. Ученый стремился понять, какие шаги необходимо предпринимать для взращивания лидеров.

Преимущества:

- основываясь на принципах мотивации, можно к каждому сотруднику или члену объединенных общей целью группы людей, выстроить свою систему поощрений;

- подбор более подходящей должности для полного раскрытия заложенного потенциала;

- выстраивание соответствующей системы поощрений для лучшего достижения результата;

- предоставление человеку возможности удовлетворить потребность в самовыражении;

- также у человека удовлетворяются базовые потребности в безопасности и возникают новые дружеские отношения.

Недостатки теории мотивации:

- данная модель мотивации не может полностью учесть индивидуальность каждого человека. Некоторые люди, обладающие своим набором ценностей, не могут вписаться в некоторые виды коллективов;

- не всегда есть возможность выстроить четкую иерархическую структуру;

- не учитывается тот факт, что перед стремлением человека удовлетворить потребность к самореализации, нужно закрыть низшие потребности, заключающиеся в приемлемых условиях жизни;

- на практике не всегда срабатывает модель постепенного закрытия потребностей, которая развивается по восходящей лестнице все возрастающих потребностей.

Вывод из теории МакКлелланда:

МакКлелланд считал, что указанные три типа потребностей, а точнее их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Зная потребности сотрудника, можно выстраивать под него систему мотивации, а также понимать на какие задачи его лучше назначить.

Таким образом, для применения данной теории нужно четко определить потребности (точнее их комбинацию) для сотрудников или групп сотрудников (отделов, департаментов).

На практике у нас:

Доктора в силу своей профессии часто циничны и обособлены. Все врачи обычно состоят в своеобразном медицинском сообществе, которе зачастую объединяет их по родству-кумовству, а вот профессиональная среда сильно обосабливает сотрудников (хирурги всегда работают на результат и не любят «очковтирателей» терапевтического профиля, объединяются против против патологоанатомов и так далее…Поэтому же и администировать причастностью, властью и успехов не получится, так как согласно специализации врач находится на своем профильном месте.

А вот среди среднего медицинского персонала была замечена очень участивая женщина, ей по итогу предложили должность старшей медсестры, выписывать больничные листы. Так, она является средоточием и информационным центром среди врачей, дающих листы нетрудоспособности, среднегео медперсонала и пациентов, кому оформляются электронные или бумажные больничные листы.

Для нее очень важным является тот факт, что она нужна кому-то, что ее друзья и коллеги не безразличны к ней и их действиям.

Понятно, что для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. По теории, руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию. Однако, специфика клиники в очень узкой специализации, скажем сосудистый хирург такой, и все же будет трудиться хирургом.

1.4 Теория справедливости Адамса

Мотивационная теория  (концепция) справедливости, разработанная Джоном Стейси Адамсом, является одной из теорий процесса мотивации, объясняющих взаимосвязь между затраченными усилиями и результатами работы сотрудника компании с восприятием справедливого или несправедливого отношения к себе со стороны работодателей[7].

Теория справедливости Адамса объясняет, почему на предприятиях падает производительность труда. Оказывается, все зависит от того, насколько сотрудники мотивированы к работе. Многие из них считают, что к ним относятся несправедливо, занижая заработную плату. Другие же, наоборот, испытывают чувство вины, считая себя переоцененными.

Понятно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них. А на российском рынке труда это пережитки прошлого, но от них никуда не деться, каким то образом работники узнают оплаты своих коллег.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощ­рения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его поль­зу, мотивация будет снижаться.

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Так сказываются отголоски страны, которую некоторые сотрудники еще помнят – СССР, лозунги которой были «свобода, равенство и братство».

Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а друго­му — нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется при­водить объективные аргументы в защиту своею решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима посто­янная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае по­вышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы(возраст, опыт, приверженность компании может быть объяснением)[4].

Преимущества теории Адамса:

- сотрудники начинают работать усерднее, если видят надежность схемы (коллега много поработал и получил больше);

- простота расчетов вознаграждений, отсутствуют сложные вычисления и сложные проценты;

- применение на практике в идеальном чистом виде вероятно способствует здоровой организационной культуре персонала (минимальны разговоры в кулуарах и курилках);

- индивидуальный подход к личности персонала повышает производительность труда;

- сокращение дистанции руководитель-подчиненный.

Недостатки:

- не все члены коллектива понимают, почему их заработок меньше, чем у других. Или не хотят понимать. Некоторым сотрудникам возможно и не получится объяснить даже очевиднейшее равенство, все очень условно;

- управление мотивацией происходит практически в ручном режиме, что энергозатратно для руководителей.

Выводы:

Чтобы мотивация сотрудников росла, руководитель любого уровня должен чётко понимать, что именно они хотят получить от работы и что является справедливым для каждого из них. Задача руководителя же — мотивировать всю команду, а не одного человека. Поэтому нужен комплексный подход.

На практике у нас:

Теория справедливости у нас применяется к младшему медицинскому персоналу (санитары), разнорабочим и уборщикам и только в части материального вознаграждения. Что же касается, например, врачей, то сложно то, что не только оценивают соотношение вклада в работу с полученным вознаграждением, но и сравнивают свои результаты с результатами других коллег, и это даже по взгляду на организационную культуру очень видно.

1.5 Теория ожиданий Виктора Врума

Идея: наличие интенсивной потребности никак не считается единственным важным условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Если рассматривать теорию применительно к работе, то она учитывает желание сотрудника активно действовать. Также она побуждает делать все, чтобы это желание не исчезало. Одна из основных мыслей Врума: производительность труда каждого отдельного сотрудника зависит от того, насколько он доволен работой.

В теории выделяются три основных момента мотивации человека:

- ожидание (затраченные сотрудником усилия приведут к ожидаемому и желаемому результату),

- содействие (это то, как человек представляет вознаграждение в зависимости от результатов) и

- валентность (предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие получения определенного вознаграждения)[5].

Мотивация, согласно теории, является составляющей функцией всех трех компонентов. Из этого следует, что она будет высокой тогда, когда все составляющие высоки. В случае, если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен нулю. Если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.

Данная теория признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат, но не равноценна результатам работы, т.к. некоторые люди более приспособлены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуальным чертам, умениям и талантам[6].

Преимущества:

- теория создана с научной точки зрения, принята в научных кругах;

- простота: вознаграждение взаимосвязано с затраченными усилиями;

- применение теории упрощает работу менеджеров в любых сферах бизнеса. Сотрудники сами находят для себя мотивацию. Они понимают, что зарплата зависит от качества работы;

- возможность применять мотивацию при любой политике ведения бизнеса;

- сравнительная простота для управления конфликтами в коллективе: нужно время от времени выслушивать жалобы, решать проблемы, вознаграждать сотрудников за хорошую работу и давать им мотивацию двигаться дальше[5].

Недостатки:

- сложность понимания механизмов мотивации. Члены коллектива часто сами не уверены в правильности ожиданий. Не всегда руководство компании готово вознаграждать сотрудников за повышение эффективности или производительности труда. Зачастую у работников и менеджеров взгляды на приложенные усилия сильно разнятся;

- учитываются массовое сознание, нет объяснений индивидуальному экстремальному поведению (геройство или саботаж);

- к чему приводит «непроданная идея» мотивации: есть очень распространенный пример, который указывается во многих экономических изданиях: в Индии сотруднику платили 50 долларов за уборку территории, и в какой-то момент за выслугу лет и отсутствие нареканий повысили ему оплату вдвое. На утро сотрудника на месте не оказалось, а был его родственник, которого первый нанял за 50 $, а свои прежний 50 решил просто оставлять себе.

Вывод:

Соответствие приложенных усилий результату и последующему вознаграждению. Если они успешно сочетаются, работник получает мотивацию к дальнейшему росту. Т.е. человек действует только тогда, когда у него есть какая-либо активная потребность, но это не значит, что работа приносит ему удовлетворение.

Теория ожиданий имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании:

Усилия людей приводят к ожидаемому результату;

Положительный эффект вознаграждения персонала;

Связь величины награждения и производительности.

На практике у нас:

Итак, вознаграждение взаимосвязано с затраченными усилиями, например, 2 доктора. Первый кардиолог, его прием приближается к 40 минутам по длительности (собрать анамнез жизни, измерить давление, уточнить вес, послушать пульс, послушать ритмы сердца), а второй доктор функциональной диагностики – узи – разное по длительности исследование, но большая часть занимает 10 минут вместе с описанием предполагаемого диагноза. За рабочую смену каждый принял по 10 пациентов. Понятно, стоимость приема одинаковая, пациентов одинаково, и заработная плата будет одинаковая, а затраченное время разное. В теории ожидания Врума вознаграждение растет вместе с количеством затраченных усилий и профессионализмом работника. Врач-узист может дополнительно принять еще пациентов, не повышая квалификацию, а кардиолог упирается во временной фактор и сложную работу как профессионала в постановке диагноза (постоянно требуется повышение квалификации).

1.6 Современные данные о мотивации сотрудников

Изучено два автора мнений – Сьюзан Фаулер и Альфи Кон, оба сходятся во мнении, что стимулирование не запускает внутреннюю мотивацию человека.

Сьюзан Фаулер- один из ведущих экспертов по мотивации.

Главная мысль (АПК- сокращение автора): сотруднику необходимо удовлетворение трех базовых психологических потребностей:

- автономия: потребность чувствовать, что выбор есть(осознание, что мы действуем по собственной воле, и являемся инициатором данных действий);

- принадлежность: возможность заботиться о других и чувствовать заботу окружающих. Потребность чувствовать, что мы способствуем появлению чего-то большего, чем мы сами;

- компетентность: укрепляем нашу потребность в росте и благополучии тем, что регулярно справляемся с задачами и сложностями.[1]

Для того, чтобы применить главную мысль, необходимо выяснить мотивационный статус (две группы оптимальный и неоптимальный, по три статуса в каждой группе). Мотивационный статус меняется от неоптимального к оптимальному по мере роста саморегуляции, так что ее нужно взращивать, чтобы она была высококачественной, тогда можно перейти в оптимальную группу статуса для дальнейшей работы над собой, финалом которой является состояние - поток (высшая степень мотивационного статуса)[1].

Иллюстрация мотивационных статусов:

Есть что-то эзотерическое в словосочетании – мотивационный статус – поток, во всяком случае, в психиатрии такой термин используется, и все чаще звучит в тренингах и коуч-программах.

Здесь важная мысль - переход к оптимальной мотивации возможен через осознание своих ценностей и согласованием их с ценностями деятельности.

Методы для прокачки саморегуляции: осознанность, ценности и целеустремленность. Любопытное замечание, что Мотивация – это навык, который можно в себе взрастить.

«Не надо никого мотивировать. Люди всегда мотивированы так или иначе, поэтому ваша мотивация не срабатывает. Да, у людей свои мотивы делать работу так или иначе. Да, руководители в попытках мотивации всегда пытаются подсунуть простые решения - деньги, плюшки, признание. Иногда это работает, иногда нет. Работает для тех, кого поощрили, демотивирует других. Но, к слову сказать, и попытка мотивации через ценности и осознанность работает далеко не всегда: это игра на двоих, цели и идеи с обоих сторон должны совпадать. И это боль» [1]

Преимущества:

- ручное управление и как следствие небольшой бюджет;

- экстерналии в виде улучшения окружающего общества (даже если только ТОП-менеджмент организации станет в оптимальном статусе, то это однозначно повысит качество управленческих решений), так как даже если определенный процент сотрудников достигнет высшего уровня пирамиды Маслоу, то это в конечном итоге послужит и на пользу общества;

- человек рассматривается как личность и индивидуальность.

Недостатки:

-ручное упроавление и как следствие энергозатратно и требуется много времени («плюсы – это продолжение минусов, а минусы – это продолжение плюсов…» [3];

-не найдено данных о принятии данной теории в научном мире;

-не указаны практические инструментарии, которые могли бы за какой-либо измеримый участок времени привести к оптимальной внутренней мотивации сотрудника;

- данные о материальных благах (закрытие нижних ступеней пирамиды Маслоу) указаны только в этапе оценивая мотивационного статуса, т.е. достижение этих благ как мотивация не рассматриваются.

Выводы:

Данная теория, по моему мнению, значительно опережает развитие нашего общества, так как мы находимся в точке несовершенного мира и с людьми, зачастую, далекими от представления об идеальном сотруднике. Отсутствуют конкретные данные, как именно достичь запуска внутренней мотивации в русле задач предприятия. Физиологические потребности предполагаются, хотя все же люди идут работать за деньги.

И, самое любопытное, по мнению Сьюзен Фаулер, что руководители ответственны за мотивацию персонала, при этом не влияют на нее, и внешняя мотивация вообще теряет свою логику на сегодняшний день.

На практике у нас:

С прицелом на будущее, можно взять на вооружение отдельные части этой гипотезы, например, вкладывать усилия как руководителя и коуча в определенных перспективных (субъективно) сотрудников, например, из бизнес-подразделений или регистратуры.

Разумеется, как следует из книги, вначале необходимо самому руководителю пройти этот путь, затем и применять к персоналу.

Конечно, пытаться подращивать рабочих или санитарок до этого уровня также возможно, однако, есть опасения, что это как борьба с ветряными мельницами, поэтому пока не рассматриваем.

Получены дополнительные информационные данные о том, что определенная свобода действий на рабочем месте (автономия) повышает качество производственного процесса, что также можно учитывать в работе.

Альфи кон, известный психолог.

Главная идея - это «три С»: содержание, сотрудничество и свобода[2].

- содержание – наполнение проблемы, контент ответа на вопрос, а почему так? (ведь действительно, если задуматься, то некоторые правила разумны и обоснованы, другие - суровы и бесполезны, а большинство правил будет где-то посередине. Прежде чем «махать шашкой», желательно разобраться в вопросе, возможно гибкий подход позволит улучшить ситуацию и в итоге повысит эффективность. Инструменты простые: смотри (присматривайся), слушай, что заботит работника, разговаривай ((давать обратную связь, что бы все понимали, что требуется улучшить и как изменить положение дел к лучшему).

- сотрудничество – способ решения проблемы. И объяснение - это самый минимум, с чего начать. Кстати, эта мысль хорошо вписывается и в «Управление изменениями». Чтобы эффективно ввести изменения необходимо обсуждая как бы подвести к тому, что с такими изменениями все становится более решаемо. Финалом, конечно же, автор рекомендует затем совместное решение. («курточки китайских детей предусматривают застежку на спине…»[2])

- свобода выбора, или автономия, отсутствие или минимум контроля.

На самом деле зачастую несложно дать работнику выбрать себе самому время обеда или режима работы, а производительность при этом очевидно выше, если человеку спокойнее за детский сад. Тоже самое касается рабочих процессов, время от времени их возможно ревизировать с целью предоставления свободы сотруднику (какая то сумма без согласования за период, или какая-то часть работы… потому что …«При первых признаках контроля трудовой энтузиазм испаряется…»[5] и «Креативность убивает не низкая оплата и суровые дедлайны, а отсутствие свободы выбора в работе…»). Причем очень важно уметь видеть чужими глазами.

Стоит отметить, что автор порицает все виды стимулирования и даже похвалу предлагает если уж и использовать то по-особому сценарию.

Кон уверен: поощрение людей за подчинение требованиям — это лишь один из способов мышления, организации собственного опыта и взаимодействия с другими, не жизненная парадигма, что так всегда была, а вредная привычка - манипулировать.

«… поощрения не являются мотивацией, но точно способствую подчинению и манипулированию…»[2]

Для воспитания детей, преподавания или управленческого опыта автор излагает совсем новую стратегию: обойтись без манипуляций и контроля, а заменить на наставничество и научение по всем правилам (чтобы не отбить интерес и привить жажду знаний без опасений за вероятные ошибки).

Преимущества:

-ручное управление и как следствие небольшой бюджет;

-дополнительные данные о том, что определенная свобода действий на рабочем месте (свобода) повышает качество производственного процесса;

- экстерналии в виде улучшения окружающего общества (даже если только ТОП-менеджмент организации станет в оптимальном статусе, то это однозначно повысит качество управленческих решений), так как даже если определенный процент сотрудников достигнет высшего уровня пирамиды Маслоу, то это в конечном итоге послужит и на пользу общества;

- отсутствие сложных схем расчета вознаграждения.

Недостатки:

-ручное управление и как следствие энергозатратно и требуется много времени;

-не найдено данных о принятии данной теории в научном мире;

- не предложена замена устоявшимся и необходимым моментам – например, поступлению в вуз?! (автор предлагает убрать балльную систему)

- маловероятно полностью прекратить такое явление как манипуляции в нашем обществе. Собственно, управление персоналом также является манипуляциями.

Выводы:

Данная теория, как и у Сьзаун Фаулер, значительно опережает развитие нашего общества, так как мы находимся в точке несовершенного мира и с людьми, зачастую, далекими от представления об идеальном сотруднике. Теория больше подходит для воспитания будущего поколения, тогда, с прогнозом на 20 лет и при условии частого применения данных взглядов возможно уровень общества станет выше и лучше качеством.

Изменения грядут, но не факт что скоро. Отказаться от поощрений и пресловутой балльной оценочной системой в школе, маловероятно ближайшее время. Иначе, например, диплом вуза, как справедливо поделить это благо между всеми желающими и не оценивая их?

Это значит, что оценочная система будет еще продолжительное время, другой замены нет.

Также получены дополнительные убеждения о недопустимости наказаний, как самого неэффективного метода воздействия и полной демотивации любого человека.

На практике у нас:

Пересмотрев значимость и пользу наград или похвал, возможно, взять на вооружение, другие методы воздействия, далекие и свободные от манипуляций.

В каких то случаях можно поэксперементировать с версией «до наоборот», когда поощряешь нежелательные поступки, и получаешь в итоге положительный эффект, но, надо понимать, что это так же манипуляция.

Можно также применить полезный момент, где автор мнения, Альфи Кон, рекомендует «платить щедро», и не выдумывать дополнительных методов воздействия. Думаю, тогда больше будет именно идейных людей, а возможно и не станет, если все же вернуться к классикам-теоретикам мотивации.

И, конечно же, в нашей организации стоит прислушаться:

Осуждает Альфи Кон и систему публичных награждений лучших сотрудников компании, отмечая, что похвала, вернее, обратная связь, должна быть при личном контакте и в отсутствии наблюдателя (потому что награду получают единицы, другие же испытывают при этом негативные чувства).

2. Практика мотивирования персонала в многопрофильной клинике.

2.1. Способы стимулирования от администрации клиники

По своему трудовому опыту считала, что подход к мотивации подбирают как отмычку к замку, вначале системно, а затем точечно.

Например, в небольших коллективах о мотивации достаточно знать, что она есть: материальная, нематериальная (социальная; психологическая).

А вот как быть коллективах большей численностью (свыше 700 человек, например)?! А если еще и несколько каналов продаж, и план продаж необходимо выполнить как средство выживания для всей организации.

Во всем, что касается продаж, нас учили стратегии «неусыпного контроля», т.е. план продаж, как правило, важно выполнить любой ценой, и соревнования и конкурсы – это часть работы.

Для этой цели в многопрофильной клинике создали отдел маркетинга, как ответственный за сбор определенной суммы выручки, ежемесячно.

Итак, о клинике, и опыте мотивирования.

Тип корпоративной культуры – «Культ личности», т.к. это многопрофильная платная клиника, состоящая из подразделений Стационар, Поликлиника, Лаборатория, Реабилитация детская и Реабилитация взрослая и Физио-терапевтический комплекс. Каждый врач считает себя «звездой» и в итоге наблюдаем команду Звезд, вместо звездной команды, с которыми в итоге сложно работать всем остальным (администрации, среднему медперсоналу и поддерживающим функциям) и сложно отлаживать какие-то рабочие процессы, например, обратная связь от пациента (да, жалобы также достаточно частое явление, с которыми доктора не всегда хотят считаться).

Ранее 2017 года администрация клиники просто регулярно выписывала работникам премии поровну в зависимости от департаменизации (доктора, средний медициский персонал, младший медицинский персонал, отделы сопровождающие бизнес-процессы). Премии радовали работников, однако, понимания за «какие заслуги» отсутствовало. Затем даже выплачивали по направлениям подразделений: Стационар, Поликлиника, Лаборатория, Реабилитация детская и Реабилитация взрослая и Физио-терапевтический комплекс, как будто разбив их на команды и для создания соревновательного момента.

Производительность труда подросла, но вскоре конкуренция между командами приобрела негативный характер, так как вместо того, чтобы следить качеством работы, сотрудники были озабочены не столько своими показателями, сколько результатами других команд, так как отставание означало потерю премии. В конце концов, соревнование между командами создало больше сложностей, которые упали и без того на благодатную почту команды Звезд. Такой результат принесла теория ожиданий на практике.

В 2018 годы отделом маркетинга был разработан зарплатный проект, согласно теории Маслоу для канала продаж «Доктора» (оклад и процент, учтены все особенности медицинской деятельности (время приема, интеллектуальный труд и методы диагностирования), который был представлен администрации для утверждения. Однако, данные проект был реализован не со всеми докторами, по нашим данным. Самые «звездные», продолжают оставаться на индивидуальных контрактах.

Итак, какая мотивация стала в клинике?!

- системная, то есть и материально и нематериальное присутствует, причем и социальные моменты и психологические.

2.1.1 Система “оплаты за результат”

Это и есть материальная (денежная) мотивация.

Ссылались на авторитет: «в странах, где рыночная экономика давно и развита, это считается самым эффективным способ мотивации сотрудников». [6]

Это выглядит так:

У сотрудника есть показатели, которые он должен достигнуть, и список задач, которые он должен выполнить. За это он получает денежное вознаграждение. Это и есть денежная мотивация, к которой относятся:

По теории Маслоу:

• Заработная плата, в том числе её повышение;
• Проценты от выручки*;
• Бонусы, премии, надбавки;
• Скидка для диагностики и лечения родственников – 30%.

По теории ожиданий Врума:

• Вознаграждение победителя в конкурсах (рассмотрено ниже для канала продаж «Регистратура»;
• Скидка для диагностики и лечения (для сотрудников до 5 лет 30%, после 5 лет 50%);

*выручка для бизнес-подразделений (врачи, колл-центр, регистратура) считается индивидуальная, а для вспомогательных функций (бухгалтерия, кадры и т.д.)- общая по клинике.

На самом деле, оплата труда в клинике скорее можно назвать достойной, и выше средней зарплаты по региону, что является сдерживающим фактором по текучести кадров.

Можно сказать, что оплата базовой части вознаграждения по методу Альфи Кон (в своих трудах пишет, что платить лучше щедро, чтобы сотрудник закрывал свои базовые потребности). [5]

2.1.2 Неденежная мотивация (существовала всегда)

В нашей организации это большой перечень:

• Возможность пользоваться услугами дочерней компании
  (Стоматология Эсси с большими скидками);
• Возможность получать специальные квоты на высоко-технологичную медицинскую помощь сотруднику или родственникам, в случае необходимости в другие клиники;
• Возможность получать консультации опытных юристов – внутри компании;
• Возможность пользоваться автостоянкой администрации;
• Возможность получать специальную фирменную одежду;
• Возможность пройти обучение за счет компании.

2.2 Собственный опыт мотивации в клинике (канал продаж «Регистратура»)

В инновационной клинике «Академия Здоровья», где я занимаю должность начальника отдела маркетинга с 2017 года, на постоянной основе, да как и везде, где есть продажи (платная медицина не является исключением), как уже говорилось, существует необходимость заинтересовывать персонал выполнять необходимые объемы работ.

К слову сказать, одна задача – оценить функцию управление администрацией своего предприятия, и совсем другая – выполнять эту функцию самостоятельно «под ключ».

Бизнес-подразделения: это доктора (подчиняются главврачу) и их мотивация происходит в соответствии с пирамидой Маслоу (будем считать, что процентов на 80 это работает), с той лишь разницей что с каждым заключен персональный контракт с базовой и премиальными частями. Специфика клиники в выраженной персоналозависимости (сложно заменить пластического хирурга, когда их всего 4 в городе), и, возможно, это самое подходящее по теории вознаграждение, очень далекое от теории справедливости со всеми вытекающими ее недостатками в виде демотивации части сотрудников.

Кроме канал продаж «доктора», мотивация которых до сего момента остается сложным и стихийны вопросом есть еще один важный канал продаж – Регистратура (и колл-центр), на успехи которых администрация вовсе не обращала внимания, считая что, главный труд регистратора – распечатать акт для оплаты в кассе и вручить его пациенту по запросу.

Так как маркетологи смотрят на ситуацию со стороны выгод потребителей, мы вмешались в этот бизнес-процесс. Составили разные коробочные продукты, куда входил уже не только один прием доктора, а и другие наиболее вероятные манипуляции, так как чаще всего врач назначает дополнительные обследования для постановки диагноза, согласно клиническому протоколу. Далее мы сделали скидку для пациентов на эти пакетные предложения (назвали программы), провели обучение персонала и начали продвигать Программы на рынке.

Контрольная точка 1. Вместо ожидаемого нами всплеска продаж по факту ничего не происходило, на первую контрольную точку было продано 0 программ. Мы начали прослушивать звонки, поступающие в колл-центр, всплеск интереса был высокий, а продаж не было. И только отсмотрев материал с видеокамер регистраторов, мы обнаружили, что сотрудники массово переориентируют пациентов заплатить всего лишь за один прием, отговаривая фактически приобрести Программу.

Стали выяснять, отчего же так происходит и выяснили, что :

Поведение Регистраторов в таблице 1.

Таблица 1.

Как было без Программ	Как стало с Программами	Разница
П:-Здравстуйте, я записан сегодня к кардиологу, распечатайте акт к оплате в кассу, пожалуйста	П-Здравстуйте, я записан сегодня на Программу Кардио мини (это прием кардиолога, ЭКГ, экспресс-тест на липидный спектр), распечатайте акт к оплате в кассу, пожалуйста.	1. В случае акта на одного доктора, Р произносит по скрипту один кабинет доктора, а для Программы нужно несколько больше информации предоставить
Р: Здравствуйте, вот ваш акт, пожалуйста, касса направо, кабинет доктора 337 это третий этаж	Р: Здравствуйте, я вам все же рекомендую вначале посетить просто врача, вполне вероятно, что вам назначат совсем другие обследования и вы потратите деньги зря, давайте я вам распечатаю корректный акт для оплаты. Вот пожалуйста, касса справа, кабинет доктора 337 это третий этаж	2.необходимо на ПК произвести три действия вместо одного для распечатывания акта на Программу
		3.Вознаграждение 5% (от суммы программы) за проданную программу получает специалист колл-центра, а регистратор получает вознаграждение за «закрытие сделки» одинаковый % и в том и в другом случае (т.е. общее неформальное мнение что несправедливо)
		4.Регистратор должен ответить на вопросы пациента. В случае с кардиолог вопросов нет (вся информация в акте) а во втором, нужно объяснить, что такое липидный спектр и т.д.
		Регистраторам была предусморена возмность совершить продажу, в случае, если пациент идет к кардиологу сказать по скрипту: сейчас действует акция, и т.д. Не хотели запоминать дополнительно информацию о составе программ (ведь они выкатывают лишь акт по запросу из прайса, а в случае программ надо запоминать наполнение) и говорить больше слов с эмоциональным вложением

Наши действия: обучили еще несколько раз. Составили памятки и доработали скрипты. Показали презентацию, о том, какая польза от этого всему предприятию.

Контрольная точка 2. Продажи Программ появились оформленные докторами. То есть сам доктор в процессе своего приема делал пациенту дешевле, перебивая акт на услугу.

Регистраторы продолжали бойкотировать.

Наши действия: совещание с руководителем Регистратуры, общее совещание вместе с регистраторами, которые очень сильно высказывали негатив на проведенные изменения.

Мы спросили их на общем собрании, можем ли провести конкурс вроде соцсоревнования для появления дополнительного мотива изучить дополнительную информацию и проводить дополнительную работу. Сотрудники заинтересовались и мы спросили, какой бы приз их вдохновил?! Регистраторы попросили поход в ресторан. Тогда мы акцию-мотивацию, согласовали с руководством и составили 3 команды из их отдела.

Дополнительно мы еще раз провели обучение по Программам, и даже разница в восприятии информации сразу отличалась.

Со слов регистраторов, к их отделу много лет не проявлялось внимание администрации в плане обучения персонала, предупреждения выгорания или сплочения коллектива. Работа сразу закипела, продажи поползли вверх принеся как и задумано до 1 млн руб сверх нормы в месяц.

И далее, в месяцы низкого сезонного спроса мы также возвращались к этому инструменту, сотрудники иногда даже сами заранее интересовались, когда уже наступит следующая акция. Если говорить о месяцах «тишины» после старта такой акции, то выручка не поднималась так высоко, до 1 млн руб, и при этом была значительно выше 500 тыс рублей, что устраивало всех.

Вывод:

Эффект был по теории Маслоу и теории ожиданий. Вначале более удачливые(трудолюбивые) сотрудники перешли на ступень признания у администрации и коллег и получили вознаграждения, другие сотрудники поняли, что система надежная и они тоже смогут справиться.

Неcколько регистраторов даже перескочили несколько ступеней сразу:

«… иногда люди не растут в прямолинейной последовательности представленной модели потребностей. Однако фокус в том, что, вероятнее всего, нормальный человек никогда не перейдет на 5-ый уровень и дальше, пока не почувствует удовлетворения на первых 4 ступенях. И тут Маслоу был в целом прав относительно большинства.

Резкий переход с 1-го уровня на 5-ый или 6-ой, например, без учета предыдущих доступен редким нестандартным личностям. Но так как вы нанимаете нормальных специалистов, то обеспечьте им столь же нормальную и понятную схему материальной мотивации, описанную выше.

После этого вы, как работодатель в состоянии стимулировать переход сотрудника на высшие уровни. Развивайте формы нематериальной мотивации: обучение и повышение квалификации сотрудников, конкурсы, соревнования. Они подтолкнут сотрудника к познанию и даже самоактуализации.» [5]

Интуитивно, или случайно было использовано из современных взглядов на мотивацию:

«Негативное влияние поощрений можно снизить, если максимально вовлечь людей в обсуждение того, что предлагать в качестве награды…»[2]

Важное замечание, мы на собраниях спрашивали, какой приз хотела бы получить команда победителей, и сотрудники сами выбирали («…если вы намерены использовать поощрения, стоит дать людям возможность в максимальной степени влиять и на то, что именно они получат в качестве награды, и на то, что им нужно сделать, чтобы эту награду получить…»)

Таким образом, изучив устоявшиеся теории мотивации и приняв во внимание, что ничто не стоит на месте, и есть уже и новые взгляды на мотивацию, можно составить прогноз на усовершенствование мотивации а рамках своих полномочий для канала продаж «Регистратура»:

1.Наставничество. Усиление

2.Предоставление больше автономии сотрудникам взамен точного скрипта (больший люфт)

3. Изменить методы контроля. «Исследования показывают, что, когда за нами наблюдают во время работы, мы теряем к ней интерес» [1]

3.Принадлежность (проявлять заботу о сотрудниках)

4.Усиления совместного обсуждения и получения обратной связи

5.Совместно с руководителем регистратуры индивидуальный поиск для запуска внутренней мотивации

6.Продолжение изучения новинок системы мотивации

Заключение

В данном реферате были рассмотрены:

• основные теории мотивации и их применимость для использования в «Инновационной клинике «Академия Здоровья»;
• современные аспекты мотивации сотрудников на основе двух авторов Альфи Кон и Сьюзен Фаулер в параграфе 1.5 – 1.6;
• преимущества и недостатки исследуемых теорий мотивации;
• имеющаяся система стимулирования в нашей организации, в том числе той, которой занимался отдел маркетинга 2018-2020гг
• составлен прогноз по совершенствованию системы мотивации в «Инновационная клиника «Академия Здоровья» на основе изученного материала.

Современные взгляды на мотивацию затрагивают глубинные процессы поведения человека, и именно с них следует начать, последовательно выводя себя на высокий уровень звания Самореализации, чтобы затем уже учить, воспитывать и мотивировать других людей собственным примером. Для организационной схемы предприятия сложнее линейной, мотивация, вероятнее всего, предстоит комплексная (с использованием разных теорий), так как на сегодняшний день отсутствует теория, которая могла бы быть шаблоном.

Таким образом, что можно взять в багаж для применения на предприятиях сегодня и завтра:

Пожалуй, Теория Маслоу и Теория ожиданий больше соответствуют рыночным реалиям на текущий момент.

Возможно, время от времени вспоминать теорию Маккеланда и назначать человека на место, где его участливость, власть или успех будут признаны и будут наполнять его самого (плюсом отклик из современных взглядов на мотивацию).

Необходимо использовать преимущества современных взглядов о мотивации. При этом рационально расходовать свои ресурсы и предпочитать подчиненных, которые находятся в мотивированном статусе[1]. К выводам от таких исследований хочется добавить собственный опыт, что все же поощрения могут быть полезными и уместными.

«Объединить внутренние и внешние факторы, чтобы человек стал более мотивированным не так то и просто…»[2]

Что хотелось бы убрать или минимизировать если возможно:

• «Аттестация как годовой ритуал, который сеет среди сотрудников нервозность и беспокойство»
• Контроль (повсеместно камеры)

Кроме того, рассмотрев различные теории системы мотивирования людей, особого интереса заслуживают современные видения, которые, на мой взгляд, не дают конкретного ответа или системы-шаблона для использования на практике на текущий момент, при этом обладают рекомендациями, которые можно и доступно использовать на производстве будущих периодов.

Рекомендации, которые стоит запомнить, цитаты:

• «Нужно дать возможность подопечным самим сделать открытие»[2]
• «Стараться объяснять задание»[2]
• «Коллективная работа всегда эффективнее»[2]
• Хвалите не людей а результаты их деятельности[2]
• Похвала если уж, то искренним голосом[2]
• Выяснять причину разлада желаемого от действительности[2]
• Вопросы для внутренней мотивации, каким мы бы хотели видеть нашу организацию?[1]
• «Измените свои убеждения – и методы руководства изменятся вслед за ними» [1].
• «…поощрения должны в максимальной степени соответствовать выполненной задаче. Если поощрять чтение, то подарите новую книгу…»[2]
• «Негативно поощрения скажутся, если 2 момента: задача интересна для исполнителя, и у задачи нет очевидного и единственного решения…»

Список литературы

1. Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / С. Фаулер; Пер. с англ.-М.: Альпина Паблишер, 2020.-188 с.
2. Альфи Кон, Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками / Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
3. Петухов Д.В. Менеджмент в 2х частях. Часть 1, 4-е изд, пер. и доп. Учебник и практикум для вузов
4. Бесплатная электронная библиотека ко всем областям знаний. – Режим доступа: http://www.zipsites.ru
5. Финансовая электронная библиотека Миркин.Pу.- Режим доступа: http://mirkin.eufn.ru
6. Библиотека экономической и управленческой литературы. – Режим доступа: http://www.eup.ru
7. Википедия – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org