Методы управления конфликтами в организации

Содержание:

Введение

Жизнь каждого из нас наполнена конфликтами. Они присутствуют повсюду: в организациях, не определившихся со стратегией или распределением ролей; в сообществах, разделенных по признаку расы, уровня экономического развития, религии или политики; в семьях, раздираемых хроническими войнами между родителями и детьми или братьями и сестрами; в странах, разрываемых на части гражданскими войнами. Если к этим «горячим» конфликтам (выражающимся в сильных эмоциях, крике и явном напряжении) добавить «холодные» (подавленные эмоции, напряженное молчание и невидимый стресс), то приходится признать, что конфликт является частью жизни каждого из нас.

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, что означает – «столкновение». Имеется в виду столкновение сторон, мнений или сил, разногласия между людьми, группами людей, организациями. Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и разногласия занимают около 15% его рабочего времени. 

С одной стороны, разногласия, если их не удается сгладить, выливаются в неудачные решения, натянутые отношения и в конечном итоге приводят к ужасным последствиям. С другой - конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Главное – правильно управлять им.

В своей работе я бы хотел затронуть тему эффективного управления конфликтами. Для управления и разрешения конфликтных ситуаций, будут рассмотрены следующие задачи:

• Научится выявлять природу конфликта
• Изучить причины возникновения конфликта
• Понять основные стадии протекания конфликта
• Ознакомится с понятием структуры конфликта
• Изучить основные методики управления конфликтами

Данный реферат состоит из трех основных глав. В первой главе рассматривается суть конфликта, его основные типы, причины, стадии протекания, структура и последствия. Во второй главе рассматриваются методы разрешения конфликтов. Третья часть является практической, в ней рассматриваются некоторые конкретные примеры конфликтных ситуаций.

В качестве объекта исследования конфликтных ситуаций внутри организации была взята компания ЗАО «СТРОЙДЕПО», в которой автор имел возможность работать длительное время. СТРОЙДЕПО специализируется на розничной торговле строительными материалами, представляет собой сеть больших строительных гипермаркетов формата DIY.

1. Природа конфликта.

   1. Формула конфликта

Современный подход характеризует конфликт как представление в виде формулы:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

где Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Конфликт – это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт – значит: устранить конфликтную ситуацию плюс исчерпать инцидент.

Вторая формула конфликта:

Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + ... = Конфликт

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту. При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой.

Данная формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой). Разрешить конфликт по этой формуле – значит устранить каждую из конфликтных ситуаций. Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Именно по этой причине ключевую роль в разрешении конфликта играет умение правильно понять сущность конфликта и определить конфликтную ситуацию.

• 1. Причины возникновения конфликтов 

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Существуют различные типологии причин возникновения конфликтов:

• объективные причины конфликтов
• социально психологические причины конфликтов
• личностные причины конфликтов
  • 1. Объективные причины конфликтов:
• Ограниченность ресурсов

Тип распределяемых ресурсов не имеет значения. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

• Взаимозависимость задач

Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Некоторые типы организационных структур увеличивают вероятность возникновения конфликта. В частности, она возрастает при матричной структуре управления, в которой нет единоначалия.

• Различия в целях

Вероятность этих конфликтов возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Такая ситуация бывает там, где сотрудники плохо ориентированы в стратегии развития организации, и могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей.

• Различия в способах достижения целей

У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

• Неудовлетворительные коммуникации

Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

• • 1. Социально психологические причины конфликтов

• Неблагоприятный социально-психологический климат

Такие конфликты с большей вероятностью возникают в коллективах, в которых отсутствует ценностно ориентационное единство, наблюдается низкая сплочённость группы.

• Трудности социально психологической адаптации новых членов коллектива

Сложность связана с вхождением новичка в уже сформировавшийся коллектив и, прежде всего, в первичную, контактную группу. Социально психологическая

• Адаптация новичков достаточно длительный и сложный процесс.

Трудности адаптации могут быть обусловлены: индивидуальными особенностями поведения новичка;

• Аномия социальных норм.

Рассогласованность принятых социальных норм приводит к возникновению двойных стандартов: руководство требует от сотрудников стиля поведения, которого само не придерживается; кому-то из сотрудников всё прощается, с кого-то спрашивается и т.д.

• Конфликт поколений

Конфликт поколений связан с различиями в системах ценностей, манере поведения и жизненном опыте у представителей разных возрастных групп.

• Территориальность

Территориальность - понятие из экологической психологии. Территориальность подразумевает занятие личностью или группой некоторого пространства (рабочего, жилого и т.д.) и установление своего контроля над ним и находящимися в нем объектами.

• Наличие деструктивного лидера в неформальной структуре организации

Такой лидер, преследуя корыстные цели, способен организовать группу, которая ориентируется исключительно на его указания. При этом распоряжения формального руководства принимаются только с одобрения "теневого" лидера.

• • 1. Личностные причины конфликтов

Согласно личностно-ориентированному подходу, причинами конфликтов являются:

• Особенности протекания когнитивных процессов обработка информации, принятие решений и пр.

В результате таких особенностей у людей возникают несовместимые оценки относительно существующей ситуации. Последнее обстоятельство приводит к выработке сторонами противоречивых стратегий, применяемых ими при решении конкретных задач.

• Особенностях личности вообще (конфликтные личности). Принято выделять следующие черты характера, характерные для «конфликтной личности»:
  • стремление к доминированию;
  • излишняя принципиальность;
  • излишняя прямолинейность в высказываниях;
  • склонность к недостаточно аргументированной критике;
  • склонность к раздражительности и депрессиям;
  • консерватизм убеждений, нежелание отказываться от устаревших традиций;
  • бесцеремонное вмешательство в личную жизнь;
  • несправедливая оценка чужих действий других;

-----------------------------------------------

ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ СТРОЙДЕПО

Причина - ограниченность ресурсов.

Например, мерчендайзеры работают с планограммами в устаревшей программе, в которой не реализованы многие необходимые в работе функции. На то, чтобы консолидировать всю информацию и получить данные, приходится тратить много ручного труда и времени. Сотрудники считают, что экономить на покупке нового решения неправильно, выгода со временем во много раз перекроит затраты. Но данное специализированное ПО стоит действительно дорого (порядка двухсот тысяч евро), экономический эффект наглядно трудно подсчитать, поэтому компания не готова идти на такие траты. Получается постоянный конфликт мерчендайзеров и компании, сотрудники считают, что на них экономят, а в других местах выбрасывают деньги на ветер.

Сопротивление принятию решения (я бы отнес этот конфликт к типу причин «различные цели»)

В компании есть сотрудники, которые свободно и непринужденно делают все, кроме одного – принятия решения. Есть сотрудники (руководители), которые буквально тормозят на этапе принятия решения. Причины могут быть разными. К примеру, в компании идет очень длительный процесс принятия решения по внедрению СРМ системы. Руководство понимает важность и необходимость внедрения этой системы, однако буквально воспринимает риск, связанные с ее приобретением:

• • Монетарный риск – система стоит дорого, потеряю деньги
  • Функциональный риск – система не будет делать именно то, что я хочу
  • Психологический риск – я буду чувствовать себя виноватым за неоправданную трату средств

Все перечисленное выше тревожит руководителей и не дает принять решения, заставляя ответственных сотрудников искать все новые варианты систем, не позволяя сосредоточится на чем-то и сделать окончательный выбор.

-----------------------------------------------

• 1. Основные стадии протекания и структура конфликта [6]

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания.

Принято выделять следующие стадии протекания конфликта:

• • Стадия 1 Условия для возникновения конфликта (причины)
  • Стадия 2 Очевидность существования конфликта
  • Стадия 3 Стадия формирование линии поведения участников конфликта
  • Стадия 4 Стадия конфликтных действий
  • Стадия 5 Стадия окончания конфликта и выявления последствий

Про первую стадию было сказано в разделе причины конфликтов.

Вторая стадия характеризуется развитием событий, при котором назревающий конфликт становится очевидным для участников. На этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта, возможно, имеется сильная напряженность в отношениях, но она пока не выливается в открытое столкновение. Такое положение дел может сохраняться довольно долго.

• • 1. Стадия 3 - стадия формирования линии поведений участников конфликта.

Эта стадия характеризуется выработкой стиля конфликтного поведения. Признают пять стадий конфликтного поведения:

• Уклонение

Уклонение как стиль поведения в конфликтах характеризуется явным отсутствием у вовлечённого в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти навстречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта.

• Приспособление

Приспособление  как стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. В отличие от уклонения этот стиль предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных с ними действий.

Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вертикали: нижестоящий — вышестоящий, подчиненный — начальник и т.д. В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть постоянно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Разумеется, стиль приспособления, выбранный в качестве образца конфликтного поведения, может оказаться и малоэффективным. Он вовсе не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и целине поддаются сглаживанию и согласованию.

• Конфронтация

Конфронтация по своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж и т.п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте.

• Сотрудничество

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии своевременной и точной диагностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения, как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели.

Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне.

• Компромисс

Компромисс занимает срединное место в сетке стилей конфликтного поведения. Он означает расположенность участника (участников) конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что обычно преграждает путь к недоброжелательности, позволяет, хотя и отчасти, удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в конфликт сторон.

• • 1. Стадия 4 - стадия конфликтных действий

Эта стадия начинается с конкретного действия – инцидента,  то есть первую стычку конфликтантов (участников конфликта). Конфликт как бы «шагает по ступенькам», реализуясь в серии отдельных актов — действий и противодействий конфликтующих сторон. Эскалация может быть непрерывной: с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются конфликтанты; и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает, а периоды активной конфронтации сменяются временным улучшением отношений.

При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы (войны, скандал в очереди). На этой стадии возможно переживание кульминации конфликта (верхней точки его эскалации). Кульминация подводит к осознанию необходимости прервать дальнейшее обострение отношений и искать выход из конфликта.

• • 1. Стадия 5 - Стадия снятия, или разрешения, конфликта. Анализ последствий.

На этой стадии необходимо ввести два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта. Сравнение этих двух составляющих позволяет рационально решать вопрос: стоит ли продолжать конфликт, или выгоднее его прекратить. Часто завершения конфликта удается достичь только посредством специальных усилий, направленных на его разрешение. Одной из форм завершения конфликта является приглашение посредника, призванного провести переговоры конфликтующих сторон.

Пятая, заключительная, стадия конфликта характеризуется также тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.

К числу позитивных последствий конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышения качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально психологический климат в коллективе и взаимоотношение его членов.

К негативным последствиям конфликта относятся понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность, либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

• 1. Структура конфликта [5]

Кроме того, каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствуют:

а) объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон;

б) цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами;

в) оппоненты, конкретные лица, являющиеся его участниками;

г) подлинные причины, которые важно суметь отличить от непосредственного повода столкновения.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта. Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

1. Управление конфликтом

Необходимость управления конфликтами определяется следующими факторами [1]:

• Велик ущерб, наносимый негативными последствиями конфликта, – психологический, моральный, экономический. Поэтому подобные конфликты следует либо не допускать, либо разрешать их в зародыше с минимальными потерями.
• Позитивные конфликты приносят пользу только при своевременном устранении объективных противоречий (конфликтных ситуаций), их породивших. При сохранении противоречий всякие попытки «разрешения», поверхностного «урегулирования» конфликта лишь загоняют исходные противоречия вглубь, добавляя к ним новые, в том числе и негативные составляющие.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Мы рассмотрим следующие методики управления конфликтами:

• Предотвращение
• Убеждение
• Совместное решение проблем:
• Компромисс
• Соглашение о процедуре определения победителя
• Интегративные решения конфликта
• Переговоры как средство разрешения конфликтов
• Посредничество при разрешении конфликтов
  1. Предотвращение

Вполне содержательной метафорой негативного конфликта является болезнь: конфликт – это болезнь во взаимоотношениях. Конфликт, как и болезнь, легче предотвратить, чем разрешить (вылечить). Чем позже начинается лечение, тем труднее оно проходит и тем тяжелее последствия. Поэтому первая стадия управления конфликтами – это их предотвращение.

Прежде чем продолжать, хотелось бы ввести определить понятие конфликтогена, так как в дальнейшем мы будем им оперировать. Конфликтоген — это любое слово или действие, могущие привести к возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт. Конфликтоген — это провокативный фактор.

Собственно методика предотвращения предполагает, что для предотвращения конфликтов надо как-то прервать цепочку конфликтогенов.

• • 1. Правила бесконфликтного поведения [1].

Предотвратить случайные и закономерные конфликты можно с помощью правил бесконфликтного поведения:

Правило 1. Не используйте конфликтогены Поставьте себя на место своего партнера, собеседника: обиделись бы вы, услышав нечто подобное? Допустите вероятность того, что положение этого человека в чем-то более уязвимо, чем ваше. Выполнение этого правила облегчается, если знать все возможные конфликогены. Перечень всех известных конфликтогенов будет приведен далее.

Правило 2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

Не принимайте как данность, что человек хотел вас обидеть, – может быть, это вам только кажется. Сдержите первый порыв, сделайте паузу. Помните: если не остановитесь сейчас, то позднее сделать это будет практически невозможно – так стремительно нарастает сила конфликтогенов! Выполнение этой рекомендации облегчает следующее правило.

Правило 3. Взгляните на ситуацию глазами «обидчика» , представьте его мысли и чувства, вызываемые обстоятельствами, вашими словами и действиями, то есть проявите эмпатию. (Эмпатия – это способность «вчувствоваться» в другого человека.) Тот, кто кажется вам обидчиком, таковым может вовсе и не быть. Часто такое просто кажется.

Правило 4. Проявляйте как можно больше благожелательности к окружающим.

Благожелательное проявление – понятие, противоположное конфликтогену. Это все то, что поднимает настроение: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение и т. п. Конфликтогены настраивают нас на борьбу, что сопровождается выделением в кровь адреналина – спутника агрессии. Напротив, благожелательные проявления настраивают на комфортное, бесконфликтное общение, они вызывают выделение так называемых «гормонов удовольствия» – эндорфинов.

Каждый из нас нуждается в положительных эмоциях, поэтому человек, одаривающий благожелательными проявлениями, становится желанным собеседником и тем самым защищенным от конфликтов.

Правило 5. Для предотвращения появления конфликтогенов делайте упреждающие разъяснения.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

-----------------------------------------------

ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ СТРОЙДЕПО

Конфликт про разделение зарплаты на оклад и премии.

Департамент персонала в целях унификации принял решение для управляющего офиса разделить зарплату на оклад и премиальную часть, так, как это принято в магазинах. При этом не предполагалось, что премиальная часть может быть каким то образом не выплачена сотруднику, так как сумма оклада и премии полностью соответствовали суммам, указанным в трудовом договоре. Но сотрудник должен был подписать доп. соглашение, о чем всех заранее и уведомили. Однако сотрудники офиса, узнав о таком решении, впали в панику, начались пересуды и обсуждения. Все боялись, что это делается только для того, чтобы компания имела возможность лишать их премии, оставляя только оклад. Фактически назревало большое волнение, некоторые сотрудники уже были готовы уволиться и начали искать новую работу. В итоге директору по персоналу пришлось собрать весь коллектив и провести разъяснения о том, что данное изменение никоим образом не будет ущемлять интересов сотрудников и в зарплате никто не пострадает. Волнения улеглись и первоначальная напряженность спала. Окончательно все успокоилось, когда все получили свою зарплату в полном объеме, как и привыкли.

-----------------------------------------------

• • 1. Практические советы по предотвращению конфликтов [1,5]

Еще несколько практических советов для предотвращение конфликтов:

• Говорите комплименты окружающим
• Будьте хорошим слушателем

При опросах на тему: «Что такое хороший собеседник?» подавляющее большинство ответили, что это человек, который прежде всего умеет слушать. И это неслучайно. Большинство из нас – плохие слушатели. Часто мы только делаем вид, что слушаем, дожидаясь лишь момента, чтобы высказаться самим. А плохое слушание – проявление неуважения к говорящему.

• Улыбайтесь.

Не просто улыбнитесь, а именно человеку, собеседнику. Хорошая улыбка творит чудеса. Есть люди, которые сделали себе карьеру именно благодаря прекрасной улыбке.

Секрет улыбки состоит в следующем: действия более выразительны, чем слова, а потому верят больше именно действиям. Улыбка – это действие, означающее «Я к вам хорошо отношусь. Вы мне нравитесь, мне хорошо с вами, я рад вам». Все это очень приятно сознавать, и потому улыбка является завуалированным комплиментом. Дружеское расположение обычно рождает ответное расположение.

• Используйте созидательную критику.

Критика является конфликтогеном, острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости не следует забывать, что критика, особенно критика «без церемоний», больно ранит самолюбие. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это один из тех случаев, о которых говорят: «Благими намерениями вымощен путь в ад». Некоторые конструктивные варианты критических оценок приведены ниже. Из их числа нетрудно выбрать тот, который наилучшим образом подходит к конкретной ситуации:

• Подбадривающая критика («Ничего. В следующий раз сделаете лучше».)
• Критика-надежда («Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете такое же задание лучше».)
• Критика-аналогия («Как-то раз я, как вы, допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего начальника!»)
• Критика-похвала («Работа сделана в целом хорошо. Но для такого ответственного случая надо бы лучше».)
• Конструктивная критика («Работа выполнена не на должном уровне. Что собираетесь предпринять?»)
• Критика-опасение («Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена так же».)
• Безличная критика («В нашем коллективе есть, к сожалению, еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».)
• Критика-озабоченность («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших коллег, как…»)
• Критика-сопереживание («Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано».)
• Выслушайте объяснение , прежде чем критиковать.

Практика показывает, что примерно в половине случаев критикуемый не виноват, и критика – не по адресу. Сохраняйте ровный тон.

• Сначала похвалите, а уж потом…

Всегда можно найти то, за что похвалить. После похвалы критика будет воспринята более спокойно и конструктивно. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение перед серьезной критикой.

• 1. Убеждение

Практика показала, что множество конфликтов возникает из-за того, что мы не умеем убедительно изложить свое предложение, вопрос, просьбу. Встретив непонимание, мы обвиняем оппонента в предвзятом к нам отношении. Так в беседе появляется первый конфликтоген, а эскалация последующих конфликтогенов приводит к конфликту, который, вероятнее всего, не нужен ни той, ни другой стороне.

Правила убеждения могут быть следующие [1]:

• Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные – средние – один самый сильный.

Из этого правила вытекает, что слабыми аргументами лучше не пользоваться: обнаружив таковые в процессе подготовки, не используйте их в целях убеждения. Ведь вреда от них намного больше, чем пользы.

• Для получения положительного решения по очень важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, по которым он без затруднения скажет вам «да».

2400 лет существует это правило, оно проверено сотней поколений образованных людей. Оно живет потому, что верно.

• Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность сохранить лицо.

Часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства. Например, открытая угроза воспринимается как вызов, и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки требуемому, даже, возможно, в ущерб себе. А когда его уличили в чем-то порочащем достоинство, согласиться – значит согласиться и с отрицательной оценкой своей личности. Слова Паскаля «Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции» как нельзя лучше подсказывают, в чем здесь дело. Это и подсказка, как практически реализовать рассматриваемое правило. Предложите такое решение, которое дает собеседнику возможность с честью выйти из затруднительного положения, – это поможет ему принять вашу точку зрения!

• Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего.

Одно дело, когда человек авторитетный, уважаемый, другое – когда незначительный, не принимаемый всерьез. Фактически четвертым правилом пользуются те, кто просит уважаемого человека «замолвить за них словечко» или ссылается на мнение авторитета, цитирует его в подтверждение своих доводов.

• Не загоняйте в угол себя, не принижайте свой статус.

Нередко неудачными, непродуманными высказываниями человек загоняет себя в угол. Приведем несколько типичных примеров так называемого «самоубийственного» начала беседы: «Извините, я не помешал?», «Я бы хотел еще раз услышать…», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать…» Неуверенное поведение принижает человека и ассоциируется с его низким статусом. Следует избегать извинений (без должных к тому причин), проявления признаков неуверенности в себе

• Не принижайте статус и имидж собеседника.

Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику есть покушение на его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию. Указание на ошибку собеседника или его неправоту наносит ущерб имиджу критикуемого и потому воспринимается, как правило, болезненно, провоцирует спор или конфликт.

• К аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного – критически.
• Желая переубедить собеседника, начинайте не с того, что вас разделяет, а с того, в чем вы согласны с ним.

Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в высказываниях собеседника. Если же вы абсолютно со всем не согласны (что бывает, конечно, крайне редко), поблагодарите его хотя бы за то, что он четко изложил свою позицию, что вам интересно было познакомиться с его точкой зрения и т. п.

• Проявите эмпатию к собеседнику.

Эмпатией называется эмоциональная отзывчивость человека на переживания другого, его способность к пониманию эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания. Она помогает убеждающему понять чувства убеждаемого им человека, вызываемые словами убеждающего.

• Будьте хорошим слушателем.

При детальном анализе споров, в том числе и приводящих к конфликтам, выясняется, что многие из них разгораются потому, что спорящие по существу говорят о разных вещах, но не понимают этого.

• Избегайте конфликтогенов.

В интернете можно найти список всех известных конфликтогенов. Приведу лишь их классификацию:

1) стремление к превосходству (приказание, угроза, навязывание советов, хвастовство и т.д.);

2) проявление агрессивности (насилие, угроза, ругань);

3) проявление эгоизма (обман, перекладывание ответственности);

4) нарушение правил;

5) неблагоприятное стечение обстоятельств.

• Проверяйте, правильно ли понимаете друг друга.

Во многих случаях спорящие просто по-разному понимают предмет спора. Взаимное непонимание – достаточный толчок для эскалации самопроизвольной напряженности.

• Следите за мимикой, жестами и позами – своими и собеседника

Человек, знающий язык жестов и поз, «читает» собеседника, получая о нем дополнительную информацию. Вместе с тем мы бываем неубедительными, если наши жесты и позы не соответствуют произносимым словам

• Покажите, что то, что вы предлагаете, удовлетворяет какую-то из потребностей собеседника.

Согласно А. Маслоу, выделяют следующие пять уровней потребностей человека [3]:

1) физиологические потребности (пища, вода, сон, жилье, здоровье и т. д.);

2) потребность в безопасности, уверенности в будущем;

3) потребность принадлежать какой-либо общности (семье, компании друзей, коллективу и т. д.);

4) потребность в уважении, признании;

5) потребность в самореализации; духовные потребности.

Человек нуждается в удовлетворении всех этих потребностей. И это служит источником для нахождения сильных аргументов. Сильнейшим аргументом является возможность удовлетворить какую-то из потребностей

Резюме: Убеждение — наука, хотя часто его ошибочно считают искусством. Естественно, талантливого художника нужно обучать азам профессии, чтобы он смог лучше использовать свои природные способности. Однако выдающимся он становится лишь при наличии таланта и творческого начала, которые никакой учитель в другого человека вложить не сможет. К счастью, это не относится к убеждению. Изучая психологию убеждения и используя научные стратегии, научиться хорошо убеждать могут даже те, кто считает себя неспособным уговорить ребенка поиграть. Техника убеждения используется не только при разрешении конфликтов, но и в других областях бизнеса. Например, на этом построена вся реклама.

• 1. Совместное решение проблем

Наиболее продуктивный подход к конфликту состоит в том, что он рассматривается как проблема, конструктивно разрешить которую хотят обе стороны. Главным в процессе поиска решения является учет как своих интересов, так и интересов другой стороны конфликта. Успешное решение подобных проблем может привести к результатам, которые группируются в три больших класса: компромиссы, соглашения о процедуре для определения победителя и интегративные решения. Сущность каждого из этих способов разрешения конфликтов постараемся описать, следуя преимущественно работе Дж. Рубина, Д. Пруайт и С. Х. Ким [2].

• • 1. Компромисс

Компромисс представляет собой соглашение, достигаемое, когда стороны конфликта сходятся в «срединной точке». Например, участники спора о зарплате или цене товара могут разделить пополам разницу между своими предложениями и согласиться на эту сумму.

Иной раз компромиссы очень хороши для обеих сторон, а иной раз очень плохи. Но чаще всего они дают обеим сторонам средний результат – отнюдь не столь хороший, как они надеялись, но и не такой плохой, как могло быть.

Однако многие конфликты заканчиваются именно компромиссом. Среди причин этого можно отметить такие, как недостаточно сильное стремление к цели, нехватка времени, которая затрудняет поиски новых решений, страх перед длительным конфликтом, а также общепринятое “понятие о честности”, согласно которому незаслуженно большое значение часто придается принципу “тебе половина, и мне половина”. Потому-то, когда конфликтующие видят, наконец, что оказались в тупике, то хватаются за очевидное, то есть за компромисс». При компромиссе одна из сторон отступает от ряда своих требований в обмен на уступки другой стороны.

Компромиссные соглашения далеко не всегда надежны, поскольку понесенные потери подталкивают к невыполнению договоренностей (бесчисленные примеры тому – постоянные нарушения достигаемых обычно как компромисс соглашений о прекращении огня в «горячих точках»). Поэтому чтобы компромисс был надежным, необходимо чем-то компенсировать потери каждого. Сделать это можно только расширением обсуждаемого круга взаимных интересов, чтобы каждому найти возможность удовлетворить какие-то потребности партнера без особых потерь для себя.

• • 1. Соглашение о процедуре определения победителя

Компромисс – не единственное решение, которое представляется справедливым. Иногда результатом решения проблем оказывается процедура определения того, кто станет победителем. Как правило, к этому способу прибегают тогда, когда последствия от продолжения конфликта могут быть тяжелыми для обеих сторон [2].

Используются следующие процедуры:

• Прибегают к решению вопроса третьей стороной, и победа достается тому, чья позиция оказалась наиболее убедительной по мнению арбитра или судьи.
• Голосуют, и побеждает тот, кто соберет большинство из определенного множества голосов совместно избранных экспертов.
• Сравнивают потребности и отдают «победу» тому, кто более всех нуждается в положительном решении рассматриваемого вопроса. Так нередко поступают при составлении графика отпусков, распределении премий – учитывают семейное и материальное положение и т. п.
• Жребий
  • 1. Интегративные решения конфликта

Интегративные решения примиряют (интегрируют, объединяют) интересы сторон конфликта [1]. Из трех возможных типов решений именно они позволяют получить максимальную совместную выгоду.

Интегративные решения обычно предполагают поиск новых возможностей, требуют творчества и воображения. По этой причине правильнее будет говорить, что обычно интегративные решения появляются как результат творческого мышления. Они могут быть придуманы каждой из сторон конфликта по отдельности, или обеими сторонами совместно, или третьей стороной, выступающей посредником.

Интегративные решения выгодны и обеим сторонам вместе, и каждой по отдельности, и поэтому, если они вообще возможны, их стоит добиваться.

Типы интегративных решений конфликта

• Неспецифическая компенсация

В случае неспецифической компенсации одна сторона получает то, что она хочет, а другой стороне платят некоей монетой, которая никак не связана с тем, что получила первая сторона. Компенсация является неспецифической, когда она не имеет отношения к характеру понесенных издержек.

Для того чтобы придумать решение на основе неспецифической компенсации, требуются два типа сведений:

1) информация о том, что может представлять для другого особый интерес, – например, внимательное отношение или деньги;

2) информация о том, насколько тяжело противостоящей стороне делать требуемые уступки.

Такие сведения нужны, чтобы компенсация была адекватной.

• Взаимные услуги

Решение проблемы посредством оказания взаимных услуг состоит в том, что каждая сторона соглашается уступить в том, что не очень важно для нее, но очень важно для другой стороны. Таим образом, каждая сторона удовлетворяет ту часть своих требований, которая представляется ей самой важной. Как и другие способы решения проблемы, взаимные услуги не могут считаться универсальным путем к интегративному решению. Такой способ возможен, только когда рассматриваются несколько вопросов, имеющих разное значение для сторон конфликта»

• Снижение издержек

В решениях, достигаемых снижением издержек, одна из сторон получает то, что хочет, а издержки, которые при этом терпит другая сторона, снижаются или вообще ликвидируются. Результат оказывается взаимовыгодным не потому, что первая сторона пожертвовала своей позицией, а потому, что вторая пострадала меньше, чем могла бы.

• Состыковка интересов.

Когда конфликтующие не добиваются удовлетворения своих требований, они могут найти иное решение, удовлетворяющее обе стороны. Состыковка обычно происходит в результате пере формулирования проблемы на основе выяснения главных интересов. Эта новая формулировка становится основой модели поиска, которую применяют в попытках найти новый вариант решения проблемы. Пример, когда стороны не могут договорится о том, чтобы было открыто окно – одним дует, другим душно. Взаимоприемлемым решением является открытие окна в коридоре, откуда свежий воздух поступает через открытую дверь комнаты, не создавая сквозняка.

• 1. Переговоры как средство разрешения конфликтов

Переговоры с участием конфликтующих сторон являются довольно эффективным средством их конструктивного разрешения (достижение обоюдовыгодного решения или хотя бы компромисса). Альтернативой переговорам (особенно в деловых отношениях, в бизнесе) является обращение в суд или арбитраж, чтобы с их помощью попытаться разрешить конфликт.

Существуют несколько подходов к определению понятия «переговоры». С точки зрения практического использования этого понятия наиболее удачным является определение переговоров как процесса, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества. Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть три основные части: подготовка к переговорам, непосредственное участие в переговорах, анализ результатов переговоров [1].

• • 1. Правила подготовки и ведения переговоров

Конфликтующим необходимо серьезно готовиться к переговорам. Приведем соответствующие правила. Они могут быть полезными как для прямых переговоров между конфликтующими, так и для переговоров с посредником.

Правило 1. Сформулируйте конкретные цели переговоров

Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах.

Правило 2. Составьте план переговоров

Для достаточно трудных переговоров составить план «в уме» не удается. Записывайте предварительный план на бумаге (самые бледные чернила ярче самой хорошей памяти).

Правило 3. Выберите время: а) удобное и вам, и вашему оппоненту; б) достаточное для разговора

Если, к примеру, начать переговоры в конце рабочего дня, а оппонент не имеет возможности задержаться после работы, то, естественно, он более всего будет озабочен тем, как бы переговоры не затянулись, и это станет серьезной помехой к достижению взаимопонимания.

Правило 4. Найдите подходящее место

Оно должно удовлетворять также двум условиям:

а) чтобы ничто не мешало, не отвлекало;

б) чтобы максимально способствовало целям разговора.

Правило 5. Задача первой части переговоров – создание атмосферы взаимного доверия

Атмосфера взаимного доверия совершенно необходима для позитивного исхода переговоров. Недружелюбно настроенный оппонент будет отвергать даже разумные предложения.

Правило 6. Подчиняйте свою тактику цели переговоров

Направление переговоров можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Логика последовательно задаваемых вопросов должна быть такой, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится в некотором смысле пленником уже обозначенного им выбора.

Правило 7. Старайтесь, чтобы говорил в основном ваш собеседник

Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет не тот, кто много говорит, а тот, кто задает вопросы. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.

Правило 8. Будьте на высоте положения в части критики

Если конфликт «горизонтальный», то это правило запрещает оппонентам критиковать друг друга. При «вертикальном» конфликте, если без критики не обойтись, то критиковать следует по правилам (см раздел).

Правило 9. Фиксируйте полученную информацию

Мельчайшие детали информации, получаемые во время переговоров, стремительно улетучиваются из памяти. Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу разговора, а по окончании его записать по возможности подробности

Правило 10. Прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели

Человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, о чем говорили в конце.

• • 1. Анализ результатов переговоров.

Заключительный этап переговоров имеет особо важное значение. При этом полезно иметь в виду следующее:

· что именно было достигнуто;

· с чем были согласны обе стороны;

· какие вопросы остаются открытыми;

· какие шаги будут предприняты в дальнейшем;

· как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств;

· в какой форме будут контролироваться принятые договоренности (особенно если принятые решения были зафиксированы в письменной форме: подписаны протоколы, соглашения и т.д.).

Давая общую оценку результатов проведенных переговоров, важно также оценить их с точки зрения возможности продолжения и развития сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтительным исходом переговоров является ситуация, при которой в выигрыше оказываются все стороны, участвовавшие в переговорах: «Я выиграл – ты выиграл». В случае, когда явное преимущество у одной из сторон, вряд ли можно рассчитывать на долговременность и прочность такого рода отношений.

-----------------------------------------------

ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ СТРОЙДЕПО

Переговоры о снижении аренды.

В условиях кризиса и падения продаж крайне необходимо снижать затраты и издержки. Аренда помещений занимает существенную долю в затратах компании, поэтому ее снижение существенно может повлиять на итоговый финансовый результат. Была начата переговорная компания с арендодателями по вопросам снижения аренды. В одном торговом центре арендодатель никак не хотел идти на уступки, аргументируя тем, что это не предусмотрено условиями договора. Было принято уведомить арендодателя о разрыве, и что компания собирается покинуть торговый центр и перевезти свой магазин к конкурентам. Помимо этого компании арендодателю стали выставляться любые, даже самые мелкие претензии, по качеству оказываемых услуг, на что раньше обычно закрывались глаза. Не прошло и месяца, как арендодатель согласился на предложенные изменения. Т.е. в данной ситуации арендодатель понял, что есть риски потерять клиента, выгоду получит конкурент, и далеко не факт, что он сможет найти на освободившуюся площадь нового арендатора. В итоге был найдено решение, от которого выиграла компания, но и арендодатель не пострадал.

-----------------------------------------------

• 1. Посредничество при разрешении конфликтов [5,1]

Посредничество как одна из форм разрешения конфликта представляет собой способ вмешательства нейтральной третьей стороны, целью которого является оказание содействия процессу переговоров между основными участниками конфликта. Цель посредника состоит в том, чтобы обеспечить переход участников конфликта от конфронтации, борьбы друг с другом и навязывания своих позиций к осознанию общности их интересов в решении возникшей проблемы и необходимости объединения их усилий для поисков этого решения. Посредник и нужен, в сущности, для того, чтобы направить энергию их противостояния на борьбу с их общей проблемой.

Типичный пример посредничества: Один из работников выразил недовольство в отношении другого члена коллектива, на что тот ответил взаимными упреками. Это эскалировало конфликт. В роли посредника здесь выступает лицо, занимающее руководящий пост. Именно начальник может грамотно рассудить участников ссоры.

Важно понимать, что Посредник – лишь помощник, он не может, да и не должен принимать решения за участников конфликта. Проанализировав ситуацию, посредник предлагает пути выхода из кризиса, выступая лишь в качестве советника, предложения которого носят рекомендательный характер. Стороны могут отклонить рекомендации без объяснения причин, хотя желательно такое объяснение давать – следующее предложение может иметь больший шанс на успех. В задачи посредника не входит рассмотрение вопроса о том, кто виноват в конфликте. Поиск виновных ведет, как правило, к осложнению конфликтной ситуации. Поэтому основное внимание посредника должно быть сосредоточено на разрешении конфликта с наименьшими потерями для обеих сторон.

1. Практическая часть

В практической части я хотел бы привести еще ряд примеров из практики компании СТРОЙДЕПО, посвящённые конфликтам и способам их разрешения.

Пример 1. От продавцов магазина постоянно шли жалобы, что директор магазина требует постоянного обслуживания покупателей в торговом зале. А руководитель отдела наоборот, требует большего усилия на пополнения полок товаром (выкладку товара). Продавец получал противоречивые требования и находился в постоянном непонимании приоритетов. Это сказывалось на отношениях в коллективе, продажах, и отношениях покупателей к магазину (так как в пиковые часы покупатель не мог получить консультацию продавца, который занимался выкладкой).

Решение было найдено – было увеличено количество внештатных мерчендайзеров от поставщиков, которые выходили в магазины в пиковые часы и занимались выкладкой, а продавцы занимались в это время только обслуживанием покупателей. Это позволило выправить ситуацию и увеличить продажи, которые компенсировали затраты на мерчендайзеров.

Это пример интегративного решения конфликта, когда все стороны получили максимальную выгоду.

Пример 2. В магазин, который давно работает и в котором уже сложился свой коллектив, был принят на должность управляющего новый сотрудник, большой профессионал. Его стиль и методы управления полностью устраивали руководство компании. Но с коллективом у него отношения не сложились, начались волнения, старый коллектив начал увольняться, не выдержав стиля руководства. Требовалось срочно принимать меры.

Решение было найдено – управляющего перевели на аналогичную должность в другой гипермаркет, который недавно открылся, и где коллектив как раз был молодой. И никаких проблем у этого управляющего с этими сотрудниками не возникло, они приняли его стиль, так как не успели обрасти привычками и традициями. Это решение пошло на пользу компании – и сохранили профессиональный коллектив и оставили в структуре опытного управляющего.

Пример 3. Основной бизнес компании – розничная торговля. В торговле каждый день случаются конфликты с покупателями. Весь линейный персонал проходит обязательный тренинг по предотвращению конфликтов с покупателями. Примеры из тренинга [7]:

• Нередко посетители винят продавца за отсутствие в продаже или низкое качество того или иного изделия. Или упрекают за высокую цену. К сожалению, и продавец не остается в долгу, отвечает раздраженно: дескать, что есть, тем и торгуем. А не нравится — идите в другое место. Психологическая предпосылка для исправления ситуации — смотреть на вещи глазами покупателя, вникнуть в его настроение. Исполнение роли покупателя на тренинге позволяет работникам магазина правильно понять истоки его недовольства, соотнести чужое поведение со своим собственным. После этого выходит, что продавцу обижаться не на что, в конце концов именно он представляет магазин и изготовителя, да и интересы покупателя. Чтобы не допустить возникновение конфликта, можно ответить и таким образом:

— Возможно, вы и правы, но..

А затем уточнить, какой именно товар человек ищет, предложить что-то аналогичное, продемонстрировать выгоду своего предложения для покупателя. Или просто вежливо пояснить, что сейчас ему помочь нельзя, пригласить зайти позднее или посоветовать обратиться в другой магазин.

• Продавец должен знать, что в этом смысле женщины более «трудные» покупатели, чем мужчины. Они любят долго выбирать товар. Прежде чем сделать покупку, зайдут и в соседний магазин убедиться, что их выбор — наилучший из возможных. Тут торопить и уговаривать не следует. Мужчины действуют спонтаннее: если в магазин зашел, то, значит, за покупкой; засомневался — значит ждет совета.

Четко чувствовать клиента, его потребности и запросы, уметь вовремя преподнести товар, провести покупателя через все этапы продажи — в этом и заключаются профессионализм продавца.

Вот в зал входит покупатель, который требует особого внимания. Неуверенно бродит он вдоль стеллажей и никак не может выбрать нужное. «Вроде бы подходит, да не очень, по цене годится, а как качество?» Для такого главный авторитет — продавец.

А вот совсем другой покупатель — быстро вошедший в зал да еще и размахивающий руками. Он имеет точную цель и готов немедленно получить желаемый результат. Решительно, стремительно направляется он к прилавку и уже на подходе четко отдает команду: «Мне, пожалуйста, вон ту модель. Цвет значения не имеет!» Никакие советы, тем более беседы ему не нужны. Он уже все для себя решил. Но опытный продавец знает, что вскоре этот же громогласный мужчина может снова появиться в магазине и с такой же убежденностью в своей правоте заявить претензию: «Что же вы мне продали? Цвет какой-то непонятный, совершенно не подходит». Тут-то хороший продавец и упрекнет себя. За что? Да за то, что вовремя не выяснил запросы такого покупателя, не дал ему возможность выбрать, а потом уже покупать. Не дал, и создал лишние проблемы для магазина.

Еще один распространенный тип покупателя — гоняющийся за престижем. Зайдя в магазин, он сразу же начинает расспрашивать продавцов о новинках, модных тенденциях. Его интересует только то, что модно и престижно. Для него главное — подняться еще на ступеньку выше других, выделиться среди окружающих. Высокая цена часто служит для него единственным показателем качества. Он ведь хочет всего самого-самого — самого модного, самого дорогого, самого нестандартного, самого необычного, оригинального...

Покупателю, следящему за всем модным, следует сказать пару фраз о повышении новейших технологиях, современном течении в дизайне, цветовой гамме и т.п.

• В зале нет ценника на товар. На кассе покупатель просит до сканирования сказать, сколько стоит товар.

Продавец должен вежливо попросить подождать покупателя минутку и, попросить администратора на столе информации выяснить стоимость товара.

• Кассир здоровается, покупатель отвечает грубостью (возможно, он уже второй раз сегодня заходит в магазин)

Главное для кассира в данной ситуации – не обращать внимания на грубость покупателя, и, тем более, не воспринимать эту грубость как личную обиду.

Это все техники предотвращения конфликтов.

Пример 4. В компании действует информационная система для оплаты счетов и заявок. Отправленный на оплату счет проходит различные стадии согласования через ответственных сотрудников. Однажды менеджеру по развитию, который вел процесс по открытию нового гипермаркета, требовалось срочно оплатить несколько счетов. Он как полагается, отправил счета через систему, но спустя какое-то время получил отклонения с непонятной для себя формулировкой. Отправил повторно, вдобавок написав отклоняющему сотруднику, письмо о необходимости срочной оплаты. Заявки опять были отклонены. В дальнейшем они достаточно долго переписывались, счета вовремя оплачены не были, что привело к срыву сроков выполнения одного из этапов открытия. Фактически эти два менеджера поссорились из-за этого, так как каждый пытался отстаивать свою точку зрения. Финансовому менеджеру важно было, чтобы заявка полностью удовлетворяла правилам, и был подписанный договор; менеджер по развитию отстаивал свою точку зрения в том, что своевременная оплата важнее каких-то формальных требований. Конфликт в итоге дошел до руководства, и пришлось устраивать встречу «враждующих» сторон.

В итоге был найдено решение о том, как не допустить повторения таких ситуаций в будущем. Также и произошло примирение «враждующих» сторон. Но для этого требовалось всего лишь усадить «враждующих» за стол переговоров, чтобы они услышали друг друга. Это можно подвести как пример решения конфликта методом посредничества.

Заключение

В данной работе мы ознакомились с понятием и сущностью конфликта, причинами возникновения, стадиями развития и последствиями; рассмотрели методы управления конфликтами, а также проанализировали некоторые конфликтные ситуации и методы их разрешения на примере ЗАО «СТРОЙДЕПО.

Исходя из проведенного анализа литературы по управлению процессом конфликтной ситуацией можно сказать, что конфликт является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

Было показано, что основными причинами конфликта в организациях являются нехватка ресурсов, невнимательность руководства к персоналу, взаимозависимость заданий, нечеткое формулирование заданий, различия в целях, различия в способах достижения цели, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем, а также повышает сплоченность коллектива, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей.

Способами разрешения конфликта являются использование средств убеждения; поиск решения, удовлетворяющих все стороны; попытки предотвращения, использование посредников, переговоры. Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению.

Надо отметить, что методов диагностики и разрешения конфликтов гораздо больше, чем представлено в этом реферате. Данная тема очень обширна и представляет постоянный интерес для изучения. И конечно, современный менеджер обязан знать и уметь наличие конфликта и владеть способами его разрешения.

Также необходимо отметить, что управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше будет обнаружена проблемная ситуация в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Таким образом, необходимо уделять достаточно внимания как предупреждению конфликтных ситуаций в организации, так и мониторингу и прогнозированию конфликтов.

1. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

2. «Виктор Шейнов. Управление конфликтами»: Питер; Санкт-Петербург; 2014
3. Рубин Дж., Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб., 2003.
4. Маслоу А. Г. Мотивация и личность. – СПб., 1999.
5. Лидерство через конфликт: Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности / Марк Герзон; — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008
6. Портал: http://conflictology.ru
7. Интернет курс по дисциплине «Организационное поведение» Москва Университет
8. Материалы тренинга СТРОЙДЕПО