Лидерами рождаются или становятся. Лидер в организации

Содержание:

Введение

Я выбрала тему лидерства, так как сама много общаюсь с руководителями и собственниками компании, в которой работаю, а также сама являюсь руководителем. Мне было интересно сопоставить понятие лидерства по отношению к руководителям и коллективам в нашей компании, понять — являюсь ли я сама лидером для своей команды.

Тема лидерства – популярная и одна из самых обсуждаемых. Но, настоящих лидеров мало, и они сами на эту тему высказываются редко, потому что у них нет времени, они заняты свои делом – управляют людьми.

Быть лидером – это знать, как должно быть и помогать людям реализовывать их способности. Лидером рождаются или становятся?

Можно ли развить в ребенке  или во взрослом человеке лидерство, или это врожденное качество? Вопрос сложный и прежде чем на него ответить, давайте разберемся, кто такие лидеры и какими они бывают.

Лидер в переводе с английского означает "ведущий, первый, идущий впереди". Лидерство – это внутреннее состояние - необходимо быть естественным и свободным в первую очередь душой, а уже в обществе лидерство будет проявляться и подтверждаться, потому что коллектив без лидера немыслим. В любой группе рано или поздно возникает постоянный лидер.
  Существует  две формы постоянного лидерства:

-Формальный лидер назначается, например, старостой группы или руководителем отдела. Формальный лидер выстраивает свои взаимоотношения с людьми по принципу «начальник – подчиненный». Часто случается, что такой лидер слишком полагается на свою должностную власть и в итоге противопоставляет себя остальным.

-Неформальный лидер возникает естественным образом в ходе социальных взаимоотношений. В данном случае лидер - это личность, способная повести за собой благодаря своим способностям, умениям и компетентности. Самое важно, что за таким лидером хотят следовать, к нему готовы прислушиваться, ему приятно довериться. Отношения между людьми строятся на добровольной основе «лидер – последователи». 
  Формальный лидер  руководит людьми, а неформальный влияет на людей и работает вместе с ними. Для дела и для коллектива самым оптимальным вариантом является случай совпадения лидерства и руководителя в одном лице.

Иногда лидерство зависит от ситуации, и тогда лидером может стать практически любой человек, наделенный в нужный момент необходимым качеством: так на «Конкурсе эрудитов» лидером станет интеллектуал, а среди заблудившихся в лесу людей - тот, кто умеет ориентироваться и т.д.  

Но всё же если говорить о постоянном лидерстве, очевидно, авторитетом может стать не каждый. Тогда каков же он, идеальный лидер, и совокупностью каких качеств он должен обладать?

1. Умный, честный, справедливый, ответственный, отзывчивый, творческий, внимательный к людям, общительный.
2. Обладает положительной энергией и оптимизмом, на собственном примере заряжает других людей энтузиазмом, вселять в них уверенность и желание действовать.
3. Имеет правильную самооценку, уверенность в себе и решительность, не боится трудностей и умеет принимать четкие решения.
4. Целеустремлен и настойчив – ставит цели и стремится их реализовать, но способен стойко переживать неудачи и двигаться дальше, гибок, в любых ситуациях пытается найти тот или иной выход.
5. Любит работать, увлечен своим делом и испытывает потребность отдаваться ему на все 100%.
6. Обладает организаторскими способностями, умеет управлять собой и планировать свою работу.
7. Наделён приятной внешностью. 
    

Итак, что же из всего  вышеперечисленного можно отнести  к врожденному, а что можно сформировать? 

Энергичность, увлеченность и способность передавать это окружающим, безусловно, закладывается при рождении. Некоторым детям от природы свойственны любознательность и быстрота реакций, любовь к людям, жизни и работе, и достаточно только стимулировать и поддерживать в ребенке все эти качества, чтобы они стали неотъемлемой частью его личности. Остальное – уверенность в себе, ответственность, умение принимать решение, выполнять запланированное, творческие и умственные способности, компетентность и мн. др. – можно развить и воспитать. 

Возвращаясь к  вопросу нашей темы, правильнее было бы сказать, что лидерами не рождаются, а рождаются с определенными задатками для лидерства. Только потом под влиянием условий жизни и характера воспитания лидерами либо становятся, либо не становятся. Также по мере взросления и приобретения опыта постепенно повышается способность лидировать.  

На самом деле намного больше людей имеют потенциал вырасти в хорошего организатора, чем считается. Как и в любом деле, чтобы стать лидером, необходимо приобрести определенные навыки, а это требует времени, чтобы потренироваться и поработать над ошибками.

Лидер должен обладать таким качеством, как чувство цели и миссии, уметь намечать цель и указывать направление, по которому другие люди будут следовать за ним. Еще одним ключевым качеством, которое характерно для человека лидера – это его способность заботиться о других. Эти качества не уникальны, поэтому многие могут стать лидерами.

Считается, что настоящий лидер должен иметь харизму. Конечно, многие лидеры харизматичны и обладают авторитетом и исключительными личными качествами. Но, если внимательно присмотреться, то оказывается, что у большинства успешных руководителей нет этой самой харизмы и они имеют свои проблемы и изъяны. Для лидера наиболее важны не технические, а социальные навыки. Наоборот, ваше дело и миссия делают вас харизматичными.

Конечно, чтобы получить результат, харизматичные лидеры затрачивают намного меньше ресурсов, но и административное управление также с успехом работает. В тоже время харизматическая система управления имеет более хрупкую структуру, так как в ее основе находится одна личность. Такая система может развалиться, если вдруг что-то случиться с этой личностью.

Поскольку сейчас тема лидерства актуальна, существует множество трудов, инструкций, поэтапных рекоммендаций, как развить в себе качества лидера. Причем множество теорий базируется на разных концепциях. Анализирую эти теории, я поняла, что основополагающим в возможности стать лидером является желание человека. Стоит только захотеть и человек, приложив усилия, может себя поменять, независимо от возраста или пола, среды и окружения. Главное, чтобы эта роль лидера в его микромире была потом ему не в тягость, и чтобы он не понял, что желание было ошибочно.

Теории становления лидером

Их безусловно много, но по многим критериям практически все теории пересекаются. Рассмотрим некоторые из них для примера.

2.1. Лидерство – самовыражение. Уоррен Беннис. «Как становятся лидерами» (1989)

«То, что касается лидеров, так или иначе, верно и для каждого из нас. Только если мы знаем, из чего мы сделаны и что хотим из этого сделать, мы можем начать жить – и должны сделать это, несмотря на невольный заговор против нас людей и событий».

Если перефразировать кратко: подлинное лидерство проистекает из полного выражения человеком своего уникального потенциала.

Беннис – значительная фигура в теоретических исследованиях лидерства, популяризовавшая эту тему своими бестселлерами. В 1985 году он был соавтором книги «Лидеры», основанной на наблюдениях и интервью 90 американских лидеров, начиная от астронавта Нейла Армстронга и заканчивая основателем компании «Макдоналдс» Реем Кро-ком.

Вывод, сделанный в этой книге: лидерство гораздо важнее, чем мы думаем, хотя ему можно и научиться.

Книга «Как становятся лидерами» – плод глубокого диалога с меньшим числом людей – их всего 28, включая кинорежиссера Сидни Поллака, писательницу-феминистку Бетти Фри-дан и музыканта и основателя фирмы «A&M Records» Херба Альперта.

Кто такой лидер?

Главная идея заключается вот том, что настоящие лидеры не заинтересованы в самоутверждении, больше всего они хотят самовыражаться. Стремление показать себя подразумевает ограниченное или статичное мнение о себе, тогда как лидеры путем постоянного стремления к своему максимальному самовыражению должны периодически обновляться.

Для лидеров жизнь – это не соревнование, а процветание. Общество часто встает на пути у лидерства: «То, что нам нужно знать, теряется в том, что нам следует знать, по мнению других людей». Настоящее обучение – это процесс запоминания того, что важно для вас, и поэтому процесс становления лидера является процессом постепенного становления истинным собой.

Лидерство – это схватка с жизнью, потому что оно требует, чтобы ваше уникальное видение мира было реализовано, а это обычно занимает всю жизнь. Когда люди заявляют, что не могут или не хотят быть лидерами, они обычно имеют в виду руководство другими людьми и публичные выступления. Но лидерство так же разнообразно, как и люди, и главный вопрос не в том, будет ли это для вас бременем, а в том, как вы сможете избежать заурядности и соглашательства и действительно управлять собой.

По мнению Бенниса, лидерство связано с:

• постоянной учебой и неистребимой любознательностью;

• превосходной дальновидностью: лидеры сначала определяют собственную реальность (что они считают возможным реализовать), а потом начинают «руководить своей мечтой»;

• развитием способности доносить до других свое видение и воодушевлять их следовать за собой;

• терпимостью к неопределенности и риску, некоторым бесстрашием;

• личной честностью: хорошим знанием себя, справедливостью, зрелостью, доброжелательной самокритикой;

• уникальностью, оригинальностью: «Лидеры учатся у других, но добиваются успеха не за счет других»;

• обновлением: создание чего-то нового часто связано с переделкой самого себя; на вас могут влиять ваши гены и окружение, но лидеры используют все эти влияния и создают что-то уникальное;

• свободным временем для размышлений, которые дают ответы и помогают найти решения;

• энтузиазмом и надеждой: верой в лучшее для себя и других;

• видением успеха в небольшом ежедневном продвижении и маленьких радостях вместо многолетнего ожидания будущего взлета;

• использованием обстоятельств вашей жизни, а не подчинением им (деловая жизнь конца XX века была связана в основном с менеджментом, а не с лидерством, когда люди и организации были сосредоточены на малых делах и кратковременных результатах)

Настоящие лидеры не заинтересованы в самоутверждении, больше всего они хотят самовыражаться.

Вы можете считать окружающую среду фоном для вашего таланта, чтобы развить его, или можете позволить ей подчинить ваш ум. Путь целеустремленного человека во многих отношениях легок, так как он не требует долгих раздумий. Путь лидера выбирается сознательно и может быть весьма многообещающим, но требует гораздо большего потенциала и уверенности в себе, уж не говоря о хорошем здоровье. Чтобы быть лидером, вам нужно заключить декларацию о независимости от соответствия мнениям людей, культуре, возрасту. Вам нужно решиться жить в этом мире, но за пределами существующих в нем стереотипов. Лидеры не просто преуспевают по меркам своей культуры, они создают новый контекст, новые понятия, новые виды деятельности и новый образ жизни.

Несколько примеров

Личная честность, великолепная дальновидность и способность наслаждаться риском и неопределенностью характеризуют лидерство. Беннис приводит в пример телесценариста и продюсера Нормана Лира, которые произвел коренную ломку на американском телевидении, выпустив такие шоу, как «Все в семье» и «Кони и Лейси». В его телешоу впервые стали показывать реальных американцев вместо ковбоев, частных детективов и карикатурных семей. Лир увидел мир, который ждал своего воплощения, и воплотил его. Его шоу не только сломали привычную схему, они годами оставались успешными.

Оценивая американских президентов, Беннис считает Джонсона, Никсона и Картера целеустремленными людьми, которые проецировали собственные жизни на жизнь страны, имели талант к самообновлению и работали в настоящем над изменением будущего Соединенных Штатов. Линкольн, по мнению автора, был, вероятно, величайшим президентом, поскольку был озабочен тем, что в его время казалось лишь далекой перспективой: отменой рабства и сохранением США.

Мир лидеров: cовременный лидер уже неудовлетворен тем, что делает свою работу или управляет компанией, он должен воплощать в жизнь свое видение мира.

Сегодня для многих компаний единственный способ привлечь и удержать лучших людей – это предложить им больше, чем просто деньги или престиж. Теперь им предоставляется шанс делать историю. Обратите внимание, к примеру, на девиз интернет-магазина Amazon.com: «Работайте упорно, играйте по-крупному и меняйте мир».

Заключительные комментарии

Беннис сделал очень много, чтобы разрушить миф о лидерах, которые родились героями, а не стали ими. Лидерство – это прежде всего решение, и оно требует сначала обрести власть над собой.

Каждый может в чем-то быть первым. Когда больше людей поймет, что значит лидерство, и научится раскрывать свой потенциал, можно ожидать, что конкуренция возрастет в невероятной степени. Однако конкуренция – это стремление многих победить в одном и том же деле, тогда как индивидуальность уникальна. Стать лидером – значит заявить о своей силе и уверенности, которая идет от вашей исключительности.

• 1. 2.2. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. (Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э.)

Авторы этой книги написали книгу, объединяя свои взгляды на эмоциональный интеллект и его возможное применения в сфере менеджмента, управления людьми, тем самым, они создали новую модель лидерства. Ее уникальность заключается в опоре на эмоциональные и личностные аспекты лидера, а не на функциональные составляющие.

Основные тезисы теории: Эмоции имеют огромное значение для управления; Эмоциональное лидерство определяет, приведут ли другие усилия лидера к желаемому результату; Успешное эмоциональное лидерство характеризуется гибкой системой стилей руководства; Лидерами не рождаются - лидерами становятся; Для того, чтобы развиться, требуется осознание необходимости изменений; Для успешного развития ЭИ лидер должен отрефлексировать свое идеальное и реальное Я и возможные пути сокращения дистанции между ними; Для закрепления новых навыков требуется длительная тренировка в повседневной жизни; Для изменений в организации недостаточно лидера с развитым ЭИ, требуется высокий ЭИ у всего коллектива; Развитие ЭИ у организации схоже с развитие ЭИ у индивидуума

I. ЭИ: Эмоции играют важную роль в групповых взаимодействиях, а, значит, и для управления людьми. Эмоции, эмоциональное заражение - важный, если не основной рычаг взаимодействия и управления. Люди очень восприимчивы к эмоциям других настроениям, их производительно и работоспособность напрямую зависит от эмоционального фона. Поэтому основной задачей лидеров является "зажигание" людей, вызывание у них готовности к действию. Чтобы правильно выполнять эту задачу, функцию, лидеру требуется особые способности (ЭИ), благодаря которым лидер может направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными влияниями (для повышения производительности, в конечном счете).

Когда лидер справляется этой задачей и вызывает отклик у коллег, то возникает так называемый резонанс, т.е. коллеги заражаются и подхватывают позитивные эмоции лидера. Благодаря резонансу лидер может приобрести сторонников, готовых идти за ним куда угодно (что и является целью руководителя)

Имеет место быть и обратный эффект - диссонанс, когда вместо позитивных эмоций и заражения лидер несет гнев, страх, апатию, в результате возникает неудобство в коллективе, что ведет к понижению производительности, недовольству персонала, текучке кадров и т.д.

Чтобы этого не произошло, лидер должен стремится понимать людей, взаимодействовать с ними позитивно, достигая резонанса; все это возможно при развитом ЭИ, который дает возможность лучше понимать эмоциональную сторону.

2) Выделяют 4 составляющие ЭИ: самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями. Количество и качество этих составляющих варьирует от лидера к лидеру, однако наиболее успешные в вопросах эмоционального резонанса лидеры обладают наибольшим количеством способностей (в лучшем случае всеми 4мя).

Каждая составляющая - способность может складывать из некоторого количества навыков, рассмотрим их.

а) Самосознание - основная черта лидера, требующаяся для успешного эмоционального контакта. Чтобы успешно устанавливать связи с людьми, подбадривать их, необходимо их понимать, для чего естественно требуется изначально уметь разбираться в себе, понимать, что тобой движет. Самосознание помогает взглянуть на вещи с точки зрения реалиста, т.е. не обманывая себя. Лидеры с развитым самосознанием четко осознают свои ценности, цели, мечты, а ,значит, они уверенны в себе и четко знают, чего хотят. Самосознание раскладывается на следующие навыки: эмоциональное самосознание, точная самооценка, уверенность в себе (адекватная оценка одаренности)

* занятным критерием выраженности самосознания служит умение смеяться над собой.

б) Самоконтроль проистекает из самосознания, знание о своих сильных и слабых сторонах позволяет сконцентрироваться, управлять своими чувствами. Лидер контролирующий себя подает пример своим коллегам, кроме того вызывает уважение и почитание, в отличие от неуравновешенного лидера, от которого не понятно, что ждать.

При высоком самоконтроле лидер имеет возможность не скупиться на проявления позитива, что опять же привлекает сотрудников и подбадривает лучше манифестов. В самоконтроле выделяют следующие навыки: обуздание эмоций, открытость (честность, прямота, надежность), адаптивность, воля к победе, инициативность, оптимизм

в) Социальная чуткость - "эмоциональная подстройка" распознающая ценности и приоритеты в коллективе, лидер с этой способностью всегда может в нужный момент понять человека, утешить и подбодрить. Навыки, помогающие чуткость подобную развить: сопереживание, деловая осведомленность, предупредительность

* Здесь важно не впадать в крайность - стараться всем всегда угодить

г) Управление отношениями - во многом опирается на социальную чуткость и самосознание, позволяет эффективнее устанавливать резонанс с подчиненными. Основные навыки: воодушевление (дает возможность вести за собой), влияние (тактики убеждения), содействие изменениям, урегулирование конфликтов, укрепление личных взаимоотношений, командная работа и сотрудничество

3) Репертуар стилей лидера насчитывает 6 видов руководства. Каждый основывается на определенном сочетании навыков и способностей рассмотренных выше. Стиль довольно разнообразны и максимально эффективны в определенных ситуациях, иными словами нет одного уникального, и лучший лидер тот , который успешно варьирует стили в зависимости от своих целей, подчиненных и ситуации.

а) Идеалистический стиль

)как строится резонанс: лидер воодушевляет людей, рисует им привлекательный образ будущего, но достаточно неопределенный (нет жестких требований), призывая тем самым самим подчиненным конкретизировать цель и выбрать средства достижения её

)воздействие на климат в организации: сильнейшее позитивное, поскольку подчиненные чувствуют себя участниками процесса, и их радует внимание и доверие лидера

)уместно использовать, когда требуется создание нового образа будущего или когда необходимо определить ясное направление движения

)стоит избегать использования с подчиненными более опытными и обладающими большими знаниями, чем лидер, т.к. они могут решить, что лидер пустословит

)опорный навык: сопереживание, кроме того требуется вера в себя и искренность, иначе все почувствуют фальшь и не будут доверять.

б) Обучающий стиль

)как строится резонанс: лидер много разговаривает с коллегами (метод беседы), интересуется их жизнью, узнает их цели и желания, которые затем связывает с целями организации, благодаря чему люди приобретают уверенность в себе и заинтересованы в решении проблем организации

)воздействие на климат в организации: весьма позитивное

)уместно использовать: лидер хочет помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

)опорный навык: умение развивать способности у других, эмоциональное самосознание, сопереживание

в) Товарищеский стиль

)как строится резонанс: гармония путем сближения, лидер стремится сблизиться со своими подчиненными, подружиться, он делится с ними своими переживаниями из личной жизни и интересуется их состоянием, проблемами, при этом не уделяя внимание решению практических задач

)воздействие на климат в организации: позитивное

)уместно использовать, когда в коллективе наблюдается разлад, когда требуется мотивировать коллег в трудные времена, укрепить отношения с ними

)опорный навык: сопереживание, эмоциональная чуткость, умение урегулировать конфликты

)недостаток стиля: лидер никогда не дает обратной связи, практических советов, подчиненные не знают, что корректировать в своей работе, что сделано правильно, а что нет; кроме того, некоторые могут подумать, что начальник подлизывается, чтобы скрыть свою некомпетентность

г) Демократический стиль

)как строится резонанс: лидер всегда оценивает вклад каждого сотрудника в общее дело и с помощью активного вовлечения их в процесс управления (просит советов, раздает обязанности наравне со своими) добивается преданности

)воздействие на климат в организации: позитивное

)уместно использовать для поддержки единодушия и когда требуется получить от сотрудников советы, предложения по развитию дела (в условиях, когда лидер в нерешительности, не может принять решение)

)опорный навык: способность к командной работе и сотрудничеству, умение урегулировать конфликты и влиятельность

Оставшиеся два стиля называют часто диссонансными, поскольку неумелое их использование ведет к разрушению контакта с подчиненными и даже неприязнью и ненависти. Поэтому применять их надо очень осторожно и в строго специфичных ситуациях.

д) Амбициозный стиль

)как строится резонанс: лидер ставит очень трудные цели перед подчиненными, важно чтобы были максимально интересные задачи

)воздействие на климат в организации: часто отрицательное, особенно при плохой реализации

)уместно использовать, если лидера окружает команда с очень высокой мотивацией и достаточными профессиональными знаниями и требуются значительные результаты за короткие сроки

)опорный навык: инициатива, воля к победе, уверенность в себе

)недостаток минус: большое давление со стороны лидера, приводящее к смятению

е) Авторитарный стиль:

)как строится резонанс: лидер указывает четкое направление в непредвиденной ситуации, строго регламентирует функции подчиненных, иногда использует запугивания

)воздействие на климат в организации: негативное при злоупотреблении

)уместно использовать с трудными сотрудниками или во время кризиса (например, борьба с устаревшей системой внутри организации, а не подчиненными)

)опорный навык: влиятельность, стремление к достижениям и инициативность самоконтроль

)недостаток: контроль и угрозы сломляют людей, лишают гордости, у них исчезает увлеченность

II. Рождение Лидера: эмоциональный интеллект можно развить у лидера в любой момент. Однако для этого необходимо захотеть измениться, иными словами требуется понимание кризиса, необходимости развиваться. Многие лидеры не замечают или не принимают эту необходимость по ряду причин:

·высокая должность, ведущая к "придворной болезни": лидер живет в информационном вакууме, подчиненные не доносят до него информацию, отзывов и обратной связи из-за страха (гнев начальника) или желания выглядеть лучше ("репутация примерного гражданина")

·низкое самосознание (лидеры не видят своих проблем)

·" эффект медового месяца", человек завершает программу интенсивной подготовки и возвращается в офис, где через 3-6 месяцев все его выработанные новые навыки испаряются (т.к. не была выработана привычка использовать новый навык в обыденной жизни)

·низкая мотивация, нежелание меняться, поскольку это требует усилий, в то время как, казалось бы, изменения особо не нужны ( с работы не уволили, подчиненные не жалуются).

Если же лидер преодолел подобную "слепоту" и осознал свою необходимость в развитии эмоционального интеллекта, то ему следует воспользоваться моделью "самоуправляемого обучения" Бояциса.

"Самоуправляемое обучение - целенаправленное развитие или укрепление какого-то качества той личности, какой вы являетесь или хотите быть", иными словами человек должен проанализировать свое реальное я, понять, кем он хочет стать (идеальное я) и простроить переход от одного к другому. Бояцис выделяет 5 этапов преодоления этого разрыва:

) осознание идеального я

На этом этапе важна рефлексия, человек должен понять, кем он хочет быть. "Идеальный образ складывается из наших пристрастий, эмоций, стремлений", следовательно, необходимо проанализировать:

·мечту - как правило у всех она есть, необходимо только эту мечту осознать как цель, как свое будущее (и тогда она придаст энергии для прохождения всех остальных этапов)

·базовую личную философию - в отличие от ценностей, которые могут меняться на протяжении жизни, философия есть метод, посредством которого человек определяет, что имеет для него значение и к каким лидерским стилям он тяготеет.

Выделяют 3 основных типа философии:

- прагматическая: полезность определяет ценность вещи (её представители успешны в категории самоконтроля и предпочитают амбициозный стиль)

- интеллектуальная: желание понять мир, схему бытия (представители опираются на когнитивные навыки в ущерб социальным, предпочитаемый стиль -идеалистический)

- гуманистическая: смысл жизни в близких отношениях (высокая социальная чуткость и навыки управления, стили: демократический, обучающий, товарищеский)

* Идеального образа себя недостаточно для успеха организации, необходимо представлять то, как должна измениться сама компания и её коллектив.

- осознание реального я (на этом этапе можно привлечь экспертов, коуч-консультантов, подчиненных, начальников)

·анализ своих талантов и увлечений (здесь следует не поддаваться самообману и не наслаждаться иллюзиями, а трезво взглянуть на достоинства и недостатки)

·анализ соответствия и несовпадения желаемого и действительного в свете "что оставить - что изменить"

- программа самосовершенствования

·цели должны опираться на достоинства, а не слабые места (как правило, у человека различные качества развиты различно и задача выбрать в качестве цели совершенствования то качество/навык, который наиболее близок к идеальному я - тогда путь преодоления от реального к идеальному я будет проще и короче)

·совершенствование должно соответствовать личным целям - очевидно, чужие цели отторгаются индивидом

·план должен быть в такой форме, в какой это удобнее индивидууму, т.е. он может быть расписан до мелочей или же отмечать основные вехи изменений.

·планы должны быть осуществимы, т.е. они должны соответствовать распорядку и ритму жизни, легко встраиваться в жизнь и работу - чтобы была возможность их тренировать на практике.

·программы должны соответствовать предпочитаемому стилю обучения : конкретная практика, размышление, построение модели, метод про и ошибок (эффективнее использовать несколько)

- применение на практике новых способов поведение (доведение до привычки, автоматизма) - фокус в том, чтобы учиться, не отрываясь от практики, т.е. внедряя новые навыки в реальную жизнь, иначе они будут "лежать мертвым грузом" а потом и вовсе исчезнут ("рецидив").

- установление доверительных отношений с окружающими, которые делают возможным все эти изменения - люди мало уделяют внимания тому, как поддержка влияет на них, на самом деле, она дает надежду и уверенность в возможности своих изменений, а значит, мотивацию. Часто для тренирующихся лидеров приглашают специальных наставников, коуч-консультантов, их записывают в группы с единомышленниками - тренирующимися, все это помогает повысить комфорт обучающимся и предоставить поддержку.

Стоит отметить, что 5 этих этапов-стадий, зациклены, т.е. как только человек достигает идеального я, его ценности и философия немного изменяются, а, значит, появляется новый образ я, что ведет к повторению, иными словами самоуправляемое обучение происходит на протяжении жизни.

 ЭИ и Организация

К сожалению, для успешного функционирования организации недостаточно одного лидер с новыми подходящими для работы навыками и развитым эмоциональным интеллектом. Дело в том, что в коллективе есть особые эмоциональные процессы и явления, на основе которых эта группа функционирует. Эти процессы есть эмоциональные установки и нормы (ЭУ) коллектива, в нем что-то принято, а что-то нет, и если лидер предлагает какие цели, которые не согласуются с нормами, то его предложения отторгаются и вызывают диссонанс. В более крупной единице - организации, эмоциональные установки сменяются более крупным образованием - культурой.

В некотором смысле, можно утверждать, что эта культура и ценности - есть составляющая эмоционального интеллекта коллектива, организации. ЭИ группы определяет способность команды управлять своими эмоциями в определенном русле, добиваясь максимума кооперации, сотрудничества и производительности. И тот лидер успешен, который признает необходимость понимания норм и в согласии с ними воздействует на коллектив или же плавно изменяет эти нормы.

ЭТ группы, так же как и ЭИ лидера, поддается корректировке и состоит, в основном, из тех же навыков. Ниже будут разобраны основные особенности развития ЭИ в организации.

а) Для изменений в компании и в культуре компании, необходимо, чтобы весь коллектив организации осознал необходимость изменений, как известно, для этого необходимо иметь представление о реальном образе компании.

·важно чтобы реальную ситуацию видел лидер, для этого ему необходимо обладать эмоциональным интеллектом, чтобы видеть особенности эмоциональных установок и норм, и даже культуры в организации. Здесь основной проблемой является то, что эта культура во многом проявляется достаточно незаметно, люди не высказывают ей открыто на совещаниях, поэтому, чтобы оценить, необходимы отличный от опросов и т.д., метод динамического анализа, который служит для выявления каких-то неизвестных, неожиданных явлений в коллективе.

·затем лидер должен донести до масс необходимость изменений

б) Затем лидер должен создать идеальный образ компании, к чему ей надо стремиться

·этот образ должен гармонировать с сокровенными желаниями и тайнами отдельных её сотрудников (т.е. предоставлять мотивацию оставаться в компании)

·кроме этого, идеальный образ должен объединить людей, они должны чувствовать себя сопричастными друг с другом и этим будущим ("племенное единство")

в) Наконец, задача лидера увлечь коллектив, команду этим идеальным образом компании, для этого необходимо

·обеспечить условия для того, чтобы все прочувствовали необходимость изменений, участвовали в постройке идеального образа

·включить всех сотрудников в процесс преобразования посредством возложения на каждого ответственности за изменения.

Выделяют 3 основных пути на этом этапе:

- лидер как пример для подражания (образец необходимого поведения)

·систематическая демонстрация

·лидер должен быть понятен, доступен и открыт для всех уровней сотрудников

- соприкосновение (для понимания) с идеалами и миссией компании - формирование привязанности к работе ( иными словами связывание желаний сотрудников с целями компании)

- возрождение коллективного энтузиазма через объединение для общей цели.

г) Наконец, четвертый этап, это закрепление организационных изменений.

Выделяют ряд причин срыва инициатив развития организационной культуры:

·уверенность лидера в том, что если научить людей новым навыкам, то и организационная культура сама поменяется (однако, в действительности, наоборот, чтобы чему-то научить людей, сначала надо изменить установки в организации)

·если вводимые изменения диктуются не сверху как стратегический приоритет, а с боку как повышение квалификации, то у подчиненных не создается должного уровня мотивации для изменений

·когда образ идеального я сформирован не четко и неясно, что от подчиненных будут требовать на выходе.

Для закрепления изменений лидерам советуют использовать процесс преобразования на всех уровнях организации: отдельные сотрудники, коллективы и организация в целом.

Наконец, для осуществления этих изменений лидерам стоит выбирать деятельное обучение, когда для сотрудников основной задачей станет изменения собственные и обучения новым навыкам, а второстепенной - проблемы фирмы, т.е. эти самые навыки сотрудники будут применять на практике.

Цитаты

"...эмоции имеют огромное значение для управления "

"...эмоциональное лидерство является аспектом, который главным образом определяет, приведут ли к желаемому результату все прочие усилия лидера".

"Так, анализ действий руководителей компаний сферы здравоохранения, проведенный Эриком Хартером, главой компании Helth Care Partners (Лексингтон, штат Кентукки), показал, что самое высокое осознание собственных возможностей наблюдалось у руководителей, возглавляющих лучшие компании. И наоборот, худшие показатели в области самосознания продемонстрировали руководители наиболее слабых фирм"

"...эмоциональному интеллекту можно научиться, причем эти навыки могут сохраниться в течение долгого времени" Наши исследования показали, что существуют определенные стадии, через которые необходимо пройти лидерам, чтобы навыки эмоционального интеллекта вошли в привычку"

"Развитие эмоционального интеллекта возможно только при искреннем желании и напряженных усилиях. Короткий семинар тут не поможет, нельзя этому научиться и по учебнику типа "сделай сам".

"Фокус в том, чтобы учиться, не отрываясь от обычных дел"

" Однако, если вы хотите руководить организацией, одного лишь наличия идеального представления о собственной личности недостаточно. Необходимо также иметь видение самой этой организации. Трудно заразить свои воодушевлением других, если сам не видишь цели и направления движения. Именно здесь идеальный образ вашего "я" вырастит в коллективное видение будущего компании. чтобы ваши представления согласовывались с видением коллектива, следует внимательно прислушиваться к окружающим, понимать их надежды и мечты ".

"Развитие эмоционального интеллекта коллектива может оказать на коммерческую деятельность фирмы куда более значительное влияние, чем выработка тех же навыков у отдельного представителя этой группы".

На примере компании, в которой работаю я, мне теперь очевидна правота высказываний об эмоциональном интеллекте. У меня есть несколько примеров эмоционального позитивного и негативного развития руководителей.

Например, один из директоров, который еще три года назад считался деспотом и эмоционально неуравновешенным человеком, поставил перед собой цель измениться, причем периодически напоминал об этом своим непосредственным подчиненным. В итоге он превратился в уравновешенного, слушающего и мудрого управленца, а круг его подчиненных избавился от страха сказать или сделать что-нибудь не так, наоборот, сотрудники его подразделения теперь более инициативны и переняли новый стиль поведения своего руководителя.

Есть другой пример, когда руководитель – приверженец «обучающего стиля» со временем и с увеличением количества собственных задач отдалился от своего круга подчиненных, стал трудно доступен, необщителен, закрыт и перешел в «амбициозный стиль». В итоге это привело к потерям ориентиров его непосредственных подчиненных и разладу в компании.

1. 2.3. Лидерство – наработанные, тренируемые навыки. «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови

В данной теории выражены основные идеи личной эффективности и самосовершенствования. В своей книге Стивен Кови выделил семь привычек, которые, по его наблюдениям, являются основой истинного успеха и самореализации.

Рассмотрим подробнее главные идеи теории Стивена Кови.

• 1. Семь навыков высокоэффективных людей

Суть человека — это его повторяющиеся действия, привычки. Если кто-то привык принимать душ два раза в день, его сочтут чистоплотным человеком. Увидев молящегося, его сочтут религиозным. Какими привычками обладают высокоэффективные люди?

Стивен Кови — специалист в области лидерства — сформулировал принципы, лежащие в основе решения любых проблем, и выстроил их в последовательную систему.

«Принципы — это те направляющие человеческого поведения, которые, бесспорно, обладают устойчивой и постоянной ценностью. Они фундаментальны. Они практически неоспоримы, потому что очевидны».

• 1. Семь привычек или навыков высокоэффективных людей

1. Проактивность. Принцип персонального видения.
2. Начинать, имея конечную цель. Принцип персонального лидерства.
3. Что делать сначала? Принцип персонального управления.
4. Думайте в духе «Выиграл/выиграл». Принцип межличностного лидерства.
5. Сначала нужно понять, а потом быть понятым. Принцип эмпатического общения.
6. Достигайте синергии. Принципы творческого сотрудничества.
7. Затачивайте пилу. Принцип сбалансированного самообновления.

Навыки — это то, что лежит на пересечении трех кругов — знаний, умений и желаний. Все эти компоненты необходимы, чтобы развить любые навыки, например, умение владеть собой. Первые три перечисленных Стивеном Кови навыка способствуют достижению личных побед. А именно с личной эффективности начинается эффективность общественная, которой посвящены следующие три навыка. И, наконец, последний, седьмой навык связывает между собой все предыдущие, помогает находить и соблюдать баланс в жизни.

Вместе с изучением предлагается пройти путь от зависимости к независимости и взаимозависимости.

Зависимым людям необходима помощь других, чтобы получить желаемое.

Человек зависимый скажет: «Ты обо мне не заботишься; ты не справился; ты виноват в моей неудаче». Кови называет это ты-парадигмой.

Независимые люди берут всю ответственность за результат на себя. Это выражается в таких установках, как: «Я могу это сделать; я полагаюсь только на себя». Автор дает название независимости — я-парадигма.

Взаимозависимость проявляется при достижении командных, совместных результатов — «Мы можем объединиться; мы можем вместе создать что-то более значительное». Так выглядит мы-парадигма.

Благодаря вырабатыванию полезных навыков, можно избавиться от непродуктивной зависимости, научиться брать ответственность на себя и слаженно работать в команде, чтобы достигать невероятных результатов.

• 1. Навык 1. Проактивность. Принцип персонального видения

Благодаря способности анализировать свой мыслительный процесс, мы можем отказываться от ненужных привычек и вырабатывать полезные навыки. Благодаря самосознанию мы можем смотреть на себя объективно, выделяя положительные и отрицательные качества характера, таланты, способности.

«Если наше представление о самих себе формируется только социальным зеркалом —существующей на данный момент социальной парадигмой, а также мнениями, установками и парадигмами окружающих нас людей, — то такое представление подобно отражению в кривом зеркале».

Люди оценивают нас отрывочно и необъективно, а мы верим им, и тогда наше «Я» искажается.

Существует 3 объяснения человеческой природы:

1. Наш характер и темперамент заложен в нас еще предками (генетический детерминизм).
2. Свойства и качества личности были заложены в детстве (психический детерминизм).
3. На ваше поведение влияет окружающая среда — государство, воспитатели, педагоги, политики (детерминизм окружающей среды).

«Ты такой же упрямый, как твой отец» —отмахиваясь говорит уставшая мать, образно нажимая на кнопку «генетический детерминизм». Эта кнопка запускает ваше представление о себе и дает отменную возможность не работать над собой, а ссылаться на качества характера своего отца, вздыхая «Ну вот таким уж я уродился…».

В повседневной жизни, при любых проблемах и радостях существует некий раздражитель, на который вы непременно отреагируете. И между раздражителем и вашей реакцией есть свобода выбора — КАК именно вы отреагируете.

«Свобода выбора содержит в себе те уникальные качества, которые делают нас людьми».

Речь идет о воображении, совести, воле. Но каждый человек волен выбирать, как проявлять эти качества, быть ли ему реактивным или проактивным.

Например, если вас считают упрямым, у вас есть свобода выбора — продолжить всегда настаивать на своем, оправдывая себя генами отца (реактивность), или же начать работать над собой, учась использовать упрямство там, где это действительно необходимо (проактивность).

Реактивный человек управляется обстоятельствами, проактивный —управляет обстоятельствами сам. Они используют разные способы формулирования мыслей — реактивный человек скажет: «Я был вынужден…», а проактивный заявит: «Я выбираю…».

Даже заботятся они о разных вещах по-разному. У каждого из нас есть определенный круг забот. Одна часть забот подвластна нашему влиянию, другая — нет. Первую часть можно обозначить как круг влияния, входящий в круг забот.

Проактивные люди стремятся расширять свой круг влияния, максимально точно и объективно оценивая свои силы, сосредотачиваясь на том, что они МОГУТ изменить.

Реактивные же люди лишь страдают от ощущения собственной беспомощности, говоря: «Я не способен… Меня заставили… Вот если бы у меня были… Это все школа/начальник/государство/виновато…».

Проактивные люди весьма умны. Они руководствуются своими внутренними ценностями, разбираются в происходящем, трезво оценивают ситуацию и знают, как необходимо поступать.

Естественно, что наши поступки влекут за собой определенные последствия. И было бы ошибочно предполагать, что мы можем выбирать последствия. Мы можем выбирать свою реакцию, но, совершая этот выбор, мы автоматически выбираем и то, что последует за нашей реакцией, иногда ошибочной.

«Проактивный подход к ошибке заключается в ее быстром признании, исправлении и извлечении необходимого урока».

Наиболее яркое проявление нашей проактивности — это способность брать на себя обязательства и выполнять их. Если люди знают, что могут вам доверять — ваш рейтинг растет, и вы автоматически влияете на них.

• 1. Навык 2. Начинать, имея конечную цель. Принцип персонального лидерства

«Хотя навык 2 применим ко многим обстоятельствам и аспектам нашей жизни, основное назначение девиза „начинайте, представляя конечную цель“ заключается в том, чтобы уже сегодня начать с представления образа, картины или парадигмы конечной цели вашей жизни. Это будет системой оценки или критерием, по которому вы будете оценивать все остальное».

Если в ваших мыслях сохраняется четкий образ той конечной цели, к которой вы стремитесь, вы всегда сможете установить критерии, по которым будете оценивать, приближаетесь ли вы к цели четко и прямо или виляете по запутанной дороге.

Вы можете активно карабкаться по лестнице, преодолевая каждую ступеньку, но если лестница приставлена не к той стене, то ваши действия будут бессмысленны.

Необходимо четко понимать, что именно является для вас самым важным, и в соответствии с этим знанием управлять своими действиями день за днем.

Принцип «начинайте, имея конкретную конечную цель» основан на утверждении Стивена Кови, что все создается дважды (принцип двух творений). Дом, который вы строите в реальности, уже был построен в ваших мыслях, а небольшой магазинчик рыболовных снастей был создан в вашем воображении. Но вы не просто фантазируете, а продумываете каждую мелочь, составляете сметы, чертите план помещения, изучаете основы маркетинга или набираете профессионалов.

Чтобы расширить границы круга влияния, необходимо признавать принцип двух творений и брать на себя ответственность за каждое из них. Нужно не только правильно управлять, но и быть лидером. Вспоминая приведенный выше пример, можно сказать, что от управления зависит скорость подъема по лестнице, а лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница.

Лидерам необходимо правильное видение происходящего, объективность, умение отслеживать изменения и анализировать их.

Именно лидерство помогает определить курс, по которому нужно двигаться: какие миссии должна выбрать компания, в каком направлении развиваться.

Наша проактивность основывается на самосознании, но кроме этого ценными качествами являются совесть и воображение. Совесть помогает устанавливать моральные границы, воображение позволяет увидеть потенциальные возможности. А сочетание этих качеств помогает в написании собственного жизненного сценария.

Эти принципы актуальны не только для бизнеса или карьеры, но и для любой другой сферы жизни, например, для семьи.

Какими в конечном итоге мы хотим видеть своих детей? Если мы желаем, чтобы они запомнили нас любящими родителями, станем ли мы одерживать краткосрочную победу в схватках, запугивая и наказывая их?

«Начинать, представляя себе конечную цель, — значит подходить к своей роли родителя, как и к другим своим ролям в жизни, с ясным пониманием своих ценностей и направления движения. Это значит быть ответственным за свое собственное первое творение и переписать самого себя так, чтобы парадигмы, из которых вытекают мое поведение и мои установки, соответствовали моим глубинным ценностям и находились в гармонии с моими принципами».

Чтобы начать, представляя конечную цель, нужно сосредоточиться на создании собственной миссии. В нее входит, ЧТО вы хотите делать и КАКИМ вы хотите быть.

Эта миссия — словно стандарт для ваших поступков, Конституция, основа для принятия решений. Например, если в вашей миссии указано, что вы всегда будете уважительно относиться к окружающим, то не позволите себе накричать на подчиненного или оскорбить своего сына.

Иногда центром миссии могут быть супруг, семья, деньги, работа, обладание, дети, удовольствия, друзья, враги или даже вы сами. Важно руководствоваться принципами, которые вы определяете сами для себя.

Например, вы собираетесь уходить с работы, предвкушая, как поведете жену в театр. Внезапно на пороге вас останавливает начальник и говорит, что ему требуется ваша помощь.

Если вы сфокусированы на семье или супруге, то откажете боссу и поведете жену в театр. Можете и остаться, но сделаете это очень неохотно, постоянно думая о том, как разгневается жена.

Если в центре вашей миссии — деньги, то вы будете думать о сверхурочных и спокойно сообщите жене, что придется задержаться.

Будучи сфокусированным на работе, вы отнесетесь к этому случаю как к возможности узнать что-то новое или быть полезным боссу, что поспособствует продвижению в карьере.

Одна и та же ситуация, а сколько разных отношений к ней в зависимости от принципов!

• 1. Навык 3. Что делать сначала? Принцип персонального управления

Навык 1 гласит: «Вы — творец своей жизни».

Навык 2 говорит: «Создайте первое творение — миссию своей жизни».

Навык 3 невозможен без развития личной проактивности и выстраивания иерархии принципов своей жизни.

Только поняв, кто вы и к чему должны стремиться, можно начать управлять своей жизнью.

Под управлением понимается анализ ситуации, выделение главного и второстепенного, определение последовательности действий, конкретное выполнение задач. Управлять собой возможно лишь при наличии независимой воли, когда вы действуете самостоятельно, а не по указке свыше.

«Эффективное управление состоит в том, чтобы сначала делать то, что необходимо делать сначала. Если лидерство определяет, что именно „необходимо делать сначала“, то управление выполняет это в первую очередь, изо дня в день, минута за минутой. Управление — это дисциплинированность, следование установленному порядку, исполнение».

Развитие этого навыка тесно связано с тайм-менеджментом. Автор приводит в пример матрицу «Срочное/важное», в которой все дела делятся на 4 квадрата, исходя из критериев важности и срочности:

• 1 квадрат — важные и срочные дела. Это критические ситуации, неотложные проблемы или проекты с горящим сроком исполнения.
• 2 квадрат — важные и несрочные дела, например, профилактика, поиск новых перспектив, налаживание коммуникаций, планирование.
• 3 квадрат — неважные и срочные дела. Это телефонные звонки, маловажная корреспонденция, неважные встречи, беседы.
• 4 квадрат — неважные и несрочные дела. Проверка социальных сетей, выполнение рутины, праздность.

Срочное — то, что требует немедленного внимания, например, телефонный звонок.

Важное — то, что имеет отношение к результатам и поставленным целям. Мозг зачастую обманывается, принимая звонок срочный за звонок важный. И поэтому мы часто тратим свои драгоценные силы и ресурсы на выполнение того, что совсем не важно.

Максимальной активности требуют от нас важные, но не срочные дела. Именно на этот, второй квадрат нужно бросить свои силы: разрабатывать меры профилактики, устанавливать связи с партнерами или аудиторией, планировать мероприятия, подготавливать и обучать специалистов и так далее.

Какие инструменты нужны для работы во 2 квадрате?

• Согласованность между целями, видением, миссией.
• Сбалансированность. Не стоит пренебрегать другими областями своей жизни, акцентируя внимание только на работе.
• Сфокусированность с помощью недельного планирования.
• Учет человеческих факторов. Важно иногда ставить во главу угла не планы компании любой ценой, а самих людей, чтобы не испытывать чувство вины за отклонения от плана.
• Гибкость. Ваши нужды, особенности, стиль управления будут влиять на управление, и это вполне нормально.

Кроме этого, необходимо учиться делегировать обязанности и делать это с доверием. Оказанное доверие воодушевляет человека, и зачастую он способен превзойти самого себя.

• 1. Навык 4. Думайте в духе «Выирал/выиграл». Принцип межличностного лидерства

Только достигнув успеха в отношениях с самим собой, можно достигнуть успеха в отношениях с другими людьми. Теория утверждает, что взаимозависимость — это выбор независимых людей. Выстраивание любых взаимоотношений начинается в нашем собственном характере.

«Только став независимыми — проактивными, сосредоточенными на верных принципах, движимыми ценностями и способными организовать свою жизнь и действовать в соответствии с приоритетами, мы можем решить стать взаимозависимыми — способными строить многосторонние, прочные, высокоэффективные отношения с другими людьми».

Автор предлагает необычную метафору — эмоциональный банковский счет. Это чувство надежности, уверенности, испытываемые вами при общении с другим человеком. Добрые поступки, его хорошее отношение к вам создают некий резерв.

И даже, когда он вдруг ошибается, благодаря резерву ваше хорошее отношение к нему не будет существенно подорвано.

Как пополнять эмоциональный банковский счет?

• Стремиться понять другого человека. Это помогает устанавливать контакт и существенно повышает запас добрых взаимоотношений.
• Быть внимательным к мелочам, проявлять уважение и заботу.
• Выполнять обещания и взятые обязательства.
• Прояснять ожидания. Иногда люди могут ждать от вас одного поведения, а вы демонстрируете совсем другое, причем из добрых побуждений.
• Проявлять цельность личности. «Быть цельным — это обеспечивать соответствие реальности нашим словам, т. е. выполнять обещания и оправдывать ожидания».

А если вы сняли с эмоционального банковского счета некую сумму, то принесите искренние извинения, открыто признайте свою неправоту и постарайтесь снова пополнить счет.

Выделяется 6 парадигм взаимодействия между людьми:

1. «Выиграл/проиграл»
2. «Проиграл/выиграл»
3. «Проиграл/проиграл»
4. «Выиграл»
5. «Выиграл/выиграл или Не связываться»
6. «Выиграл/выиграл»

Именно парадигма «Выиграл/выиграл» легла в основу 4 навыка.

«Выиграл/Выиграл» означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны и удовлетворяют обе стороны. При принятии решения типа «Выиграл/Выиграл» обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий.

Людям с установкой «Выиграл/Выиграл» жизнь представляется ареной для сотрудничества, а не соперничества.

Фундаментом этой парадигмы является характер, его цельность и зрелость.

Используя «Выиграл/выиграл», вы не сможете развивать конкуренцию и соперничество, ключевые слова здесь — взаимозависимость, компромисс, доверие, сотрудничество. Человек, владеющий навыком «Выиграл/выиграл», преобразовывает конкуренцию в сотрудничество.

Если вы ищете решение проблемы в духе «Выиграл/выиграл», то постарайтесь представить себе проблему с точки зрения другого человека, постарайтесь его понять и выявить ключевые вопросы и заботы, относящиеся к проблеме.

Определите, какие именно результаты вам нужны и как их можно достичь. А затем действуйте!

• 1. Навык 5. Сначала нужно понять, а потом быть понятым. Принцип эмпатического общения

Умение общаться — одно из самых важных в нашей жизни. Когда вам необходимо повлиять на кого-то — жену, сослуживца, подчиненного, клиента, в первую очередь вы должны понимать его. Иначе ему покажется, что вы просто манипулируете им.

Ключ к влиянию — это личный пример поведения. Ваш характер дает возможность окружающим делать выводы о вашей личности, подсказывает, тот ли вы человек, которому можно доверять.

Принцип эмпатического общения подразумевает слушание с намерением понять собеседника. Для этого автор рекомендует использовать техники активного слушания, отложить все свои дела, сосредоточившись на коллеге, муже или сыне, задавать уточняющие вопросы, не осуждать и не выплескивать негативные эмоции в процессе беседы.

«Хороший инженер, прежде чем разработать проект моста, должен понять распределение сил и рассчитать нагрузки. Хороший преподаватель, прежде чем начать занятия, должен оценить уровень подготовки своих учеников. Хороший студент должен усвоить знания, прежде чем их применить. Хорошие родители должны разобраться, прежде чем судить или давать оценки. Ключ к полноценному суждению — понимание. Если вы сразу же начнете судить, вы никогда не достигнете полного понимания».

Сначала необходимо стремиться понять другого человека, а после этого важно приложить столько же усилий, чтобы быть понятым. Объясняя свою точку зрения, приводите аргументы, используйте однозначные, четкие фразы, позволяйте слушателю задавать вопросы и уточнять сказанное вами.

• 1. Навык 6. Достигайте синергии. Принципы творческого сотрудничества

«Университет представляет собой деятельность самого высокого порядка — подлинную проверку и проявление всех остальных навыков, соединенных вместе».

Принцип синергии — целое больше его частей. Связанные вместе, два бревна выдержат гораздо большую нагрузку, чем каждое в отдельности. Растения, выросшие рядом, переплетутся так прочно, что вам понадобятся инструменты для их распутывания.

Точно так же и люди — вместе они способны плодотворно сотрудничать, принося большую пользу в команде, чем в одиночку. Университет уважает различия, совершенствует сильные стороны и компенсирует слабые.

Настоящая Университет может возникать только на базе предыдущего, пятого навыка. Эмпатия, появляющаяся в ходе беседы, позволяет людям раскрываться, делиться своими тайными страхами или мечтами, что в конечном итоге приводит к сплочению группы и плотному сотрудничеству.

Стивен Кови советует перед началом какого-либо семинара, рабочего совещания дать людям возможность создать эмпатические связи, пообщаться, узнать цели, мысли и взгляды коллег на происходящее в компании, пополнить эмоциональные счета и только после этого решать рабочие вопросы.

Представьте себе семейный конфликт: муж хочет провести свой отпуск на природе и ловить рыбу с двумя сыновьями, а жена хочет поехать в другой город к больной матери. Они могут спорить и ругаться, так и не придя к компромиссу. А могут достигнуть синергии и вместе, сплотившись, решать эту проблему, выбирая разные варианты.

Например, в отпуск они поедут на рыбалку, а затем муж возьмет два дня отдыха на работе, совместит это с двумя выходными и отпустит жену к матери. Или они отправятся на рыбалку на место, недалеко от которого живет мама жены. Важно сплотиться, решая проблему, а не смотреть на нее с двух разных полюсов.

«Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия между людьми — различия в менталитете, в эмоциональной сфере и психологические различия. А ключ к тому, чтобы ценить различия, содержится в осознании того, что все люди видят мир не таким, каков он есть, а таким, каковы они сами».

• 1. Навык 7. Затачивайте пилу. Принцип сбалансированного самообновления

Представьте себе человека, который в лесу пилит деревья. Уставший, изможденный, выбившийся из сил, он возит затупившейся пилой по стволам деревьев. Вы говорите ему: «Заточи пилу!», на что он отвечает: «Мне некогда». Седьмой навык заставляет вас «заточить пилу».

«Навык 7 — это ваши личные ресурсы и средства. Он поддерживает и развивает самый ценный ваш ресурс — вас самого. Он обновляет четыре измерения вашей натуры — физическое, духовное, интеллектуальное и социально-эмоциональное».

1. Физическое. К нему относятся питание, упражнения, управление стрессовыми ситуациями.
2. Духовное. Подразумевает прояснение ценностей и соответствие им, обучение, размышление.
3. Интеллектуальное. Включает в себя чтение, воображение, планирование.
4. Социально-эмоциональное. В него входит Университет, сопереживание, внутренняя близость.

Нам необходимо последовательно развивать каждое измерение, являясь проактивным. Расходование времени на развитие седьмого навыка — это задача из квадрата 2.

«Это самое выгодное, самое крупное вложение из тех, которые мы делаем в нашей жизни. Это инвестиция в самих себя — в единственный инструмент, которым мы располагаем, для того чтобы преодолевать жизненные трудности и вносить личный вклад. Мы сами являемся инструментами своей собственной деятельности и, чтобы быть эффективными, должны признать важность регулярного „затачивания пилы“ во всех четырех измерениях».

Стивен Кови призывает следить за балансом развития физического, социально-эмоционального, интеллектуального и духовного измерений вашей натуры, не пренебрегая ни одним измерением. Самый ценный плод использования семи навыков — это достижение единства с самим собой, с членами семьи, друзьями и коллегами.

Роль лидера в современной организации

Не смотря на то, что лидерство это очень личностное понятие и мы автоматически примеряем роль лидера на конкретных людей, очень важно понимать, что лидер – это неотъемлемая часть группы, организации, сообщества. Бать лидером в собственном сознании недостаточно – им нужно быть для других.

Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения.

Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории. Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой.

В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции. Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной, и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Роль лидера в организации и его характеристики

3.1.1. Лидер в современных условиях. Качества и функции

Современные организации, независимо в какой сфере хозяйственной, административной или общественной деятельности они специализируются, поставлены в сложные условия. Требующие постоянной реорганизации и модификации и инноваций. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жёсткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, перемены в технологиях и сокращения жизненных циклов товаров. Умелое использование новых реалий и адекватная реакция на вызов окружения благоприятствуют развитию, но те же самые факторы, неправильно интерпретируемые руководством организаций и не приводящие к формированию быстрых ответных мер могут приводить к катастрофам.

В этих условиях на первый план выходит работа лидера. Нас интересует организационный лидер, т. е. человек, который одновременно является эффективным лидером и руководителем. Его задача - влиять на других так, чтобы они выполняли порученную им организацией работу. Во-первых, руководитель компании должен чётко разъяснить подчинённым направление движения компании. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании.

Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует высочайшего мастерства от организатора.

Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать и когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и лидерами групп.

Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер - последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. В группе лидер выполняет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм.

В современных организациях лидер играет главенствующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать даже при наличии высоких профессионалов. Лидер создаёт сплочённую команду последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Лидер - это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы обеспечить такое руководство командой, при которым её члены охотно, без принуждения добиваются достижения поставленных целей. Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

- Увлечённость: невозможно назвать лидера, который не обладает этим качеством.

- Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.

- Жёсткость: требовательность, стремление подчинить себя и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение.

- Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо.

- Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходиться делать, и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером.

- Скромность: качество противоположное высокомерию, умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие.

- Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.

Хороший лидер должен обладать совокупностью этих качеств. Он должен объединять в себе жёсткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер будет обладать этими качествами, то за ним потянутся люди и у него будет много последователей, что так важно для лидера.

Статус лидера определяет три фактора, или переменные:

Лидер: личностные качества и характеристики.

Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая.

Команда: нужды и ценности её членов.

В данном случае функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанных группы:

Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи.

Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды.

Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

Лидер любого уровня обязан заботиться об удовлетворении всех потребностях: задачи, команды и индивидуальных. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определённые функции. Функции лидера - это то, что лидер делает, в отличие от качеств лидера, которые говорят о том, каков он есть.

Функции лидера: постановка задачи; планирование; инструктаж; контроль; оценка; мотивация; организация; личный пример.

Задача - это то, что необходимо сделать. Задача, которую лидер ставит перед командой или другой организационной единицей, должна быть: чёткой; конкретной; ограниченной по времени выполнения;

реалистичной; перспективной; поддающейся количественной оценке.

Постановка задачи и доведение конкретных заданий, связанных с её выполнением, до сведения членов рабочей группы требует от лидера следующих действий: ознакомить группу с заданиями, которые ей предстоит выполнить; сообщить группе, что нужно делать и почему; разбить общий замысел на отдельные задания, которые необходимо распределить между рабочими группами; обеспечить координацию выполнения каждого задания; установить связь между целью подразделения и конечной целью организации; определить конечную цель организации и цели подразделений, а также установить связи между ними; повторно определить конечную цель, чтобы обобщить её, и выделить больше целей и задач, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели; довести информацию о конечной цели организации до сведения членов команды.

Чтобы обеспечить максимальную ясность при постановке задачи, необходимо разбить её на отдельные задания, определив при этом общий замысел и конечную цель.

Для любой организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию.

Инструктаж, или информирование персонала, это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами организации. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность: создать надлежащую атмосферу; поддерживать организационную работу; лучше узнать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.

Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнения других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.

Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было: подготовленным; понятным;

простым; ярким; естественным.

Большое значение для успеха инструктажа имеет уверенность лидера в себе. Это качество определяет способность лидера определить направления процесса, а также объяснить роль организации в целом и её отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом.

3.1.2 Контроль. Оценка. Компетенции лидера

Первоклассный лидер - это лидер, который получает максимальные результаты при минимальных затратах.

Чтобы контролировать действия подчинённых, лидер должен продемонстрировать свою способность к самоконтролю. Лидер должен иметь в своём распоряжении подходящие системы контроля. Всё это должно обеспечить лидеру возможность контролировать действия, которые должны и не должны совершать члены организации в процессе выполнения поставленных перед ними заданий. В качестве критерия эффективности контроля можно рассматривать то, насколько лидеру удаётся направлять, регулировать, сдерживать или поощрять действия членов организации, направлены на выполнение задачи.

Лидер должен уметь: оценивать последствия; оценивать эффективность работы организации; давать оценку членам организации и обучать их работе в команде; составлять своё мнение о людях.

Способность лидера оценивать последствия предполагает прогнозирование результата того или иного действия в техническом, финансовом и социальном плане, а также умение задавать членам организации наводящие вопросы, чтобы определить возможные последствия.

Оценка эффективности работы команды позволяет определить уровень эффективности работы организации в целом при выполнении того или иного задания. Оценивая подчинённых, лидер принимает решение о распределении долгосрочных обязанностей. Это всегда сказывается на результатах, поэтому способность правильно оценить человека - одна из важнейших характеристик лидера.

Существуют шесть принципов мотивации других людей: собственная мотивация; подбор работников, которым свойственна высокая мотивация; постановка реалистичных и перспективных целей; обеспечение прогресса как основного фактора мотивации; обеспечение справедливого вознаграждения за труд; признание заслуг работника.

«Мотивация индивида на 50% обусловлена внутренними факторами и на 50% - внешними факторами, особенно влиянием лидера, под руководством которого он работает». Этот принцип сформулирован Джоном Адаиром. Он иллюстрирует то, что помимо материальной мотивации, человек проявляет заинтересованность в работе, имеют место и другие факторы мотивации: успех; признание; интерес к работе; ответственность; продвижение по службе.

Хороший лидер создаёт в коллективе подходящий климат и возможность удовлетворения перечисленных выше потребностей на базе индивидуального подхода к каждому члену коллектива. Это одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером.

Хорошему лидеру свойственны следующие организационные способности:

самоорганизация - умение управлять собственной жизнью, в частности способность организовать работу, правильно использовать время и делегировать полномочия подчинённым;

организация работы коллектива - умение создать команду и обеспечить высокую эффективность её деятельности;

формирование организационной структуры - создание систем или процессов, в которых и посредством которых члены команды выполняют свои обязанности.

Лидер руководит процессом перемен и создаёт условия для получения определённых результатов. Руководство процессом перемен требует от лидера большого мастерства и незаурядных способностей. Лидер обязан заниматься организацией всех аспектов работы коллектива, имея чёткое представление о конечной цели, к достижению которой он стремиться.

Для эффективного использования лидерской роли требуются специальные навыки и качества, называемые на современном управленческом языке компетенциями. Именно эти навыки и качества обсуждались в первой части реферата.

3. 2. Перерождение руководителя в лидера

3.2.1. Ступени профессионализма лидера

Профессионализм руководителя заключается в его способности так организовать процесс деятельности организации, чтобы тратить минимальное количество времени на его обслуживание, тем самым оставляя максимальное количество времени на формирование перспективных замыслов и собственное совершенствование. В. К. Тарасов обозначает общее направление изменения роли руководителя по мере становления его профессионализма: от бурного, порой бестолкового деяния - к толковому недеянию. Неопытный руководитель сначала много думает над тем, какой приказ отдать. А уж после того, как отдаст, развивает кипучую деятельность, чтобы обеспечить его выполнение. Опытный руководитель сначала создаст условия для выполнения своего приказа. А уж потом, возможно, и не отдаст его вовсе, а лишь выскажет пожелание, и оно будет выполнено. Идеальный руководитель - вообще как бы бездействующий. Ему не нужно отдавать приказы, так люди и сами догадываются, что им делать. Ему не нужно спрашивать, сделано ли, если не было землетрясения или новой мировой войны, которая, возможно, и могла помешать выполнению. Он отдаёт только исключительные приказы, кардинально изменяющие направление деятельности.

Выделяют восемь ступеней в развитии любого первого руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается соответствующим изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от необходимости выполнять определённую организационную и управленческую работу, переложив её на плечи ниже стоящего руководителя.

Первая ступень (персонифицированный уровень управления). Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем человеком, которому подчиняются, и он освободился от необходимости доказывать подчинённым своё моральное право на руководство. Его роль заключается в том, чтобы: устанавливать порядок; доводить его до сведения подчинённых; контролировать выполнение поручений; поощрять и наказывать подчинённых по результатам контроля.

Руководитель находится в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на него. Вопрос, производительно ли при этом работает коллектив - вторичен и не является самым главным. Важно, что всё происходит только с его ведома и под контролем.

Вторая ступень (обезличенный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости решать проблемы загрузки подчинённых. Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь подчинённых, некоторые из которых оказывались не загруженными работой в ожидании его указаний. Всё упиралось в его пропускную способность. Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлением ролями, т. е. осуществлять обезличенное управление через общие приказы, правила, инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль, главным образом, состоит в организации разработки и утверждении этой самой документации.

Третья ступень (командный уровень управления). У руководителя уже «нет надобности организовывать выполнение собственных приказов». На предыдущей ступени после отдачи приказа требовались ещё время и силы именно на эту работу, и только после завершения мероприятий по организации выполнения приказа он и начинал, собственно говоря, действовать. В то же время издавались следующие приказы, которые исходили из того, что предыдущий действует с момента его подписания, что фактически не отражало существующей действительности. В результате время на организацию управления этих следующих приказов ещё более увеличивалось. Так нарастал нормативный хаос. И только когда руководитель научился издавать не приказы, а команды, руководитель освоил командный уровень управления. Теперь его роль главным образом состоит в стандартизации всех работ и процедур.

Четвёртая ступень (иррациональный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчинённых. Ведь его пожелания без всякого приказа теперь выполняются. Особое значение приобретают поступки руководителя, которые задают ценности фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное рациональное указание, он аппелирует к ценностям и эмоциям подчинённых. Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным же уровнем занимаются нижестоящие руководители (его заместители). Роль руководителя заключается в интеграции коллектива вокруг ценностей фирмы.

Пятая ступень (познавательный уровень управления). Здесь руководитель освобождается от необходимости использовать повествовательные обращения к подчинённым, он лишь задаёт вопросы. Последовательное задавание вопросов - большое искусство, позволяющее выявить слабые места, некачественную работу, небрежность, ложь, обман и т. п. Ведущая роль руководителя состоит в предвидении будущих проблем и перспектив, которые не могут разглядеть его подчинённые, будучи увлечёнными процессом. Через искусство задавания проблемных вопросов руководитель овладевает мастерством разглядывания мелочей и деталей. На этой ступени руководитель овладевает искусством управления на познавательном уровне.

Шестая ступень (дистанционный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчинённым. Он переходит в «запросный режим»: если надо - к нему обращаются. Он находится как бы в стороне от процесса, имеет возможность разглядывать дела фирмы со стороны, видеть её место и перспективы на рынке, в политике или в геополитике. Его ведущая роль заключается в том, чтобы за деревьями увидеть лес, что было невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая на вопросы, он обучает подчинённых решать такого рода вопросы самостоятельно, превращаясь тем самым в учителя, к которому ученики-подчинённые обращаются в трудную минуту, не беспокоя «по пустякам».

Седьмая ступень (акцептирующий уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчинённых: они обращаются к нему лишь с готовыми вариантами ответов. Он же лишь акцептирует один из вариантов. Руководитель становится лидером в чистом виде. Его роль - акцептировать ту или иную картину мира, которую предъявляют ему подчинённые.

Восьмая ступень (метафорический уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости управленческих контактов с подчинёнными. Они так воспитаны и обучены, что со всем могут справиться без него. Он же превращается в ту невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой крутится вся фирма. Он становится идеальным руководителем, «о котором известно только одно: что он есть». Но поскольку он - не действующий руководитель и никакого контакта с ним нет, то и быть уверенным в том, что он действительно есть, можно лишь веруя в это. Поэтому идеальный руководитель не отличим от легенды о нём. Он не тогда исчезает, когда умирает, а лишь когда рушится легенда о том, что он есть. Это - метафорический уровень управления. Здесь роль руководителя состоит в том, чтобы быть для фирмы системообразующей легендой.

В практической реальности роль руководителя нередко рассредоточена по различным ступенькам, в разных пропорциях для разных руководителей. При той или иной ступени зависит от степени обученности его подчинённых, их готовности занять нижеследующую ступень. По мнению Владимира Тарасова, ценятся и делают карьеру в организации те подчинённые, которые помогают руководителю взобраться на последующую из описанных восьми ступеней, а не тянут его вниз.

Представленные ступени профессионализма отражают фазы перерождения руководителя в лидера. Они затрагивают изменения как общей организационно-управленческой структуры, внутренней философии фирмы, так и мировоззрения самого руководителя. Для того чтобы руководитель мог стать лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических функции руководства и освоить другие -лидерские.

Поднимаясь по первым трём ступеням, руководитель активно освобождается от руководящих функций, делегируя их подчинённым. Эти ступени можно назвать функциональными: их может пройти любой менеджер. Но для того чтобы взобраться на последующие ступени, руководителю необходимо не просто делегировать полномочия, но и уметь инициировать необходимые изменения в моделях мира подчинённых, транслировать им новые ценности и быть открытым к собственному личностному и профессиональному саморазвитию. Можно сказать, что руководитель, сумевший подняться на последующие ступени, перерастает руководство и становиться Лидером.

На примере компании, в которой работаю я, очевидно, что в организации Руководитель и Лидер могут быть разными людьми и участвовать одновременно в одних и тех же процессах. У нас собственник бизнеса является явным лидером, причем руководство компанией доверяет другим людям. Он чаще выступает наблюдателем, советчиком, и в случае необходимости, может рассудить любую конфликтную ситуацию, но он делает это, только когда его об этом попросят. Тем не менее, он всегда в курсе последних новостей компании. Руководителями в бизнесе являются наемные сотрудники, безусловно заслужившие доверие, работая и развиваясь в компании много лет. Однако далеко не все из них являются лидерами, кто-то погружен в процессы и постоянно занят, кто-то закрыт по своей природе.

3.2.2 Роли и позиции лидера на стадиях формирования команды

Этапы делегирование руководителем полномочий удобно представить на примере изменения его роли и позиций на различных стадиях формирования эффективной команды. В настоящее время наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Поэтому профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные саморегулирующиеся команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и оптимизировать собственную деятельность. Роль и позиция руководителя по мере формирования команды меняется следующим образом.

Стадия 1. Начинающая команда. На этой стадии руководитель находится в центре всех взаимодействий в группе. Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их (нередко используя личный пример ),контролирует результаты и эффективность деятельности каждого подчинённого.

Основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в определении функций подчинённых, соразмерных их уровням компетентности и профессионализма, и в обеспечении их возможности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия.

По мере формирования профессионализма и самостоятельности подчинённых, руководитель делегирует им часть функций, которые прежде он выполнял сам.

Стадия 2. Команда переходного периода. На этой стадии, в то время как члены команды формируют соответствующую профессиональную компетентность и принимают на себя всё большую ответственность за выполняемую ими работу, руководитель освобождается от необходимости контролировать действия каждого подчинённого и предоставляет членам команды возможность напрямую взаимодействовать друг с другом при решении профессиональных задач. При этом внимание руководителя перемещается с контроля за деятельностью каждого конкретного сотрудника на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников.

Таким образом, основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в обеспечении возможности подчинённых самостоятельно и на прямую взаимодействовать друг с другом. А также в осуществлении контроля за общегрупповой деятельностью.

Стадия 3. Опытная команда. На этой стадии, по мере того как члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового командного взаимодействия, руководитель уже не испытывает необходимость координировать деятельность сотрудников и позволяет членам команды самим координировать общегрупповую деятельность. Он затрачивает все меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, соответственно, у него высвобождается больше времени на получение дополнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними отношениями группы.

Таким образом, основными задачами руководителя на этом этапе являются осуществление контроля за эффективностью деятельности команды и управление взаимоотношениями с внешними инстанциями.

Стадия 4. Зрелая команда. На этой заключительной стадии формирования команды (но не формирования профессионализма руководителя) она несёт полную ответственность за свою работу. По сути, руководитель в его привычной роли исчезает для её членов. Они сами решают большинство профессиональных и административных вопросов, самостоятельно планируют свою работу, распределяют роли и обязанности, преодолевают технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне.

На этом этапе руководитель получает возможность перейти на управленческий уровень. Он координирует взаимодействие различных команд и распределяет ресурсы между ними. По запросу команды руководитель может либо оказывать ей непосредственное содействие (в этом случае команда переходит на предыдущую стадию), либо привлекает для этого внешние источники.

Рассмотренные этапы становления профессионализма руководителя показывают изменения его роли и позиции. В качестве формулы профессионального становления первого руководителя можно признать последовательность: «Руководство - Управление - Лидерство». Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчинённым, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функции позиционного лидера.

Заключение

На вопрос о лидерах, становятся ими или рожаются, получен однозначный ответ. Лидером, безусловно, становятся, если человек этого сам хочет и стремиться. Немаловажную роль в становлении лидера играет воспитание в детстве, а также саморазвитие. К счастью сейчас существует множество теорий и пошаговых инструкций по тому, как развить в себе качества лидера. Если обобщить все теории рождения или развития лидера, кроме минимального акцента на чертах характера (уверенность, справедливость, душевная теплота, жесткость), во всех них также немаловажная роль отдается эмоциональному развитию человека и каждодневному труду над собой. Очень показательно , если хочется понять лидер человек или нет, для понимания соотнести его поведение с известным 21 законом лидерства Джона Максвелла. Они как бы обобщают все теории и рисуют портрет лидера.

Безусловно, нельзя забывать, что лидер и команда – единое целое, одно не существует без другого, поэтому вторую часть реферата я посвятила лидерству в организации.

В современных условиях на первый план выходит работа лидера. Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. Лидеру необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании. Лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации.

Для эффективного использования лидерской роли требуется специальные навыки и качества, которые называются компетенциями:

знание себя (способность различать и интерпретировать собственные настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на других людей);

саморегулирование (способность думать, контролировать и направлять свои импульсы и порывы);

мотивация (страсть к работе);

эмпатия (способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учётом их чувственных реакций);

социальный навык (умение находить общий язык, устанавливать и поддерживать отношения с людьми).

В качестве формулы профессионального становления первого руководителя можно признать последовательность: «Руководство - Управление - Лидерство». Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчинёнными, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функции позиционного лидера.

Организации нуждаются в эффективных лидерах. Для того, чтобы стать им, необходимо пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, надо перестать руководить

Список литературы

1. Кови Стивен, Семь Навыков высокоэффективных людей, Изд-во Альпина Паблишер, 2011 г.
2. Уоррен Беннис, Как становятся лидерами, Изд-во Эксмо, 2004 год
3. Дэниел Гоулман,Ричард Бояцис, Ричард Макки, Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. (Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э.), Изд-во Альпина, 2014 г
4. Тарасов В.К. Технология лидерства, Изд-во Добрая книга, 2017 г.
5. Джон Максвелл, 21 неопровержимый закон лидерства, Изд- во Попурри, 2007 г.
6. Евтихов О.В. Стратегии и приёмы лидерства: теория и практика. Изд-во Речь, 2007.
7. Нефф Т.Дж. Уроки лидеров/ Т.Дж. Нефф, Издательство АСТ, 2004.
8. Хесселбейн Ф., Голдсмит М. Лидерство без границ. Изд-во Альпина Паблишер, 2001.