Контроллинг проекта

Содержание:

Введение.

Контроллинг-это система управления достижением конечных целей предприятия. Контроллинг-это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга.

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить научно-технический прогресс.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнес планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу и т.д.

Практика контроллинга была заимствована из Англии, как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов. Сам термин «controlling» зародился в Америке, в 70-е годы понятие «контроллинга» перекочевало в Западную Европу, а затем вначале 90-х в СНГ. В определении, термин объединяет 2 составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент.

Новый механизм управления требует новых подходов, один из них - контроллинг, который находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования, экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента в целом.

Контроллинг проект

Концепция контроллинга проекта.

Контроллинг проекта (проект-контроллинг) – это один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих искусства управлять проектом в современных условиях.

Контроллинг проекта – это современная концепция управления, которая включает в себя процессы установления целей, планирования, управленческого учета, осуществления информационных потоков, мониторинга, контроля, анализа планов, результатов и отклонений с целью выработки оптимальных решений, дающих возможность наилучшим образом достигать поставленных целей проекта.

Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Контроль в проект-контроллинге не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана как в оперативном, так и в стратегическом аспектах.

Реализация новых проектов сопряжена с рисками — техническими (в процессе не будут достигнуты технические экономические показатели), временными (несвоевременная реализация проекта), финансовыми (превышение фактических затрат над запланированными).

Управление проектами это:

1) система функций — процесс управления заключается в реализации функций;

2) процесс принятия управленческих решений — выполнение определенной последовательности взаимосвязанных действий;

3) организационная система.

Принципы управления проектами:

1) принцип селективного управления — адресная поддержка инноваторов;

2) принцип целей ориентации проектов;

3) полнота цикла управления проектами;

4) этапность инновационных процессов и процессов управления проектами; 5) иерархичность организации инвестиционных проектов;

6) принцип системности, комплексности и т.д.

Контроллинг проекта - это процедура сбора и анализа информации о состоянии проекта и входящих в ее состав отдельных проектов, анализ и решение проблем, которые могут помешать успешной работе.

Разработка эффективных механизмов контроллинга очень важна для реализации интернациональных проектов. Задачей менеджера проекта является определение информации, которая должна присутствовать в отчетах о ходе реализации проекта, а также формы представления информации.

Каждая группа участников проекта (руководство компании, руководители проекта, сотрудники, работающие над проектом) нуждается в различных видах информации и в различных формах ее представления.

Для подготовки эффективных отчетов о состоянии проекта необходимо организовать периодический сбор информации и ее анализ на предмет соответствия плану работ. Удачным подходом является структуризация проекта - разделение его на составные части и присвоение каждой из этих частей уникального имени.

Полная структура проекта воспроизводится с помощью средств автоматизированного управления проектами. Каждый элемент структуры получает свой код, называемый ключом.

Каждому элементу, входящему в состав общей структуры проекта, ставится в соответствие описание работ, включающее в себя ключ, содержание работ, планируемый результат, сотрудников, участвующих в работе, а также график работ и калькуляцию затрат. Сотрудники предоставляют отчеты о ходе работ, а также о дополнительных затратах. Таким образом, достигается максимальная эффективность контроллинга и управления реализацией проекта.

Контроллинг проекта характеризуется рядом специфических особенностей, позволяющих выделить его среди других разновидностей контроллинга:

− является стратегическим контроллингом, так как ориентирован на достижение не оперативных, а стратегических целей предприятия;

− осуществляется по проектам, а не по центрам ответственности.

В каждом проекте задействовано большое количество центров ответственности, и поэтому контроллер должен обеспечить их взаимодействие для достижения поставленных целей с ориентировкой на длительную перспективу.

Система контроллинга в проектах должна обладать значительной гибкостью, быть адаптируемой к изменениям условий внешней и внутренней среды в период всего срока реализации проекта. Должны охватываться различные аспекты контроллинга, т.к. проекты в основном являются комплексными.

Для реализации данной концепции необходимо, чтобы контроллинг выполнял следующие функции:

• координацию управленческой деятельности по достижению целей проекта;
• информационную и консультационную поддержки принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления проектом;
• обеспечение рациональности управленческого процесса;
• оценки протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработки рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Концептуальные основы, сущность и задачи стратегического контроллинга проекта.

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения, которая отражает желаемое будущее организации. Однако это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий относительно того, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, производство каких видов продукции ей необходимо освоить и т. д. Все это в конечном итоге должно определить, выживет ли фирма в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Для реализации любого проекта разрабатывается стратегический план. Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно вносимых поправок в стратегию организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней или внешней среды.

Данную функцию выполняет стратегический контроллинг проекта: «своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегический план до возникновения оперативных недостатков».

Стратегический контроллинг проектов ориентирован на решение следующих задач:

1. Проверка стратегических проектов на их полноту и реализуемость.

2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических проектов.

3. Контроль стратегически важных решений на основе временных параметров.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок с учетом периода времени.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных процессов.

6. Проверка стратегической ситуации проекта на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с индивидуально установленными промежутками времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев.

8. Периодический контроль принципов деятельности организации, которые являются определяющими для принятия стратегических решений.

Стратегический контроллинг проектов включает в себя формулировку целей проекта, управление ими и пути их достижения поставленных целей.

Постановка целей проекта осуществляется с участием первого и второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Согласование целей проекта позволяет ответить на вопросы о смысле деятельности организации в целом и конкретного проекта в частности.

Процесс идентификации проекта с философией фирмы дает возможность высвободить ресурсы для обеспечения существования фирмы и поддержать ликвидность (решение проблем узких мест, экономического роста, внедрения инноваций); реализовать стратегию формирования общей руководящей цели фирмы.

Стратегический контроллинг проектов координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контроллинга проектов относятся:

1) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления в рамках проекта;

2) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

3) участие в постановке стратегических целей проекта;

4) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

5) мониторинг системы стратегических индикаторов показателей, в том числе отдельно во внешней и внутренней среде;

6) контроль процесса реализации общей стратегии проекта;

7) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Функции стратегического контроллинга проектов в организации оптимально могут быть распределены по различным её подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, могут решаться и осуществляться отделом контроллинга и\или отделом стратегического развития. Главным стратегическим контролером в условиях стратегического менеджмента может являться главный менеджер проекта и\или высший коллегиальный орган управления организации, который представляет интересы её собственника, или коммерческий директор.

Целевая задача стратегического планирования в проект-контроллинге заключается в обеспечении продолжительного и успешного функционирования проекта. Для этого необходимо формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это свидетельствует о его способности генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно также разделить на внешние и внутренние. Внешние зависят от успешной комбинации «продукт\рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования в проект контроллинге является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед менеджерами данного проекта.

Фазы стратегического планирования в проект-контроллинге.

Процесс стратегического планирования в проект-контроллинге можно разбить на следующие фазы:

- поиск и формулирование стратегической цели проекта;

- оформление и оценка стратегии проекта;

- принятие стратегического решения по разработке проекта.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) проекта и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернатив вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии проекта. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» проекта – разность между возможными реальными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации в проекте позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени.

На данном этапе разработки стратегии проекта следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Стратегическое решение по разработке проекта. Это последняя фаза процесса планирования проекта, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то число наиболее важных выбранных альтернатив сокращается. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры проекта.

Задача стратегического контроля в проект-контроллинге — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, её внедрения и реализации.

При формировании концепции стратегического контроля в проекте необходимо учитывать и решать следующие задачи:

1) формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

2) установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

3) определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

4) перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

5) фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

6) выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля в проект-контроллинге сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Проблема организационной структуры и взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Фазы стратегического контроля в проект-контроллинге.

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели проекта. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

1) формирования контролируемых величин;

2) проведения контрольной оценки;

3) принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля, каковыми могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предложения – сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса проекта и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе проводятся сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля проектов по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков проекта, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга проекта достаточно многообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др.

Главные функции в стратегическом контроллинге проекта – координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента проекта как процесса и всех его элементов как системы. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения в рамках проекта.

1.3 Разделы контроллинга проектов: методы и инструменты

Существуют следующие разделы контроллинга проекта: Раздел 1. Установление целей: - выбор и обоснование проекта в соответствии с целями и стратегией предприятия; - определение качественных и количественных целей проекта, а также выбор критериев, позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных целей. Раздел 2. Планирование: - превращение целей проекта в прогнозы и планы (сначала выполняют анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а затем на основании этого разрабатывают стратегию и план); - служба контроллинга советует, как и когда планировать и оценивать возможность реализации запланированных мероприятий, а не определяет что планировать; 23 - выбор критерия достижения цели проекта (если проект преследует несколько целей, возможно использование системы критериев); - контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также устанавливает, насколько планы проекта соответствуют целям предприятия, какова реальность их выполнения. Раздел 3. Управленческий учет: - отражение всего процесса финансово - хозяйственной деятельности предприятия по реализации проекта; - разработка структуры системы отчетности по проекту (она должна фиксировать плановые и фактические показатели по этапам работ, срокам, затратам). Раздел 4. Система информационных потоков: - разработка архитектуры информационной системы; - стандартизация информационных каналов и носителей; - выбор методов обработки информации для обеспечения руководства проекта и предприятия аналитической информацией; - проведение специальных исследований, определяющих состояние и развитие проекта и предприятия в рыночных условиях. Раздел 5. Мониторинг: - сфера практического применения мониторинга – это управление, а точнее информационное обслуживание управления в различных областях деятельности; - основные характеристики мониторинга – систематичность, динамичность, нацеленность на прогноз; - отслеживание протекающих в ходе реализации проекта процессов в режиме реального времени; - прогноз изменения сильных и слабых сторон проекта, возможность корректировки плана действий по достижению целей, и воплощение его в действие. 24 Раздел 6. Контроль: Предварительный контроль: - контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено «дерево целей» проекта, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели проекта); - контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают решать стоящие в проекте задачи); - контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям); - контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных в проекте целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий); - контроль планов (насколько различные планы проекта оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.); - бюджетный контроль (контроль над затратами проекта путем разработки бюджетов). Текущий контроль: - контроль и мониторинг внешней среды проекта с целью выявления "слабых сигналов"; - мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем. Заключительный контроль: - контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений). Раздел 7. Анализ планов, результатов и отклонений: - фактические результаты деятельности; - планируемые показатели; 25 - изменения внешней и внутренней среды предприятия, которые могут повлиять на осуществление данного проекта, и степень влияния этих изменений на достижение поставленной цели; - отклонения фактических значений подконтрольных показателей от плана с разложением на составляющие; - причины различий между фактическими и плановыми результатами; - персональная ответственность по каждой составляющей отклонения. Раздел 8. Рекомендации для принятия управленческих решений: - полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения в кратко- и долгосрочном периодах исходя из целей проекта (т.е. оценка всех релевантных результатов); - соответствие системе целей проекта и непротиворечивость; - приспособленность к анализу в условиях неопределенности; - объективность и доступность исходных данных; - универсальность; - гибкость (т.е. способность учитывать происходящие изменения); - учет специфики решаемой задачи; - соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия; - понятность и удобство в использовании; - измеримость и объективность; - ориентация на перспективу, возможность «раннего предупреждения». Методы и инструменты контроллинга, используемые контроллерами во всем мире и нашедшие свое отражение в документах, следующие. 1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей). Концепция ставит стратегию, миссию, цели и задачи предприятия в соответствие с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Комплекс системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес-процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. 26 2. Activity-Based Costing (Система распределения косвенных затрат). Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Система позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. 3. Theory of Constraints (Теория ограничений). Этот метод позволяет максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки. 4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества «Шесть Сигма»). Данный стандарт качества подразумевает всего 3-4 дефекта на 1 миллион операций. Это - квантовый эталон качества для производителей. 5. Strategy Maps (Стратегические карты). Данный подход графически отражает стратегические и бизнес-планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. 6. Open Book Management (Политика открытой отчетности). В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на признании, что, сотрудник, понимающий стратегию фирмы и ее финансовые результаты, будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели. 7. Swarm Intelligence (Принципы стаи) - коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более 27 высокой производительности при меньшем участии руководства. Указанный новый подход, иногда называемый «философией Амеба-менеджмента», дает возможность специалистам компании максимально проявить свои творческие способности

Заключение.

Концепция перехода экономики на проектное управление предполагает рассмотрение любой бизнес-идеи как проекта и, представляет собой уникальный набор скоординированных действий, направленных на достижение полезного результата нужного качества в условиях ограниченности используемых ресурсов. В последнее время проектный подход применяется к процессам, ориентированным не только на однократные (или циклические) процессы, но и на непрерывные (например, увеличение производства до указанного уровня исходя из заданных ограничений по бюджету, срокам и качеству), а также для решения государственных и муниципальных задач и проблем. Программы и проекты являются базовым инструментом управления изменениями в экономике. Программа (комплексный проект) представляет собой комплекс координированных взаимосвязанных проектов, обеспечивающих достижение масштабной цели на основе выбранной стратегии. Целью дисциплины «Контроллинг проекта» является формирование у студентов знаний и умений использования современных инструментов контроллинга проекта при решении задач развития процессов управления на различных уровнях, ориентации этих процессов на достижение конечных результатов с минимальными затратами времени и средств. При этом предусматривается усвоение методологии управления проектами как нового прогрессивного инструментария сферы управления.

Источники .

1. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н. Г. Данилочкиной. - М. : Аудит, ЮНИТИ, 1998.- 279с
2. Дайле А. Практика контроллинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2001
3. Гладченко Т. Н. Контроллинг: конспект лекций / Т.Н. Гладченко – Донецк : ДонГУУ, 2006. – 104с
4. Попова Л. В. Контроллинг: учеб. пособие / Л. В. Попова, Р. Е. Исакова, Т. А. Головина – М. : Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 192с.
5. Сухарева Л. А. Контроллинг – основа управления бизнесом / Л. А. Сухарева, С. Н. Петренко – К. : Эльга, Ника-Центр, 2002. – 208с.